市场营销的精髓是什么
在我看来市场营销的精髓无外乎以下五点。
题主看完好好思考一下，结合下自己目前的处境想想怎么用到自己的工作上去。
祝题主事业顺利。
一、营造一种势 《孙子兵法》曰“善战者，求之于势，而不择于人，故能择人而任势……善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也”。
飞流直下三千尺，不尽长江滚滚来
这“势”不可挡，摧古纳朽，必将迎来财源滚滚。
由此可知，企业生存软环境的营造对于企业经营来说是十分重要的。
但是由于迂回太大，难为人采用；一旦采用，其利益渊远流长。
顾客就象一只蝴蝶，你去追它，它飞得很快。
追蝶不如栽花引蝶。
如果你这株鲜花香喷喷，蝴蝶自然会自己飞来的。
如果说推销是一种塞给或“要我买”的商业活动，那么，营销则是赠送满意的交际，是“我要买”的内驱式商业活动。
其关键点在于，后者是采取与人方便自己方便的哲学为自己造势和蓄势；前者诚如世界级营销大师齐格·齐格拉所言：“假如你鼓励顾客去买很多的商品，只是为了自己可以多赚钱，那你就是一个沿街叫卖的小贩。
”推销与营销，就是一个营字的涵盖和铸就了商海中企业的品质的不同，产品的不同，人的不同，市场的不同；并由此区分出企业的好坏优劣，造就了企业的文化风味与纯物意味的反差。
因此，作为对商界名言“销售始于售后的反动，而营销始于售前的谋势”。
二、营造环境，制造诱惑 闻着星巴克飘出的咖啡浓香；抚摸着iphone手机精致的机身；听着苏荷酒吧演唱的原创音乐……当诱惑不再是来自于商家的自我标榜，而是来源于消费者感官体验之后，心智得到充分的满足时，一种有别于传统营销的新型营销模式诞生了，这就是“感官营销”。
所谓感官营销是指品牌经营者在营销过程中，利用人体感官的“视觉”、“听觉”、“触觉”、“味觉”与“嗅觉”，开展以“色”悦人、以“声”动人、以“味”诱人、以“情”感人的体验式情景销售。
从本质上来看，感官营销是传统营销与体验营销融合后的一种创新。
仔细窥探市场不难发现，感官营销已经成为众多知名品牌智赢的成功密码。
三，将商业与公益慈善事业进行嫁接 商业本质上就是两利的活动，环境--氛围经营是在最基本的地方绽放出智慧之花。
“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜，不可胜在己，可胜在敌……善守者，藏之于九地之下；善攻者，动之于九天之上，故能自得而全胜”。
企业的一切是来之于社会的，既然来之于社会，就要用之于社会，并回报社会。
因此，以捐赠救助、兴办社会福利工程、公益事业或文化体育为手段、方式，给社会、顾客以信任感，并在耀眼的业绩下赢得社会公众与政府的认可，打下优厚的市场基础，使营销进入良性循环。
这种穿起文明外衣、脉脉含情于社会的行为，把赤裸裸的商业活动与金钱关系擅变为润物细无声的环境与氛围，井借助奉献满意与爱心的活动进行商业嫁接。
典型的例子是美国两大可乐公司融人美国文化，其效能十分明显。
尽管我国的企业尚无这两大可乐公司的聪明之举，但已有不少的企业家在走这样的路子。
四、给顾客一个选择你的理由 营销最核心的一句话就是“给顾客一个选择你的理由
”同行那么多，同样的产品或同样的服务那么多，顾客为什么要选择你呢
这个问题是企业或业务人员必须回答的且是认真回答好的问题。
回答不好，你的产品就卖得不好，你业务就做得不好。
如我们为什么选择购买苹果手机
因为它使用户进入移动互联时代，代表了时尚、快乐和无限美感。
我们为什么选择LV包或奔驰、宝马汽车
因为购买使用这些产品，它们不仅质量上乘，更代表了一种身份与荣耀。
五、研究客户需求，投其所好，“卖点对买点”才行
你卖的猪肉再好，可你面前的人是个回回，他要吗
你卖的服装是皮尔卡丹，可你到寺庙去卖试试
