精益生产方式改善生产线主要有什么问题
一个企业，如果没有营造一种全员自主改善的企业文化，所有精益管理工具必然大打折扣。
那么，企业在推行精益生产时，如何营造这种“全员自主改善的企业文化”呢?我们分别从以下三点进行论述： 一、精益改善从“员工理解和支持”开始做起：首先，我们提出两个问题：“企业做精益生产，做IE改善，效率提升了，人数削减了，但员工们更辛苦了，员工流失率也加大了，员工们的抱怨也更多了，怎么办?”“做精益生产，搞IE改善，不就是想让员工多干活少拿钱吗?不就是变相的裁员吗?谁愿意做改善使自己更辛苦?谁愿意做改善丢掉自己的饭碗”?以上两个问题，是不少企业在实施精益生产过程中听到的员工们的抱怨。
是什么原因导致员工对推行精益生产执如此的反对态度呢?总之，我们应该认识到，这种抵触是员工们担心精益改善会影响到自己个人利益的条件下衍生出来的。
这种抵触源于员工价值观和源于事实认识的抵触，抵触不是应该克服的对象，而是一种倾诉，是企业管理者应该侧耳倾听员工苦恼的时候到了。
大多数企业在推行精益生产时，对技术性层面进行了深入研究，但是，事实上单从技术层面上着手是解决不了现实问题的。
相反，对精益理解越深刻越是意识到技术性层面的重要性相对来说是较低的，而精益意识中的人本化意识却显得尤为重要了。
当今，价格竞争愈演愈烈，各家企业热衷于采用精益生产方式降低成本，甚至有些企业首先采取措施降低人工成本，把2个人的工作量交给1个人完成，这种做法短期内获得了盈利，却是很不人性化的，直接导致员工失去了工作动力，工作质量下降和一系列的劳资关系矛盾产生。
管理界有句名言：“要想员工满意，必须先让员工理解”。
但得到员工理解也非常困难，有些管理人员动用权力逼迫员工去做精益改善，他们连说服工作都不去做，更谈不上让员工理解了。
员工不按照他们的想法行动，他们便认为员工无能或干脆直接惩罚员工。
从来没有人就企业做精益改善的原因和目的向员工进行说明并回答员工所关心的问题。
这样做的后果是什么呢?精益改善活动往往变成了一阵风的运动。
管理大师德鲁克说：“百分之六十的管理不良来自沟通”。
企业在推动精益改善时，应该养成这样的习惯：当决定做一件事并希望得到员工理解时，须与员工面对面沟通，直到确信员工理解为止。
而在员工充分理解的基础上再开展工作，就能得到员工的支持与拥护。
二、精益改善要做到员工和企业双赢：现在，让我们看一个案例：两年前，笔者为一家医疗产品制造型企业做管理咨询，这家企业的总经理是一个“能人”，什么都亲力亲为，人不到四十岁，头发大多都白了，这位总经理经常抱怨干部和员工的能力太差，什么改善都要依靠他……这种现象，在很多企业普遍存在，很多中基层人员认为，改善与变革是领导的事，观望高层出高招，一味地“等、靠、要”。
而这样的结果是，中基层人员长期不进行改善与创新，始终不能提高自身的职业技能，高层则认为部属素质不够高，所以每一次改善，都亲力亲为，但中基层员工却积极性不高，敷衍了事，在这种企业环境中，精益改善方法不可能在企业中得到真正的应用。
刚才，我们提到了精益改善的人本化意识，提到了员工们并不关心精益生产（）改善的成效，也提到了全员自主改善的企业文化，要弄清楚这三点，首先要弄清的是做精益改善的目的是什么?是提升效率?降低成本?压缩生产周期?还是提高利润?提高效率是企业老板更关心还是员工更关心?提高利润是员工更关心还是老板更关心?答案肯定都不是员工。
如果这项活动变成员工更关心的话，那么，事态的发展就是另一个崭新的局面。
让我们再次分享刚才那个医疗器械厂的案例：随着工厂销售量的不断增加，生产产能严重不足， 导致交货期越来越长，质量事故重复发生，客户频繁抱怨。
由于随着订单的增加，员工的加班时间也就越来越长，最后，员工们干脆放慢工作速度，他们明白，反正都是干不完的活，快做与慢做的结果都是要长时间加班。
而那位喜欢亲力亲为的总经理，就变得更为忙碌了，但问题却并没有得到改良。
请问，如果是这种状态下导入精益改善，会成功吗?从精益的技术层面上看肯定没有问题，因为生产中确实存在着不少的六大损失与七大浪费，但从人性化的角度来看，却是非常难以成功的，因为，员工们开始抵御提高效率了，他们认为，提高效率就是牺牲员工个人的利益去满足公司的利益。
在这种状态下，管理人员要成功导入精益改善，首先要解决的是员工个人利益问题。
后来，这家医疗器械厂开始改变员工的绩效评估模式，采用了“工时产值奖”的制度，也就是说工时投入低而产量高的车间班组奖金就高，并采用了弹性调度工时制度，一天内员工只要完成规定的产量员工们就可以提早下班，这些措施，使员工们开始愿意去提高生产效率了。
然后，我们决定选择一条生产线做精益改善的“白老鼠”，事先管理人员与员工们充分沟通，承诺与员工们共同分享改善的效益，比如说原来生产线每小时的产能是100PCS，改善后达到每小时120PCS，多做的20PCS员工们就可以得到10PCS的改善效益奖金，后来，我们干脆在部份容易评估标准产能手工作业比例大的工序实施计件工资，这些措施的出台，充分激发了员工们的改善热情，员工们开始乐意接受更多的生产任务，生产效率在1个月内就提升15%以上，不良率却下降了2%。
国内企业推行精益生产大多不那么顺利，不是技术、工具、方法的问题，主要原因有两个，一是供应链的问题，供应链的问题主要表现在供应商不能准时保质送交货品。
二是内部执行力的问题，执行力的问题又来自于分配机制的问题，目前，国内流行一句经典语录叫“分配机制是第一执行力”，利益分配得好，员工执行力就高，利益分配得不好，员工执行力就差。
而在精益生产的推行过程中，往往内部“执行力”的阻力远远超过外部“供应链”的阻力。
员工喜欢去做受到奖励和他们利益相关的事情，先解决好这个问题，然后在全厂推广精益生产的成功率就非常高了。
企业在推行精益改善时，首先要考虑把员工收入的增长列为第一优先的改善指标。
员工们由于热爱工资指标，进而会热爱企业的其他指标，这样才能上下同欲，最终实现员工与企业同步增长。
一个企业的精益改善是否成功，关键取决于员工;员工是否积极参与改善，利益分享是核心要素之一，这是“原始的核动力”，不可忽视，不可小觑。
三、培养员工持续改善的习惯使精益改善效果最大化：丰田生产方式创始人大野耐一先生说：“当持续改善已经成为丰田员工的一种工作习惯，就证明丰田式生产已经获得了成功”。
那么，世界一流企业是如何营造这种持续改善和自主改善的文化氛围的呢?企业高层定出宏观目标和重大事项，具体计划的制订和执行由中层管理人员落实，中层管理人员每个季度必须主动申报重大革新课题，由高层审核可行性，每半年举办管理革新大会，汇报课题进度，评价阶段成果，接受大家的指正。
每个月举行管理改善发表会，发表人主要是各部门有作出改善的基层员工，给基层员工一个展示的舞台并嘉奖有改善的员工，并让员工通过发表享受到精益改善的成果美、劳动美、创造美。
甚至有些企业把员工的改善案例编制印刷成一本本精美的《精益改善成果汇编》分发给员工，或把员工的改善事例做成看板予以展示，让员工们享受到成就感和荣誉感。
在改善创新过程中，企业中高层管理者经常深入现场了解问题，搜集改善案例，亲自培训和教育员工，不断提高员工的职业素养，让员工在自身教育与实际案例的启发下，不断就本工序做出各种改善之举，涌现出更多的改善事例。
这样，无形中就在企业内部创造了一个尊重人，尊重知识，尊重创造的环境。
质量大师朱兰博士强调，“美国管理的最大的问题是没有把人的智慧给挖掘出来”。
