精益生产方式改善生产线主要有什么问题
一个企业，如果没有营造一种全员自主改善的企业文化，所有精益管理工具必然大打折扣。
那么，企业在推行精益生产时，如何营造这种“全员自主改善的企业文化”呢?我们分别从以下三点进行论述： 一、精益改善从“员工理解和支持”开始做起：首先，我们提出两个问题：“企业做精益生产，做IE改善，效率提升了，人数削减了，但员工们更辛苦了，员工流失率也加大了，员工们的抱怨也更多了，怎么办?”“做精益生产，搞IE改善，不就是想让员工多干活少拿钱吗?不就是变相的裁员吗?谁愿意做改善使自己更辛苦?谁愿意做改善丢掉自己的饭碗”?以上两个问题，是不少企业在实施精益生产过程中听到的员工们的抱怨。
是什么原因导致员工对推行精益生产执如此的反对态度呢?总之，我们应该认识到，这种抵触是员工们担心精益改善会影响到自己个人利益的条件下衍生出来的。
这种抵触源于员工价值观和源于事实认识的抵触，抵触不是应该克服的对象，而是一种倾诉，是企业管理者应该侧耳倾听员工苦恼的时候到了。
大多数企业在推行精益生产时，对技术性层面进行了深入研究，但是，事实上单从技术层面上着手是解决不了现实问题的。
相反，对精益理解越深刻越是意识到技术性层面的重要性相对来说是较低的，而精益意识中的人本化意识却显得尤为重要了。
当今，价格竞争愈演愈烈，各家企业热衷于采用精益生产方式降低成本，甚至有些企业首先采取措施降低人工成本，把2个人的工作量交给1个人完成，这种做法短期内获得了盈利，却是很不人性化的，直接导致员工失去了工作动力，工作质量下降和一系列的劳资关系矛盾产生。
管理界有句名言：“要想员工满意，必须先让员工理解”。
但得到员工理解也非常困难，有些管理人员动用权力逼迫员工去做精益改善，他们连说服工作都不去做，更谈不上让员工理解了。
员工不按照他们的想法行动，他们便认为员工无能或干脆直接惩罚员工。
从来没有人就企业做精益改善的原因和目的向员工进行说明并回答员工所关心的问题。
这样做的后果是什么呢?精益改善活动往往变成了一阵风的运动。
管理大师德鲁克说：“百分之六十的管理不良来自沟通”。
企业在推动精益改善时，应该养成这样的习惯：当决定做一件事并希望得到员工理解时，须与员工面对面沟通，直到确信员工理解为止。
而在员工充分理解的基础上再开展工作，就能得到员工的支持与拥护。
二、精益改善要做到员工和企业双赢：现在，让我们看一个案例：两年前，笔者为一家医疗产品制造型企业做管理咨询，这家企业的总经理是一个“能人”，什么都亲力亲为，人不到四十岁，头发大多都白了，这位总经理经常抱怨干部和员工的能力太差，什么改善都要依靠他……这种现象，在很多企业普遍存在，很多中基层人员认为，改善与变革是领导的事，观望高层出高招，一味地“等、靠、要”。
而这样的结果是，中基层人员长期不进行改善与创新，始终不能提高自身的职业技能，高层则认为部属素质不够高，所以每一次改善，都亲力亲为，但中基层员工却积极性不高，敷衍了事，在这种企业环境中，精益改善方法不可能在企业中得到真正的应用。
刚才，我们提到了精益改善的人本化意识，提到了员工们并不关心精益生产（）改善的成效，也提到了全员自主改善的企业文化，要弄清楚这三点，首先要弄清的是做精益改善的目的是什么?是提升效率?降低成本?压缩生产周期?还是提高利润?提高效率是企业老板更关心还是员工更关心?提高利润是员工更关心还是老板更关心?答案肯定都不是员工。
如果这项活动变成员工更关心的话，那么，事态的发展就是另一个崭新的局面。
让我们再次分享刚才那个医疗器械厂的案例：随着工厂销售量的不断增加，生产产能严重不足， 导致交货期越来越长，质量事故重复发生，客户频繁抱怨。
由于随着订单的增加，员工的加班时间也就越来越长，最后，员工们干脆放慢工作速度，他们明白，反正都是干不完的活，快做与慢做的结果都是要长时间加班。
而那位喜欢亲力亲为的总经理，就变得更为忙碌了，但问题却并没有得到改良。
请问，如果是这种状态下导入精益改善，会成功吗?从精益的技术层面上看肯定没有问题，因为生产中确实存在着不少的六大损失与七大浪费，但从人性化的角度来看，却是非常难以成功的，因为，员工们开始抵御提高效率了，他们认为，提高效率就是牺牲员工个人的利益去满足公司的利益。
在这种状态下，管理人员要成功导入精益改善，首先要解决的是员工个人利益问题。
后来，这家医疗器械厂开始改变员工的绩效评估模式，采用了“工时产值奖”的制度，也就是说工时投入低而产量高的车间班组奖金就高，并采用了弹性调度工时制度，一天内员工只要完成规定的产量员工们就可以提早下班，这些措施，使员工们开始愿意去提高生产效率了。
然后，我们决定选择一条生产线做精益改善的“白老鼠”，事先管理人员与员工们充分沟通，承诺与员工们共同分享改善的效益，比如说原来生产线每小时的产能是100PCS，改善后达到每小时120PCS，多做的20PCS员工们就可以得到10PCS的改善效益奖金，后来，我们干脆在部份容易评估标准产能手工作业比例大的工序实施计件工资，这些措施的出台，充分激发了员工们的改善热情，员工们开始乐意接受更多的生产任务，生产效率在1个月内就提升15%以上，不良率却下降了2%。
国内企业推行精益生产大多不那么顺利，不是技术、工具、方法的问题，主要原因有两个，一是供应链的问题，供应链的问题主要表现在供应商不能准时保质送交货品。
二是内部执行力的问题，执行力的问题又来自于分配机制的问题，目前，国内流行一句经典语录叫“分配机制是第一执行力”，利益分配得好，员工执行力就高，利益分配得不好，员工执行力就差。
而在精益生产的推行过程中，往往内部“执行力”的阻力远远超过外部“供应链”的阻力。
员工喜欢去做受到奖励和他们利益相关的事情，先解决好这个问题，然后在全厂推广精益生产的成功率就非常高了。
企业在推行精益改善时，首先要考虑把员工收入的增长列为第一优先的改善指标。
员工们由于热爱工资指标，进而会热爱企业的其他指标，这样才能上下同欲，最终实现员工与企业同步增长。
一个企业的精益改善是否成功，关键取决于员工;员工是否积极参与改善，利益分享是核心要素之一，这是“原始的核动力”，不可忽视，不可小觑。
三、培养员工持续改善的习惯使精益改善效果最大化：丰田生产方式创始人大野耐一先生说：“当持续改善已经成为丰田员工的一种工作习惯，就证明丰田式生产已经获得了成功”。
那么，世界一流企业是如何营造这种持续改善和自主改善的文化氛围的呢?企业高层定出宏观目标和重大事项，具体计划的制订和执行由中层管理人员落实，中层管理人员每个季度必须主动申报重大革新课题，由高层审核可行性，每半年举办管理革新大会，汇报课题进度，评价阶段成果，接受大家的指正。
每个月举行管理改善发表会，发表人主要是各部门有作出改善的基层员工，给基层员工一个展示的舞台并嘉奖有改善的员工，并让员工通过发表享受到精益改善的成果美、劳动美、创造美。
甚至有些企业把员工的改善案例编制印刷成一本本精美的《精益改善成果汇编》分发给员工，或把员工的改善事例做成看板予以展示，让员工们享受到成就感和荣誉感。
在改善创新过程中，企业中高层管理者经常深入现场了解问题，搜集改善案例，亲自培训和教育员工，不断提高员工的职业素养，让员工在自身教育与实际案例的启发下，不断就本工序做出各种改善之举，涌现出更多的改善事例。
这样，无形中就在企业内部创造了一个尊重人，尊重知识，尊重创造的环境。
质量大师朱兰博士强调，“美国管理的最大的问题是没有把人的智慧给挖掘出来”。
如果将本文最终想表达的内容用一句话来概括的话，那就是：要使精益改善真正持久的产生成效，就必须做好组织内员工的激励，这种激励包含目标的激励、培训的激励、关怀的激励、支持的激励、荣誉的激励、物质的激励、晋升的激励。
通过激励，提高全体员工“改善的能力”，从而达到自主改善和持续改善这一理想状态。
这一想法产生正是基于“依赖少数的精英主义进行改善并不是最终落脚点”这一信念。
所以，我们提倡全员攻击型的精益改善。
企业文化奠基人劳伦斯-米勒说过：谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。
精益改善的文化内涵就是“沟通、激励、理解、人本化、双赢”。
朱兰的生平和质量管理理论
1904年, 12月24日约瑟夫·莫西·朱兰出生在罗马尼亚布勒伊拉的一个贫苦家庭。
1912年, 随家庭移民美国。
1917年, 加入美国国籍。
1925年，他获得电力工程专业理学士学位并任职于著名的西方电气公司芝加哥霍索恩工作室检验部。
1937年到了1937年，朱兰已经是纽约西方电气公司总部工业工程方面的主席。
1928年，他完成了一本叫《生产问题的统计方法应用》(Statistical Methods Applied to Manufacturing Problems) 的小手册。
1951年，第1版《朱兰质量控制手册》(Juran Quality Control Handbook) 出版为他赢得了国际威望。
1954年，抵日并召开中高级管理者专题研讨会。
1979年，朱兰建立了朱兰学院，更利于广泛传播他的观点，朱兰学院如今已成为世界上领先的质量管理咨询公司。
19世纪90年代后，朱兰仍然担任学院的名誉主席和董事会成员，以90多岁的高龄继续在世界各地从事讲演和咨询活动。
2008年，2月28日逝世。
朱兰的质量策划是公司内部实现质量管理方法三步曲中的第一步。
除此还有质量控制，它评估质量绩效用已经制定的目标比较绩效，并弥合实际绩效和设定目标之间的差距。
朱兰将第三步质量改进作为持续发展的过程，这一过程包括建立形成质量改进循环的必要组织基础设施。
他建议使用团队合作和逐个项目运作的方式来努力保持持续改进和突破改进两种形式。
他对实行组织内部质量策划的主要观点包括：识别客户和客户需求；制定最佳质量目标；建立质量衡量方式；设计策划在运作条件下满足质量目标的过程；持续增加市场份额；优化价格，降低公司或工厂中的错误率。
他首创将人力与质量管理结合起来，如今，这一观点已包含于全面质量管理的概念之中。
朱兰观念的发展过程是逐步进行的。
最高管理层的参与，质量知识的普及培训，质量实用性的定义，质量改进逐个项目的运作方法，“重要的少数”与“有用的多数”及“三步曲”(质量策划、质量控制、质量改进) 之间的区别——朱兰就是以这些观点而闻名的。
至理名言： 质量是一种合用性，即产品在使用期间能满足使用者的要求。
如何协调产品的预期寿命远低于其制造材料的预期寿命的问题
这是由Scott M.佩顿在约瑟夫M ·朱兰刚刚庆祝了他的第94个生日。
所做的独家的品质精华专访，采访中,约瑟夫M ·朱兰回顾了回顾20世纪-一个世纪的生产力，声称并期待21世纪 刚刚开始我们的质量的旅程，刚刚开始我们的品质之旅
由斯科特的斯科特 · 佩顿质量领导中心，明尼苏达州卡尔森管理学院大学始于 1993 年，以资助几个明尼苏达州公司的援助。
质量领导中心，位于明尼苏达州卡尔森管理学院大学开始于 1993 年，从明尼苏达州的几个公司资助拨款的。
中心的使命: 推进质量管理研究，帮助介绍世纪质量，约瑟夫 · 朱兰 m 标题的世纪。
中心的使命: 推进世纪质量、 质量管理和帮助在几个世纪的约瑟夫 · M 朱兰标题朱兰，质量是和平最有效的武器，以占据市场 20 世纪是 21 世纪二十一世纪生产力世纪质量 ；传说 M 约瑟夫 · 朱兰质量最近刚刚庆祝了他 94 岁生日。
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他承诺我们刚开始我们质量的旅程。
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QD： 20 世纪即将结束，有什么质量的最重大的成就