如果将本文最终想表达的内容用一句话来概括的话，那就是：要使精益改善真正持久的产生成效，就必须做好组织内员工的激励，这种激励包含目标的激励、培训的激励、关怀的激励、支持的激励、荣誉的激励、物质的激励、晋升的激励。
通过激励，提高全体员工“改善的能力”，从而达到自主改善和持续改善这一理想状态。
这一想法产生正是基于“依赖少数的精英主义进行改善并不是最终落脚点”这一信念。
所以，我们提倡全员攻击型的精益改善。
企业文化奠基人劳伦斯-米勒说过：谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。
精益改善的文化内涵就是“沟通、激励、理解、人本化、双赢”。
如何改变欠发达地区的招工难，用工荒问题的建议
全世界人口最多的国家，十几亿人，怎么会缺劳动力呢
缺的是老板们心里想象的那种劳动力，或者说是曾经他们使用过的那种劳动力而已。
国家规定60退休，60岁以内的正常人都是正常合格的劳动者，每个守法国民都享受同等的权利，老板们凭什么可以理直气壮的要求工人必须是25岁以下（现在放松到35岁），招工条件比招兵和相亲还苛刻多倍，而很多人都认为正常
因为你们经历过那个老板黄金期，所以希望社会永远停留在那个时代，可是这个国家，政府，人民一代一代的努力，就是为了让他们的国民子女摆脱十几年前的心酸无奈，要让大家都有尊严的活着，是个人，是个劳动者不错，但不是个连工具都不如的“工具”。
很多老板们在嚎叫招工难，在叫员工是爷，那只是矫情而已，那简单的流水线作业，你要求25岁以下女工，我的大爷啊，我找老婆都找不到25岁以下的女工啊
有钱了你们不提升工艺，投入研发，更换设备，第一件事想的就是比奔驰，比宝马，比别墅，比谁的2奶漂亮，当这些你们享受完过后，你们终于厌烦了，开始比玩小明星，几十万过一夜。
十几年，那时候的广东等地制造业工厂管理太容易了，随便一个老粗，只要和狗一样听话忠诚会咬人会骂人就可以了，干活慢了点，张口就是“他妈的”等国骂上来，那时候企业总经理有句经典的名言：不干就滚蛋，四条腿的青蛙不好找，两条腿的人到处都是。
十几年前，前总理上任，第一件事情竟然是帮民工要工资，荒唐不啊
老板们连工资都可以不发，那还不赚钱啊
连工资都可以不发这老板也太好当了，老板们只能当那个不发工资的年代的老板，而不能当一个正常社会的老板，那就接受淘汰吧，因为不是一个正常的老板，更负不起一个企业法人的社会责任。
最后总结一下，随着社会的进步，中国的发展和进步，每个人的生活保障越来越健全，人们有尊严的活着，这是政府的奋斗目标，这些实现了。
那些招工要求25岁以下女工，周末不休，一天12小时的所谓“用工荒”就会越来明显，国家和人民的奋斗目标就是让他们的子女不再30天12小时无保险的工作，而是可以5天8小时，甚至4天8小时，这是中国人吃苦受辱要换来的结果和奋斗目标， 如果不能实现这些，你告诉我他们流血流汗流泪又是为何
就为了老板自己发财买奔驰而已
他们欠你得了
中国的光棍都有几千万，25岁的听话能吃苦会干活的女工肯定会永远荒下去的，也许非洲女工还多，印度女工还多，可他们没受过基础教育，没受过中专大学教育，老板们也看不上，可中国的父母和国家培养了这些优秀的儿女，不能只成为老板们理想的私人财富，她们也是家庭和国家的财富。
健全你的保险，兑现国家的劳动制度，尊重员工的人格，你的公司永远不会有用工荒，而这也是社会历史进步的趋势，浩浩荡荡，逆之者亡。
如果有一天，一个58岁的叔叔去你们企业去应聘操作工，企业的人事不要惊讶，很平常的登记面试安排岗位，这时候依然没人干活你再来谈论民工荒吧。
为什么现在职介部收费反而倒给求职者返费
因为现在用工荒，企业招不到人，只好花钱委托中介来招，中介也不好招人，只好把企业给的钱分给求职者一部分。
那么问题来了，中国为什么会出现用工荒呢
第一，蜜罐里被娇惯坏了的老板们 十几年前，无数人南下广东打工，当然也有个别做生意发财的，那时候的工厂招工是什么样的呢
别急，看看招工条件就知道，1、25岁以下，女性优先。
这在当时的制造业，是大部分人事写招工启事的默认内容和一个不是规则的规则，大部分劳动密集性的电子厂，玩具厂，服装厂在招工的时候都要25岁以下的女工，在这些企业里70%以上的员工也是女性，而这个苛刻的条件在当时是那么的理所当然，理所当然的那么荒唐，我们国家60岁退休，企业招工要求25岁以下，那35岁的呢
45岁和55岁的呢
他（她）们怎么办
他们没有就业的权利吗
而招回去的员工85%以上都是在生产流水线上天复一天的干那简单固定的手工作业，无任何技术含量，35岁，45岁，55岁的怎么不能干
为了管理容易，招工都优先招聘女性，25岁以下的女性，在当时很多人都习以为常的要求，今天想想，很多人找老婆都找不到25岁以下的，能找个25岁以下五官端正的都激动不已，而一些老吊丝更是要求小，28岁，30岁只要嫁不要彩礼房子少花钱那都当捡了宝似的，可在那个年代，劳动密集性工厂的招供条件比大部分搬砖吊丝找老婆的要求高多了。
25岁以下，女性优先就完了吗
那你错了，下面还有，要健康证明，不能携带乙肝等疾病，视力达到XX以上，有些还要求身高1.55\\\/1.65以上等等,在今天的世界上,很多国家的征兵都达不到这条件,都在一再的放宽要求,比如美国很早就允许近视眼当兵，比如传说中的日本把征兵条件放宽到1.4米以上,而在当时的制造业,这些苛刻的招工要求远远超过了如今很多国家的征兵条件，而当时的工厂30天几乎无休，无险无金（个别工厂有也是不全），每天上12个小时的班也是常态。
在面对这个25岁以下的荒唐条件要求下，无数人默认了，那是很多农民和穷人的无奈，也是这个国家的无奈，国家还穷，就业岗位少，基础建设还落后，能建立完善工业体系的地方还不多，本土的生产技术水平还低下，不得不依靠外资来干，容忍默认了人家的苛刻要求，那时的老板真是爽啊，那简直成了上帝。
二、高高在上的感觉无视员工的人格 十几年，那时候的广东等地制造业工厂管理太容易了，随便一个老粗，只要和狗一样听话忠诚会咬人会骂人就可以了，干活慢了点，张口就是“他妈的”等国骂上来，那时候企业总经理有句经典的名言：不干就滚蛋，四条腿的青蛙不好找，两条腿的人到处都是。
而员工只能接受默认这种漫骂和侮辱，那时候发生了韩国某主管羞辱内地员工的事件，那时候无数台干随意的辱骂大陆员工，在那些老板们眼里，员工是什么
是个工具吗
那你错了，因为工具很贵重。
下面给你具体说说： 每当定单少或者排程没衔接上稍微有几个小时空闲的时候，员工都被几人一组的安排在车间里，一遍又一遍的用酒精擦拭地板，机台和工具箱等，一遍遍的擦，擦到一尘不染，那些机器设备都是宝贝，甚至连简单的工具箱，产品周转箱都是宝贝，因为很多都靠外国进口的，员工嘛那就无所谓了，遍地都是啊
曾经几次亲眼见到，台干为了立威，无事生非或者小提大做的找茬，现场开除了公司保安和产线员工，那个被开除的保安道歉又道歉，而保安所犯错误几乎就不是错误（仅仅因为早晨做广播体操他喊操喊的太快了），可保安那无助的眼神终究敌不过台巴子处长那果断坚决的叼拽酷，当场摘了厂牌，立刻结工资走人，下面几百个员工列队默默的看着，90%的人都清楚，这不过是没事找事，杀鸡给鸡看而已。
三，企业是个有社会责任的法人 混迹江湖多年了，以前每次听见某些小老板说出一堆长篇大论，什么员工要求加工资啦，今年又不好干啦，很辛苦啦等等，完了来一句，中国经济要崩溃，政府欺负我们开公司的，中小企业无法活了。
仔细找找，发现这些人很多都是投资100万左右，自己本身无行业的长期专业技术积累，也无高级别的知识水平，更无先进的生产工艺经验等等，大都是很普通的一个人，赚了几十万块，找亲戚凑点，贷点款，弄个百来万，就要开始当老板，就希望和想象中的老板一样发号施令坐享受其成，干一点活就上来抱怨，没法混了，自己干比的员工还多，员工是爷爷自己是孙子云云，何其荒唐啊