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朱兰： 我们这个世纪的重大事件之一已到状态的一个经济超级大国，日本的崛起第二只向美国和英国和德国等国家的前面。
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这是一个重大事件。
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一个重要的问题是，他们怎么有吗
很大一部分的问题是，如何去他们那儿吗
我的说法是，他们永远不可能获得有如果它抄不一直为日本质量革命。
我的论点是他们将没有得到，如果不是在日本革命的质量。
这个质量革命花了几十年，从他们陷入它直到它来到满花的时间。
高品质革命几十年来，从他们得到它，直到它所有的鲜花。
1950 年代，1960 s 和七十年代之前他们已经超越西方成井了。
这花了五十年代，60 年代到 70年代，他们已超越西方。
而且，被大鼠的巨大后果。
而且，当然，这也有巨大的后果。
这迫使进行自己的反革命，始于 20 世纪 80年的西方。
这支部队西部进行自己的反革命，八十年代。
九十年代-和它将延续至下个世纪-我们去看西方扩大其品质革命。
在 1990年年代将会继续下一世纪的方向，将看到西方缩放革命的质量。
我的信念是质量的历史学家们在以后的几十年中将回顾 21 世纪、 世纪像 20 世纪一直是质量的生产力，很大程度上以下检基泰勒模型的世纪。
我的信念是，未来数十年的历史学家看后面的二十一世纪By Scott by Scott m. paytonQuality leadership center, university of Minnesota carlson school of management, began in 1993, to finance aid of several Minnesota company. Quality leadership center, located in university of Minnesota carlson school of management, started in 1993, from Minnesota's several companies grants funding. Center mission: to advance quality management research, help to introduce century of quality, Joseph juran m title of th century. The center's mission: to advance Joseph M juran title of century quality, quality management, and help in centuriesJuran, quality is peaceful the most effective weapon to occupy the market 20 th century is the century 21 st century productivity century quality;Legend Joseph M juran quality recently just celebrated his 94th birthday. In this exclusive Quality Digest interview, he looks back on the 20 th century-a century of productivity, he claims, and looks forward business 21 st century. In this unique Quality essence interviews and he review 20 century-a century of the productive forces, and he says-and looking forward to the 21 st century. He promises that we 've just begun our quality journey. He promised, we just started to our quality trip.QD: As the 20 th century draws to a close, what has been quality 's most significant achievement? Quantum dot: as the 20 th century is coming to an end, the quality has the most notable achievements?Juran: One of the major events of our century has been Japan 's rise to a state of an economic superpower, second only to the United States and ahead of nations like Great Britain and Germany. This century of the main activities of the Juran: One of the rise of Japan, has been, an economic superpower country, next to the United States, Britain and