当老板容易吗
当然不容易，你想分享别人的劳动剩余价值，做在“剥削”的位置上，当然很难，如果很容易，那10几亿人有几亿都去当老板了
类似很多投资百来万成天在嚎叫的那几个无才无知识的老板，有时候觉得他们和小丑一样，如果融资百来万就可以轻松的当上老板，轻松的赚钱，而且还不用带头去劳累，那我三天之内就可以融100万，我可一当老板了吗
而我身边的同学朋友具备如此能力的多如牛毛，他们都可以去当老板了吗
充其量就是个开小面馆的水平，没有行业先进的技术水平，没有高级别的知识储备，想创业开公司，想搞企业，就必然要带头干活，必然要吃的最差，起的最早，睡的最晚，否则谁给你卖命啊
因为就算成功了你是那一将功成，你那几个工人只是打包默默回家的万骨枯而已。
而往往就是这类人天天左感叹，右悲哀，说这个工人是爷，那个工人是爷，其实员工从来都不是爷，是爷还会去打工吗
他们只是想做回有正常人格的人，不再继续当孙子了而已。
四，用工荒了吗
世界人口最多的国家会缺人
上面简单的列举了几点常见的现象，我想30岁以上，出门在企业工作过的同胞很多会有体会和感同身受，因为中国的很多老板们企业们经历过那个上帝般的黄金岁月，如今那个岁月不再了，经过一年又一年的努力，开始建立基本福利保障，提高收入生活水平，增加农民的收入，几亿民工和他们的子女们开始活的有尊严，在解决温饱之余，逐步希望自己活的有点样子，工作做不好你可以批评指导，但你不能在“他妈的”的骂我了，你可以解雇我，但不能再无所忌惮的嚎叫四条腿的青蛙不好找了。
国家规定60退休，60岁以内的正常人都是正常合格的劳动者，每个守法国民都享受同等的权利，老板们凭什么可以理直气壮的要求工人必须是25岁以下（现在放松到35岁），招工条件比招兵和相亲还苛刻多倍，而很多人都认为正常
因为你们经历过那个老板黄金期，所以希望社会永远停留在那个时代，可是这个国家，政府，人民一代一代的努力，就是为了让他们的国民子女摆脱十几年前的心酸无奈，要让大家都有尊严的活着，是个人，是个劳动者不错，但不是个连工具都不如的“工具”。
很多老板们在嚎叫招工难，在叫员工是爷，那只是矫情而已，那简单的流水线作业，你要求25岁以下女工，我的大爷啊，我找老婆都找不到25岁以下的女工啊
有钱了你们不提升工艺，投入研发，更换设备，第一件事想的就是比奔驰，比宝马，比别墅，比谁的2奶漂亮，当这些你们享受完过后，你们终于厌烦了，开始比玩小明星，几十万过一夜。
五，员工工资所占几何
由于在公司也是核心重点员工之一，所以成天接触产品成本分析，经常接触财务报表以及会计所的审计报告等，很多劳动密集性制造业工厂，员工工资所占产品成本25%不到，员工工资涨了20%，25%的5分之1，占产品成本的5个点而已，而一个公司的经营成本包含了很多乱七八糟内容，更包括了一些隐藏的拿不出桌面却存在的内容。
提高一个点的效率，降低一个点的不良率，产生的价值以及附加价值都很多（产品不良导致的间接损失也挺大），可没几个人愿意用心专注在这上面。
老板们的黄金时代过去后，很是怀念，偶尔骂骂 ，常常抱怨。
好比你曾经上街在路上捡了一块金子，后来上街再没有金子可捡，你就不爽了，你就开骂了
这合理吗
十几年前，前总理上任，第一件事情竟然是帮民工要工资，荒唐不啊
老板们连工资都可以不发，那还不赚钱啊
连工资都可以不发这老板也太好当了，老板们只能当那个不发工资的年代的老板，而不能当一个正常社会的老板，那就接受淘汰吧，因为不是一个正常的老板，更负不起一个企业法人的社会责任。
全世界人口最多的国家，十几亿人，怎么会却劳动力呢
缺的是老板们心里想象的那种劳动力，或者说是曾经他们使用过的那种劳动力而已。
最后总结一下，随着社会的进步，中国的发展和进步，每个人的生活保障越来越健全，人们有尊严的活着，这是政府的奋斗目标，这些实现了。
那些招工要求25岁以下女工，周末不休，一天12小时的所谓“用工荒”就会越来明显，国家和人民的奋斗目标就是让他们的子女不再30天12小时无保险的工作，而是可以5天8小时，甚至4天8小时，这是中国人吃苦受辱要换来的结果和奋斗目标， 如果不能实现这些，你告诉我他们流血流汗流泪又是为何
就为了老板自己发财买奔驰而已
他们欠你得了
如果有一天，一个58岁的叔叔去你们企业去应聘操作工，企业的人事不要惊讶，很平常的登记面试安排岗位，这时候依然没人干活你再来谈论民工荒吧。
时代给过不同的人辉煌，时代也让不同的人担当过，老板的奔驰一年的过路费，油费，保养费，换轮胎费等要花30万，如果让他给一个分厂的工程部拨个30万研发费用，那简直比死了亲爹还难受，这样的境况，如果有一天你的企业生存不下去了，你有何可漫骂抱怨的
抱怨政府，抱怨员工，就剩下自己永远是对的
政府盘剥了企业家们
可每个人知道越有钱纳税的比例越低，而且硬是把富豪榜上的名单一年一年提升。
中国的光棍都有几千万，25岁的听话能吃苦会干活的女工肯定会永远荒下去的，也许非洲女工还多，印度女工还多，可他们没受过基础教育，没受过中专大学教育，老板们也看不上，可中国的父母和国家培养了这些优秀的儿女，不能只成为老板们理想的私人财富，她们也是家庭和国家的财富。
健全你的保险，兑现国家的劳动制度，尊重员工的人格，你的公司永远不会有用工荒，而这也是社会历史进步的趋势，浩浩荡荡，逆之者亡。
面试时问我行政管理具体工作是什么，怎么回答
行政管理工体来说是比较琐碎复。
它的具体工作职责范围跟一个企业规模的大小，及组织机完善程度紧密相关。
概括起来说，行政管理在企业中主要有管理、协调、服务三大功能；其中管理是主干，协调是核心，服务是根本。
究而言之，行政管理的实质就是服务。
\ 从协调方面来说，行政管理者不能简单地以传达领导的命令、完成领导交办的任务为满足；行政部门应主动做好上与下、左与右、里与外的沟通，在充分沟通的基础上做好协调。
\ 从管理方面来说，行政部门不能满足于在日常事务的层次上做好领导的参谋和助手，还必须在公司的经营理念、管理策略、企业精神、企业文化、用人政策等重大问题上有自己的思考，并且在实际工作中加以贯彻落实，成为领导不可缺少的高参和臂膀。
\ 从服务上说，行政部门要甘当幕后英雄的角色，以服务于企业为最终目的，做好后勤服务工作。
\ 行政人事工作内容:\ 1、公司规章制度、岗位制度、考勤制度的制定、攥写、修改、执行。
\ 2、国家的相关劳动法律法规要懂，有一定的了解。
劳动法、合同法、社会福利等等\ 3、公司各岗位绩效考核、奖惩制度方案、制度、执行等。
\ 4、公司内外部文件、资料、档案的规范化、统一化。
\ 5、公司人员招聘、录用、签定合同、辞退等。
\ 6、公司办公用品的采购、管理、发放。
\ 7、来访客人接待、对外员工社会保险、营业执照年检等行政事务办理。
\ 8、公司会议布署、记录，人事档案、资料管理等。
\ 9、各部门的管理、监督，协助总经理或董事长做好公司各项管理工作。
\ 10、部门员工的沟通协调，员工与公司间的沟通协调。
\ 搜了些资料，不知你能不能用上。
参加面试前，最好能自己假设可能会出现的问题并组织好答案，或是把头脑中与求职意向相关的知识梳理一下，做到思路清晰，有条理性，这样会心中有数。
好运哦
企业是选择用人的时候，是才为先还是以德为先
回答问题之前首先要理含义。
关于人才的定义，《现代汉语辞典》的注：“德才兼备，有某种特长的人”。
企业的竞争最终是人才的竞争，企业用人，“才”是不可或缺的，因此，当企业在招聘人员之时，也往往把具有什么文化与技艺等放在重要位置。
“人才就是财富”、“有才就有一切”似乎成了企事业单位用人和求职者不约而同的一种共识。
由此可见，“人才”，最大的特征是“德才兼备”。
有德无才算不上理想的人才，有才无德同样称不上是合格的人才。
如果用人只重视所谓才能或技能，却忽视其做人应该具有的道德品质，结果往往是适得其反。
这是一个真实的事例：一企业招聘王、刘两名业务员，通过两个月的工作，小王初露头角，以出色的才华给公司带来了不少利润，得到了同事的羡慕和老板的赏识。
老板多次在会上表扬，并把她作为业务骨干予以培养。
为了尽快实现个人的私欲，她一味地讨好老板，看老板的脸色行事，并精心揣摩老板的心理，曲意奉承，博取老板欢心，没过多久就坐上了业务部经理的位子。
此时，她的本来面目渐渐露出水面，高傲自大，无事生非，使各部门之间产生严重隔阂，矛盾重重，把一个好端端的公司弄得乱七八糟，给企业造成了不小的损失。
但是，与小王相比，小刘在工作中脚踏实地，善待本职工作，敬岗敬业，为人诚实，从不争名利，乐于助人，尽管没有得到重用，但依然努力做好自己的工作，最终不仅为企业创造了经济效益，也以自己的优良品德和善于做人得到了大家的认可，并使自己的企业在客户与在业界都赢得了好评。
在用人“德”和“才”的取舍上，一直存在着先后之争。
有一种说法：治乱世时，需要“才先”；而在和平之时则需“德”先。
这种说法从某种意义上讲，虽有一定道理，但总是让人感到有失偏颇。
“德”是根本、是长远，并非应急时就能造就的。
“德”好比方向盘，“才”犹如发动机。
无德之才，犹如失去方向盘的汽车，会误入歧途，而发动机马力愈大，其危害愈烈。
对此，孔老夫子的观点是：“为政以德，譬如北辰居其所而众星拱之。
”司马光在《资治通鉴》首卷中也给宋神宗讲：才和德是不一样的，二者的关系是“才者，德之资也；德者，才之帅也”。
并指出：德胜才谓之“君子”，才胜德谓之“小人”。
翻开历史，有“才”而无“德”的人，往往不是一事无成，就是身败名裂。
如“才尽”之江郎，如遭万人唾弃之秦桧，等等。
著名的三星集团，早在1957年就开始提出公开甄选人才的依据为人品、智能和健康。
董事长李秉哲在用人时，首先看中的是人品，然后才是才。
他们要求员工首先要学会做人。
中国有句古话，先做人后做事，做人是做事的基础，人都做不好，难免做坏事。
意大利诗人但丁有句名言：一个知识不全的人可以用道德去弥补，而一个道德不全的人却难以用知识去弥补。
所以无论企业单位还是事业单位，用人都必须注重德才兼备，那种过分看重才能而忽视品德的做法，不利于人才的成长与事业的长远发展。
以德服人管理企业就就是管理人，如果企业的人都是没有“德”的人，如何让员工努力工作，如何让员工为企业的发展尽心尽力
员工只有具备“德”的才能，才能更好的发挥积极性为企业创造更多的财富
一个有德无才的官多数不会为国家的繁荣富强做出多大贡献，一个无德有才的人往往是祸国殃民
职位越高对德的要求也就越高。
企业招聘人的时候往往首先是看人，如果这个人都不合格，才再好也很难录用。
正如对方所说，“我们的辩题重点指的是企业用人以才为先还是以德为先”我方观点强调：德先行，再看才
德为最先 中国的国民教育，往往忽视了，高学历的德育教育往往很不到位，哎，还是体制问题，要好好调整一下了，不然我国的将来不堪想象以德为先，很多有才能的人品质恶劣，不重视公司和职业的道德，背叛和盗窃。
。
。
。
。
。
个人私生活更是糟糕中，如果一个男人，乱搞男女关系，你认为他的对你忠诚吗
能有敬业精神吗反正我不会用这样的害群之马，你会吗
这样的人和谁一起工作你能放心吗
你能用心吗?我赞成以德服人 首先无论任何一个企业他都是从小做起的..没有小何来大..而要想将一个小企业从小发展成大的企业,,你光有一个人才你行吗?,到时候说不定你人财两空呢..任何一个企业都需要大家同心协力才能做好而这,便需要一个良好的品德在中间平衡... 以德为先 重申我方观点“一个有德无才的官多数不会为国家的繁荣富强做出多大贡献，一个无德有才的人往往是祸国殃民
”此道理拿到企业也是一样的效果，由此看出企业为才是用只是企业在饮鸩止渴
古人圣训：攘外必先安内，对企业来讲内部没有一个安全，平和、忠诚的企业氛围，其将会得不到长远的发展，而上述条件是需要以人德为基础。
德先才后。
人德是多年身处的环境点点滴滴熏染出来的，不是朝夕间能教出来的，可见德之优可谓来之不易。
人才是通过书本，社会实践，前辈经验，个人理解、学习、运用得来的，可见人才是可塑造，可后天教育学习得来。
“德之不易，才之可塑”正说明了用人应以德为先。
以德为先 企业用人，才固然重要，但，必须要看什么样人的才。
德，是做人的根本、基础、前提。
那么前提、基础不就是先吗
所以，德为先。
阶段：陈词 作为现代的企业来说,在当今这样一个大的市场经济条件下,商场如战场,那么就应该选用能胜任本职工作的人,这样才能更好的发展企业。
至于德行,应当属于个人问题,只要不干扰工作,理所当然，德行在选人的时候位居其次，选人当然用有才的人。
商场如战场，什么叫战场，就是硝烟滚滚，危机四伏，一个不小心就会把小命给赔掉了
人家用尽各种才智来对付你，可你却想着我是一个道德高尚的人，人不动我我不动人，人若动我 我忍一忍过去了
这样能行吗
我们今天的辩题是企业用人，那么本身他就有了一个前提，就是他已经有了一个管理者，只要这个管理者是德才兼备，那么在用人上，肯定要用“有才能、有能力”，为这个企业创造财富和利益的人。
如果大家了解历史的话，那咱们就把这个范围扩大，把一个企业当成是一个国家，那么管理者就是一个皇帝，现在需要用人来替他治理、稳固江山，那么他需要用的是什么人。
德的重要我们不否认，但我们要分清轻重，分清大小。
从古至今，向来是治时用贤臣，乱世出英雄，其中最为看中的便是“才”。
唐太宗也有弑君之嫌，宋太祖也有谋逆之过，但他们都是旷古明君。
弑君谋逆怎么能算是有德呢，可事实是他们名流千古，瑕也成瑜。
因此我方观点为：企业用人，以才为先。
第二阶段：质询 现在的市场竞争是何等的激烈，并不是用德就能解决的。
请问对方二号辩友，您在写简历的时候会不会侧重写您做了多少好事呢，还是侧重说明您具备哪些才能和技术，以及您所学的专业。
因为企业招聘的是人才而不是慈善家。
我想再请问对方二号辩友：一般企业在面试新人的时候，初试是不是先选才呢，答案是肯定的，也就是说，无才或是才能比别人低的，根本就过不了第一关。
所谓的第一，当然就是为先，只有过了第一关，公司才会考察你的德。
企业用人以才为先，是为了能用人才来创造利润。
企业生存并不是乐善好施，养一批品德高尚的人来让企业停滞不前。
试举例：一个德高望重的道长，他的德非常高，但他能为企业做出什么贡献呢
难道企业需要花重金聘请他来扫地吗
什么叫企业，什么叫利益，企业是需要创造利益的，无才怎么能创造利益呢
再者：无才又何来的德
受过教育的人，品德肯定在没有受过教育的人之上，这就说明了道德应该建立在文化知识的培养之上，一个不知道上厕所应该去公厕的人，那他肯定会随地大小便。
企业选人的时候，首先注意的是您的学历，而不是所谓的道德，因为才能是道德的体现，我们所谓的才也就包括了德，所以才能是道德的前提，无才何来德。
因此企业用人看中什么样的人
答案是：才子也
第三阶段：小结社会飞速发展，人才资源短缺，而企业的生存和发展需要人才。
一个人没有才能就会很快的被淘汰。
才华是在工作、生活中体现的，他的言谈举止、他的思维模式都能说明这个人是否有才。