Germany as the front of the country. That 's a big event. This is a big event. An important question is, how did they get there? A big part of the problem is, how to, they there?My assertion is, they never would have gotten there if it hadn 't been for the quality revolution in Japan. My argument is that they will never have to get, if not in the quality of the Japanese revolution. That quality revolution took several decades, from the time they got into it until it came to full flower. High quality revolution for decades, from they get it, until it to all the flowers. That took the 1950 s, the 1960 s and well into the 1970 s before they had overtaken the West. That spent the 1950 s, 60 s and into the 1970 s, they have been beyond the western. And, of rats that had enormous consequences. And, of course, this has a huge consequences. That forced the West to undertake its own counterrevolution, which started in the 1980 s. This force western conducted their own counter-revolutionary, in the 1980 s.In the 1990 s-and it will extend well into the next century-we 'r e going to see the West scaling up its quality revolution. In the 1990 s-will continue to the next century-direction, will see its quality of West zoom revolution. My belief is that historians in later decades will look back on the 21 st century as the century of Quality, much as the 20 th century has been the century of Productivity, largely following Frederick Taylor 's model. My faith is, in the following decades of historians look back of the 21 st century 在线翻译用的必够，你要修改一下。
我要写一篇关于公司质量管理的论文，有哪位高手能给我一些关于质量管理的资料
美国著名质量管理专家朱兰有句名言：“生活处于质量堤坝后面”（life behind the quality dikes）。
质量正像黄河大堤一样，可以给人们带来利益和幸福，而一旦质量的大堤出现问题，他同样也会给社会带来危害甚至灾难。
所以，企业有责任把好质量关，共同维护质量大堤的安全。
从宏观上来说，当今世界的经济竞争，很大程度上取决于一个国家的产品和服务质量。
质量水平的高低可以说是一个国家经济、科技、教育和管理水平的综合反映。
对于企业来说，质量也是企业赖以生存和发展的保证，是开拓市场的生命线，正可谓“百年大计，质量第一”。
当今市场环境的特点之一是用户对产品质量的要求越来越高。
在这种情况下，就更要求企业将提高产品质量作为重要的经营战略和生产运作战略之一。
因为，低质量会给企业带来相当大的负面影响：它会降低公司在市场中的竞争力，增加生产产品或提供服务的成本，损害企业在公众心目中的形象等等。
另一方面，以前，价格被认为是争取更多的市场份额的关键因素，现在情况已有了很大变化。
很多用户现在更看重的是产品质量，并且宁愿花更多的钱获得更好的产品质量。
在今天，质量稳定的高质量产品会比质量不稳定的低质量产品拥有更多的市场份额，这个道理是显而易见的。
较好的质量也会给生产厂商带来较高的利润回报。
高质量产品的定价可以比相对来说质量较低产品的定价高一些。
另外，高质量也可以降低成本，而成本降低也就意味着公司利润的增加。
管理上与激励有关的名人名言
质量是什么
先回答这酸的苹果和甜的苹果哪个质量好
有人甜的，所以甜的好。
有人说他喜欢酸的，所以酸的好。
那到底是甜的好还是酸的好
不同的人会有不同的答案。
所以对于满足顾客的需求的才是质量好的。
那顾客需求什么呢奶粉里掺入三聚氰胺
猪肉里有瘦肉精
这都是顾客的需求么
当然不是，我们共同的要求就是吃到健康的食物而什么黑心棉、掺三聚氰胺、混瘦肉精的行为这是对整个顾客生命质量的践踏这是社会质量人心质量的下降甚至无质量可言
给楼主点新思路，还是要自己整理下素材