而往往面试中会先看到他的才华，日后才能看到他的品德。
所以在选择中应该是才先行。
有一个记者曾对一家台资企业的总经理做过采访，那位总经理坦诚而明确地表示：“企业用人才的关键是看应聘者是否适合企业的岗位要求，即有无适用价值，这是招才用人的客观依据，适用即人才；若不适用，纵然你是名牌大学毕业，具有硕士博士学位，具有很高的品德也必须舍弃。
”用人单位总是希望招聘到的人才能够胜任岗位工作，能够为企业创造价值，因此招聘人才关键在于其工作能力、学识水平是否适应岗位需要。
企业与企业间的竞争是多么的残酷啊，难道企业用人就是想用没有才却空有德的人来战斗吗，那么这个企业还是早点清算财产免得把命赔了好
再退一步说，我方的观点是以才为先，并不一定就是无德，只是侧重讲“为先”二字罢了，为先的含义我想就不用再费口舌解释了吧
当然，并不否认在企业中的某些管理人员必须以德才能服众，但这里的德其实就是体现在专业才能基础上的另一种才能。
所以，企业用人还是以才为先的!第四阶段：自由辩论 我方刚刚已经强调：其实德也是为人处世的一种才能
才已经把德涵盖在里面了，企业对才的要求其实也间接的对德做出了要求。
可见企业以才为先是有道理的
一个人才救活一个企业，一个人才使一个企业在同行中出类拔萃，这样的例子屡见不鲜。
这说明什么问题
在很多情况下，企业里只有一个人才的确是不行的；但在更多情况下，企业里恰恰就是缺少一个具有领军能力的人才。
如果企业里有这样一个具有领军能力的人才，而他的德行在某些方面也许确实不怎么样，但并不足以影响到企业的声誉和发展，这样的人用不用
秦荟是奸臣，但大家是怎么知道他的
若不出名，若不是大臣，由何谈奸臣
他怎么是大臣的
是皇上看中了他的才，才重用他的，这不是以才为先吗
接下来，我们总结一下我方以上说“企业用人以才为先”体现在哪里：第一，一个人的才能可以在最短的时间内就显现出来，例如写一个市场开发的策划书，开发什么样的产品能增强企业的竞争力的建议书等等，象这些只要是真有才能的人都可以在很短的时间内完成。
可是有德的人呢，当企业要其写一份如何开发市场的策划时，由于没有能力去写，难道他要写上自己的品德是多么的高尚，自己是多么的无私，等等和策划书没有任何关系的语言，你说企业要的是谁用的又是谁呢。
而且他口中所说的德都是自己给自己的评价，企业没有长时间的了解又怎么知道你是不是那样的人呢
第二，假如这时企业急需要有相关经验的营销人才去开发市场，而且时间很紧迫，这时有两个人去应聘，一个人手中有市场营销证而且还有相关经验的工作经验，而另一个只有舍己救人、拾金不昧的荣誉证书，那么你说企业这时会用谁呢。
企业最重要的就是利润，就是效益，就是如何在市场上立足，一个企业如果不能有创造利润提高效益的人才存在，那么这个企业必将在如此激烈的市场竞争中被淘汰，而这些人才的获得就是靠企业不拘一格的聘用。
企业不是慈善机关，不可能先考虑其他人其他企业的利益，他们必须先让自己存活了，才能回报社会，才能讲德也才有资格去讲德。
成王败寇，对方辩友难道觉得做为寇的企业败在什么地方呢，是没有道德的帮助，还是没有人才的帮助呢。
再者，企业对道德的要求是不一样的，道德对企业的确很重要，甚至关系到生死存亡，但是企业的道德要求是建立在企业能够在竞争中存活了，开始稳定的发展了，那么这时企业才开始要求员工要有职业道德，要团结合作等。
如果一个企业连生存都是问题，如果还在讲究道德，不是很可笑吗
我们把三国比喻为三个企业，其中的一个企业的负责人就是刘备，那么他的手下关公，张飞，诸葛亮都是些什么人
关公，上马威镇百万雄师，下马通晓春秋战国，可谓是难得一见的高才，可是德浅。
张飞，能打好战，勇猛无敌，可是火气暴躁，德也稍浅。
诸葛亮，上知天文下知地理，有自知之明，从他立志甘愿扶助他人成其霸业可以看出，诸葛亮德也稍浅。
那么请问对方辩友，作为刘备企业用的到底是什么人呢，难道还不是以才为先了吗
因此从以上方面，我们就可以总结出一句话：企业要想生存就必须用有才能的人，所以企业用人以才为先
第五阶段：总结我方观点是企业用人以才为先。
才，即是知识和能力，历史上推动人类进步和生产力发展的难道是靠德吗，不是
靠的是宇宙的精华，人类的才能
历史上以才而垂名千古的名人比以德垂名于千古的多得多，比如牛顿，爱因斯坦，居里夫人等等等等，实在是太多了。
还有对方辩友似乎在以点盖面，象破坏公司的人毕竟是少数，我方不是说德不重要，而是说我们不能因为是少数而放弃了我们的主流，即企业用人以才为先。
就好比我党现在一直强调的要以经济建设为中心而淡化阶级斗争是同样的一个道理啊
并且社会的高速发展使我们不得不对才的培养更为迫切，德是隐性的，而才是显性的，现在我们高考考的是什么
的确我们签定了一份诚信承诺书，但是高考考的就是我们的才啊
请对方辩友面对现实吧，不要以点盖面，更不要脱离现实来纸上谈兵了
我们双方靠的是什么在这里辩论，也是才啊
人才举，事业兴，国运昌!我方一直在重申，我们没有把德完全否决，我方说的是才对企业的作用更大，而德只能是促使才更好发挥的辅助剂。
有德无才，那是无能；有才无德，那是祸害。
既然是人才,自然要以才为先 因为时间仓促，，我真的只可以先给你这些不要耽误了，，祝你好运，，你现在变成二辨了
对了记住临场发挥很重要，，灵活的掌握资料，，可以在那个环节都能用到，， （他人严禁抄袭） 一辨开篇： 德才兼备的人是我们所追求，但金无足赤，人无完人，现实中企业用人在“德”和“才”的要求上孰轻孰重呢
壹）状况而定 情况一： 正方1）企业陷于困境 人才紧缺,我们需要的是才，会对企业马上带来效果，带来效益，人无完人，只要能带来效益的人就是人才，不管黑猫白猫 只要能捉住耗子才是好猫啊。
反方1）企业平衡发展过程中，我们看重的是品德，它会使企业更加有凝聚力，能让企业繁荣 ，能更加平衡地向前发展 注意事项：题目：企业用人是以才为先还是先以德为先
注意为先两字，说你再过程中，你无可以否定，另一者的存在，不可以被人家抓住文字游戏的错误， 情况二： 现在的企业越来越重视人才的思想素质和个人品质，企业需要的是有一定的（忠诚度、踏实恳干、积极求上进且富有团队精神）的员工，当然还要有一定的吃苦精神。
1）水准以及任何的个人情况＝同样／相等 反方有利条件：如果以学历或以专业来用人，可以说能抓一大把，在同学历同专业的人员技能相差不大的情况下，只有以德选人，而且， 从企业长远利益考虑，他也需要一个品德良好的人才来助企业前进。
所以，现在的人才在拥有一定才能的同时，更要注重个人品质和修养的提升 正方反驳：在这里，情况都相同了，就根本无法说哪个为先哪个更重要了，对方辩友，我们说真正的条件是哪个为先（加强语气）。
一般企业用人会考虑这样一些用人指标，包括学历、专业、专业技术职务（职称）、年龄、工作年限以及其他一些获奖情况等量化指标， 那么我想问对方辨友了，为什么公司对学历、专业、专业技术职务，工作年限以及其他能力的范围上的要求会这样的大呢
我想质问对方辩友，你会去请一个什么都不懂得人但是很有品德以及对同事好的人还一个有能力又能给公司带来利益／业绩的人呢
反方如果说：1）然我会去选一个有品德的人，然后在对他进行培养，，之类的话语，， 你方就说，那么我就只有祝你好运了，， 2）当然我会去选择一个有品德的人，即使一个人在有能力，但他居心不良，想对公司不利的话，那么请问了，我还请他做什么
你方立刻反驳，，对方辩友请注意啊，不从来没有说那个人怎么的居心叵测，怎么的坏，他只是一个有能力的人而已，，不要跑题太厉害了，， 肯定他们没话说。
。
。
反方有利条件：现在社会上流行“唯学历论”，认为学历高的人才就是好人才，这当然是不可取的。
虽然高学历代表着接受的教育程度高，但并不能证明高学历的人才就是最适合岗位要求的人才。
然后正方反驳说：请注意，我们是在讲这同一份工作，适应两者1）有能力的 2）有品德的 问题就是，要选哪个，，而不是说他到底是不适应\\\/适合这份工作。
可以给二辨来当盘问小结，，， 引申：：：墨子曾经说过:国不存其士,则亡国矣. 请问是什么意思呢
不知道不帮你回答，知道的话你也要说你不满意，，说一你就说， 说的是,一个国家不选用贤士,则国家必然灭亡,一个企业用人也是如此,一定要选对人,才能有更好的发展,你说是先考虑什么呢
不想而治，企业用人的时候到底还是先选用有才能的人啊, 对方辩友。
。
。
他要反驳的话 ，，你就说，你么你就要问墨子为什么要这么说了，， 肯定全场大笑，幽默加分，，，没错，， 正方有利条件：： 作为现代的企业来说,在当今这样一个大的市场经济条件下,商场如战场, 那么就应该选用能胜任本职工作的人,这样才能更好的发展企业, 至于德行应当属于个人问题,只要不干扰工作,理所当然德行在选人的时候位居其次,选人当然要用有才的人. 反方有利条件： 现代的企业要想长足的发展,选人的时候不仅仅要选用有才能的人,个人的综合素质也是当前用人的一个重要标准, 所谓的企业文化,要从基层做起,从每一个人做起,所谓人间正道是沧桑也是这个道理,哪怕一个人再有才能,可是没有德行也不足以担当大任, 才能不行,是可以通过企业的文化等多方面的环境陪养出来的,所以企业用人应该以德行为先,退而其次才是选用有才能的人. 那么正反就说：你要是想要培养他的话那么就就不如让他重新去上一下小学，重新让老师去培养，这是企业（加重语气） 你哪有那么多时间让他去慢慢培养，，简直荒谬之及，，你倒不如去请个品德高尚的傻子来让他慢慢“培养”那多好啊 ，，哈哈，，多方辨友还有什么说的。
。
\\\\ 问题补充： 二辨盘问： 1）请问对方辩友，对企业产生绝对影响公司业绩的是员工的什么
它们肯定说是什么员工的表现以及市场这段期间的竞争，，不同的时段有不同的影响，，之类的话，， 然后你们就在自由人第一次的总结发言时，说：我们不同意你们刚才的答案，，当然\\\/很显然我方辨友的所指的是全年的综合\\\/平均业绩，那有何来时间的关系，，、、、 那么我就来告诉你，，是员工的能力以及处世方式，，这些都能体现出他们的能力，，是才能啊，， 2）为什么 现在的事业率这样高
他们也许会说，，是竞争激烈，也可能说是人口太多了，， 这样的话你们就胜券在握了，，呵呵，，在总结的时候，你们就可以讲，，明显的，，刚才对方辩友已经同意了我方观点，，为什么会竞争激烈呢〉
就是意味着有能力的人太不胜枚举了，，那么人口多也不成立阿，，是金子在哪里都发光啊，，他们失业就说明他们的能力当然没人家好啊，，再次的阐述了我方观点，，谢谢，， 对了，，他们肯定会问，，对方辩友为什么人们常讲，，有德便是才啊
你们就回答，，那么让我来告诉你，，说那句话的人绝对是想体现出品德的重要性，，而根本就是一个修辞方式来的，， 依照这句话，，那么那些品德高尚的人但不具备知识才能的人，就全被请去做知识顾问了，，那么10年寒窗苦读的意思就是我10年都在很艰难的以及在很困苦的条件下学习吗
当然这又是一个修辞手法。
。
。
对于企业文化的建设有什么看法和建议
如何塑造企业文化，主要包括： 中国缺少的并不是先进的文化理念和优秀的人才，缺乏的是正确理解企业文化，并将其转化为企业的管理制度和员工的日常工作，并全力推行的管理者。
在我们长期为企业做企业文化咨询的过程中，结合中国实际，总结出许多行之有效的塑造方法。
一、 提炼企业经营理念并加以宣讲 1． 行业特点分析：企业文化要与行业特性和企业的经营特点相一致，别人的企业文化，未必适合你的企业。
2． 广泛征求意见：企业文化并非只是高层的一己之见，要得到大家的认同，首先要征求大家的意见，很多人把企业文化认为是总经理文化、高层文化，这是不对的，企业文化首先应该企业大多数员工都认同的文化。
为了做到这一点，企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。
不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。
3． 提炼核心理念：在我们为企业做咨询的过程中，首先问企业老总的一句话就是：“您能用一句话或者一个词来概括公司的文化吗
”很多企业的老总都要思考半天，其实如果不是在第一秒就回答出答案，这时答案已经不重要了，说明这个企业的文化并不明晰，连老总都不能马上说出，更何况基层的员工呢
因此，我们在为企业做咨询时，都是建议企业必须首先树立自己的核心价值观念，而且要成为企业员工都认知和认同的理念，同时在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。
比如海尔，“真诚到永远”已经由最初的产品和品牌的理念，上升为一个企业的理念，成为海尔企业文化的核心。
4． 扩展为理念体系：企业应该有一个核心的价值理念，但基于这样的理念，还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，这样才能使企业文化理念体系完整起来。
比如海尔，围绕他的核心理念，形成了完整的理念体系：人才理念——海尔赛马不相马；质量理念——有缺陷的产品就是废品；兼并理念——吃修克鱼；研发理念——用户的难题就是我们的难题。
在这些理念背后，又有相应的办法和制度作为支撑，使整个理念体系变得生动而有效。
5． 沟通渠道建设：企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。
同时，企业高层在接受媒体采访时，应有意识地宣扬企业的文化，让顾客和客户认知本公司的文化，只有产生了对企业文化的认同，才能成为公司的忠诚客户。
二、 转化为相应的制度 1． 把制度落到纸面：不少企业的企业文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造，一方面在于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面就是对企业文化的塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主的，如果把他变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。
其实并非如此，优秀的文化要落到纸面，让大家有法可依，有章可寻。
尤其对于人力资源制度，包括招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等，都应该深刻体现出公司的企业文化。
著名的惠普公司，他的文化非常强调对人才的培养，因此他制定了完善的培训制度，员工从入职开始，就一步步地接受各种有针对性的培训。
另外，作为制度的一部分，惠普把培训也列入每个经理人的职责，他们90%的培训课程是由经理们上的。
在惠普公司的理念中，认为这是投入产出比最高的投资。
惠普公司只所以能成为行业内的楷模，就在于不仅树立了一种优秀的“以人为本”的文化，更把这种文化生根发芽，制定了科学的制度来落实这些优秀的理念。
2． 存在就是合理吗
不少企业重新树立了自己的文化，但是如何修改公司现有的各项制度，使其与公司的文化相融合，是个难点。
在我们做咨询的过程中发现，不少企业的管理者发出这样的疑问：“你们做的制度的确很科学，可我们现在的制度感觉更合理。
”请问“存在的就一定是合理的吗
”企业多年形成的制度有很多历史的、现实的和人为的原因，在进行战略调整、文化重塑和组织变革后，很多制度已经根本不适应企业的发展了，比如很多企业的薪酬政策，很明显的有忽视绩效考核、因人而异、级差过小的现象，但是企业同时担心如果实行市场化的薪酬制度后，会激发员工的矛盾，引发企业的不稳定，因此陷入取舍的两难之中。
企业里有不少领导者最初是变革的积极推动者，可一旦这种变革有损自己的利益，他马上就会成为反对力量。
所以在进行企业文化塑造时，企业领导者必须先问问自己，下定决心了吗
自己会首先遵守相应的规章制度吗
三、 理念故事化，故事理念化，并进行宣传 1． 理念故事化：优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而是让所有的员工，甚至是临时的员工都认同你，这才叫卓越的企业文化。
企业在导入新的企业文化时，首先应该根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进行宣传和表扬，并从企业文化的角度进行重新阐释。
海尔总裁张瑞敏“砸冰箱”的故事耳熟能详，是理念故事化的典范。
2． 故事理念化：在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。
在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。
四、 跨越沟通，让你离员工更近 1． 称呼的艺术：企业文化要大处着眼，小处着手。
不要以为企业文化有多高深，作为高层管理者，只要你在日常工作中稍加注意，一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。
在惠普，即使对董事长，都是直呼其名。
同样的，在联想集团，从总经理到基层员工，大家都提倡直呼其名。
通过这样的称呼，拉近员工之间的心理距离，从而提升员工之间的凝聚力。
如果您是以为老板，明天见到你的一位下属，试着只叫他的名字，看看效果如何。
2． 定期走访：高层管理者是企业文化的“设计师”和“牧师”，既是建设者，也是传播者。
不要离你的员工太远，抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。
通用电器在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。
总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。
3． 定期接见：不管是大型的公司，还是小型的企业，作为高层管理人员，定期（每月或者每季）安排一个固定的时间，单独会见一下那些来自公司基层的员工，可以是表现突出的，也可以是问题员工，倾听他们的意见和建议，不仅使您更具亲和力，而且使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅，让您更多的了解基层的真实情况。
五、 以身作则，最为关键 1． 企业高层的角色：作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。
有一次一个企业老总问我：“你觉得塑造企业文化什么最关键
”我告诉他：“是你先把自己塑造成为企业文化的楷模!”一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成和推广起着至关重要的作用。
一次我辅导一家企业做企业文化，他们老总说自己非常重视人才，希望企业理念在这方面有所体现，在我们谈话时，恰好安排要面试一个中层经理，当他的秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不开。
”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。
企业的高层领导往往是各种理念、制度的直接破坏者，他们负面的言行对企业文化的破坏作用更大。
2． 从点滴做起：很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。
作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。
在思科，广泛流传着这样一个故事，一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生，大老远地从街对面小跑着过来，这位员工后来才知道，原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。
因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。
再比如GE公司，他有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁，也随时都拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。
试想我们国内的许多公司高层管理者，你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗
塑造企业文化的办法有很多，但根本的还在于企业管理者尤其是高层管理者，有没有决心和勇气先把自己塑造为企业文化的典范，能不能首先自己先认同并传播公司的文化，这是决定企业文化成败的关键。
有谁知道明道国际系统
听人说系统创始人很牛的。
有这样一个人，有着一个伟大的梦想。
永远把帮助别人放在第一位，建立最适合中国人的直销系统---明道国际系统。
近十年的激情超越，近十年的系统历练，近十年的善爱同行。
明道家人一起拼搏，一路收获；一起分担，一同感动；一起学习，一路成长；一起成功，一路欢笑。
明道系统，是一个让你感受温馨的家庭，是一所供你终生受益的学校，是一种明理、崇儒、厚德、宣道的文化，是一个成就人生的事业平台，这就是明道
中国的明道
世界的明道
明道愿景：弘扬中华传统文化，成为全世界最被人推崇的系统。
明道使命：创建卓越的系统帮助更多的人成就非凡人生。
明道文化：仁义礼智信温良恭俭让忠孝勇恭廉明道理念：明理、崇儒、厚德、宣道。
二十一世纪的中国，迎来了直销系统新一轮的文化搏杀，试问谁敢争锋，不可妄加定论。
但我们可以透视群雄，预示谁将是中国直销市场最终的胜者，谁是直销系统新思想的开创人。
明道系统就是这样一支队伍，背负着打造直销品牌系统的重大历史期望，把中华传统文化与中国直销实践相结合，积极为直销文化作出有益探索。
他们开创了直销系统文化发展的光明大道，为直销企业的经济发展描绘出了品牌创新的锦绣前程。
吸取中华传统文化儒家思想之精髓，提炼指导直销文化建设的系统理念，不断总结、完善与提高，形成了富有特色的明道体系文化理论，创造了崭新的直销系统文化品牌。
明道系统的领导人从浩如烟海的中华传统文化中寻找新的突破口，巧妙地把中国传统文化融合进系统文化的建设上来，从而形成了明道系统新的文化格局
警句名言一般的文化概括，成为明道体系直销业务运行与团队发展的思想理论，指明了明道体系所要承担的传播文明，发展企业，促进和谐、有益社会的重大历史使命。
今天，我们站在行业发展的角度上来看，明道体系的文化理论，其含量与深度，无疑超越了当今所有直销系统的思想水平，从文化的高度奠定了中国未来直销系统文化理论发展的领军基础。
以共同创业，成就人生为信念，以明道文化为纽带，积极实践，促进明道文化品牌得到业界认同。
系统运作思路成熟，流程清晰，优势明显，模式先进，蕴含着强劲的市场文化威力。
明道系统领导人在十多年的市场实践中，坚持遵循了这个事物发展的客观规律，积极参与企业市场营销，不断吸收各企业文化的长处，完善系统运作的各个环节流程，在团队价值观、运作模式、操作方法、发展规划等多方面取得了突破性进展，形成了完整而鲜明的明道系统运作模式和特色，成功地树立了直销系统建设中的文化品牌。
现在我们来一一解读明道体系的文化精要，奉献给明道家人一个崭新的直销系统新观念。
文化背景五千年灿烂中华文明，哺育出勤劳智慧的中华人民，作为世界上唯一一个延续至今未曾中断过的人类文明，其宝贵的精神遗产在这个民族的儿女身上沉淀至今，从未消失，反而不断发扬光大，这就是中国传统文化思想。
并在世界范围内逐渐形成了巨大的社会影响力。
特别是在物欲横流的当今社会，中国传统文化思想更加体现出了跨时代的优越性。
系统是一群成功者将经验总结、提炼形成有效的原则性的运作模式，是个性到共性的升华，是为了帮助不同的人去获得成功的一个平台，它需要有深厚的文化思想来佐证。
而明道体系，则是由一群行业精英汇聚而成，他们都有过搏击商海的成功经历，更有长期浸染中华传统美德的思想根基。
他们有着共同的梦想和目标，要创立一个系统，能够弘扬五千年中华民族优秀文化，帮助更多的人成功，让更多的人有能力回报社会，让这个社会更加和谐、美满。
于是，明道系统顺应天时、地利、人和，应运而生
核心思想明道系统也是一个让你感受温馨的家庭，一所供你终生受益的学校。
它是你我的明道，中国的明道，世界的明道
明道的核心思想是：仁爱、忠义、礼和、睿智、诚信、温和、善良、恭敬、节俭、忍让、忠心、孝悌、勇敢、谦恭、廉洁。
定义理解什么是系统，这个问题长期以来一直困扰直销界，众说纷纭，莫衷一是，始终没有准确的定义。
明道体系对体系的科学解释是：体系是成功的系统对你提供常年持续不断的支持。
有时还把系统称为书、录音带、课程光碟、各种培训会议、咨询领导人和所有传递信息的任何手段。
体系对于团队建设的重要性表现在：使团队在正确的理念下形成统一的思维模式、行为模式，通过培训可使大多数人形成相同的价值观，同时集众人智慧创造出可被复制的成功模式。
运作模式明道体系集中华悠久的国学文化之大成，为家人们构建了宽广而恢弘的国际事业平台
通过明道体系卓越的文化理念和成功的运作模式，为个人事业提供全方位的支持。
“简单、易学、易复制”，明道体系融合互联网、商业网、人际网、教育网的优势于一体，四网合一，为您成就人生的非凡梦想
体系特色特色之一：形成了不离不弃的坚强集体。
明道体系始终坚持以高尚的人格影响人，以崇高的理想激励人，以先进的文化感召人，以诚实的真情凝聚人。
十几年来，无论走到哪里，这个系统都在“仁义礼智信温良恭俭让忠孝勇恭廉”系统文化的感召下，从未出现分崩离析状况，反而愈加团结，同舟共济，形成了不离不弃的坚强集体。
患难与共，手挽手，心连心，一路走来，相伴相随，传承中华文明，弘扬明道精神，在直销业界创造了辉煌的业绩，留下了许多可歌可颂的英雄赞歌。
他们是值得我们学习的坚定团结的好榜样
特色之二：在运作中成功的实现了系统化和规范化。
——在工作方法上摸索出一套易于复制的技巧。
直销事业本身就是复制的过程。
通过对直销过程中的各个环节进行整理，把握重点，总结出易教、易学、易复制的观念、规律、知识、方法、技巧等，形成可以复制的模版，然后对每一个人进行复制和灌输。
这样一来，每个人都可以成为系统的“智慧产品”。
这种“智慧产品”，秉承明道系统的文化理念和思想精髓，掌握系统传授的工作方法与业务技能，按照系统指引的工作方向，团结带领一批批志同道合的伙伴们走上了创业道路，走上了振兴中国经济的发展道路。
——在市场运作模式上形成了“四网合一”格局。
首先是充分利用现代科技的网络优势，把互联网引进到系统运作的工作中来。
其次是加强系统教育工作力度，通过对产品性能、企业文化、系统思想、市场形势、工作技能等的培训，达到提高素质，推动业绩的教育目的。
三是大力发展人际网络。
四是扩大产品经营范围，努力形成多向辐射商业关系网。
“四网合一”的运作格局，保证了明道系统市场通道的建立与畅通。
靠什么他被媒体及学员尊称为“亚洲实战演说家”
靠什么他六个月时间组建三万人的团队
靠什么他把年营业额25万的企业，短短三个月营业额提升2700多万的业绩
靠什么他让培养了近千人月入十万的销售精英
靠什么他在没有资金、人脉的情况下开始创业
靠什么他得到教育训练界许多老师认可和赞誉
靠什么他得到许多系统运作大师们的青睐
靠什么他能月入百万
靠什么他从初中只读了两年级能够成为国际注册职业培训师
靠什么他能荣获诸多荣誉
张海彬一位因快速倍增业绩而充满传奇色彩的年轻人。
这个世界上想成功的人很多，但在年轻时就成功的人并不多；这个世界上会说话的人很多，但能巡回全国对着数千人演讲的人并不太多；这个世界上会写文章的人很多，但能被出版成书并且畅销的人并不多；这个世界上会说的人很多、会写的人也很多，但会做成事的人并不太多；这个世界上成功的人很多，但愿意分享成功经验以帮助别人成功的人并不多；这个世界上有梦想的人很多，但能坚定自己的梦想并把他变成现实的人并不多；如果有一个人能同时做到以上这几点的话，那他就不是平常意义上的人您想知道他是谁吗
他是一个推销员、用他的热情向全世界推销着他的梦想；他是一个演讲家、用他的激情在舞台上传播着他的智慧；他是一个企业家、用他的眼光构筑着他的商业王国；他是一个作家、 用他真实的内心在书写着他的人生；他是一个侠客、 用他坚定的毅力一步步的在走自己的路；他是谁
他是一位非常平凡的人，却有着非凡的经历，也许在人海中偶然遇到他时也不见得他有特别之处，但只要你走进他，就会发现他有着超凡的能量。
他、初中只读了两年级；他、做过十六种不同的工作，渴望能打造出一片自己的天地；他、屡战屡败，屡败屡战，却丝毫不退怯，依然勇往直前；他、22岁成为国际注册职业培训师，并在上海成功举办大型演讲会；他、23岁就录制潜意识CD《梦想成真》并且轰动一时；他、23岁就在全国数百家企业及上百所高校巡回演讲；他、经历了无数次困难与挑战他、还有更多故事在继续……他就是---张海彬，国际注册职业培训师，曾任多家中外知名企业总经理及项目负责人，特别是在营销策划及市场开拓领域卓有建树。
曾在国内最大跨国营销企业带领数万人团队创造惊人业绩，具有近十年营销经验和营销历史，被业内称为“营销奇才”， 自2001年以来，张海彬先生一直致力于营销行业的研究和实践，通过十年的积累和创新，形成了一整套系列化、科学化的思想理论及操作方法。
他的创业历程一直被业内传为佳话，它的系统建设模式也成为大家广为复制的实践宝典。
2002—2006年自创经典营销培训系统，最具影响力的顶级创新课程《MAB倍增业绩国际课程》、《21世纪的赢家战略》、《财富行销》等。
十年来，为企事业单位、联通、电信、保险公司及营销公司举办大型培训1000余场，被企业经理人及营销团队的领袖誉为成人教育金牌讲师、营销界超级教练、企业管理专家及咨询顾问。
精通销售、说服、行销、创业、理财、演讲、心理、领导等倍增业绩技能，并融合开创了教育界最实效的倍增业绩课程，是倍增业绩教育的终极教练。
他培养月入10万的销售冠军800多名，月入1万的销售精英不计其数。
他被学员及媒体尊称为：亚洲实战演说家