有人抱怨丈夫在外招惹狐狸精。
可为什么狐狸精能勾引你丈夫，你想过没有
东海大学副教授简春安简博士，谈到两性关系，他做过一个研究，发现家里的老婆跟外面的狐狸精比赛十三项，狐狸精竟然赢了十二项，家里的老婆只赢一项，就是会烧饭带小孩子。
很多老婆觉得这不公平，自己辛苦做这么多事情还被嫌弃。
事实上，到底你老公要的是什么
如果你不了解，一定没有办法满足他的需求。
另一方面，你的太太要的是什么
如果你了解了，考虑她的需求，就一定能使家庭更幸福。
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宝马公司 成功的新形象:宝马公司（BMW,Bayerische Motoren Worke） 宝马公司官方网站: 英文 宝马公司中国网站: 中文 宝马公司简介 宝马是驰名世界的汽车企业，也被认为是高档汽车生产业的先导。
宝马公司创建于1916年，总部设在幕尼黑。
80年来，它由最初的一家飞机引擎生产厂发展成为今天以高级轿车为主导，并生产享誉全球的飞机引擎、越野车和摩托车的企业集团，名列世界汽车公司前20名。
宝马也被译为“巴依尔”。
宝马公司的全称是“Bayerische Motoren Werhe AG（德文巴伐利亚汽车工厂）”,BMW就是这三个单词的首位字母缩写。
它原是一家专门生产发动机的公司，同时以制造高级摩托车出名，和日本的大发公司有相同之处。
BMW今天已成为全球高级轿车领域王牌公司之一， 德国双B（Benz和BMW)之名威震四海“坐奔驰，开宝马”这句话家喻户晓。
宝马作为国际汽车市场上的重要成员相当活跃，其业务遍及全世界120个国家。
1997年生产各种车辆120万辆。
宝马汽车主要有3、5、7、8系列汽车及双座蓬顶跑车等。
目前，宝马正处于事业兴盛时期：欧宝和福特汽车公司购买它的6缸柴油发动机；劳斯莱斯集团不仅采用它的12缸发动机及电子设备，还与其共同研究生产新的航空发动机；1994年宝马集团收购了英国陆虎汽车公司(RoverGroup)；1998年，宝马集团又购得了劳斯莱斯汽车品牌；宝马在美国南卡罗来那州的新厂也落成投产，这是在美国的第一家外国高档汽车生产厂。
宝马公司历来以重视技术革新而闻名，不断为高性能高档汽车设定新标准。
同时，宝十分重视安全和环保问题。
宝马在“主动安全性能”和“被动安全性能”方面的研究及其FIRST（整体式道路安全系统）为公司赢得了声誉。
德国宝马汽车公司生产的宝马轿车，被誉为高级豪华轿车的典范，它风靡欧美，世界各地的车迷们对它情有独钟。
1992年以前，BMW在中国并不叫宝马，而被译为“巴依尔”。
这是因为BMW的全称是 “BayerischeMotorenwerkeAG”。
那时的宝马虽然在国外已经声名远扬，可中国人对这个汽车品牌却还十分陌生。
中文名改为宝马之后，受到消费者关注，销量也逐步扩大。
“宝马这个名字突出了与BMW车系高贵豪华的气质，又与中国传统称谓浑然一体，同时发音也与BMW相差不大。
”宝马的中国高层曾经这样解释“宝马”名字的由来。
宝马公司车标故事 宝马——蓝天白云螺旋桨 宝马轿车的标志选用了内外双圆圈，在双圆圈环的上方标有“BMW”字样，这是公司全称3个词的首位字母缩写。
宝马标志中间的蓝白相间图案，代表蓝天，白云和旋转不停的螺旋浆，喻示宝马公司渊源悠久的历史，象征该公司过去在航空发动机技术方面的领先地位，又象征公司一贯宗旨和目标：在广阔的时空中，以先进的精湛技术、最新的观念，满足顾客的最大愿望，反映了公司蓬勃向上的气势和日新月异的新面貌。
宝马BMW 315 PS宝马发展历程 黄金二十年代BMW 315 PS 从迪昔(Dixi)到第一辆BMW汽车BMW成功收购了Eisenach汽车制造厂，也就是成功的生产Austin Seven的迪昔(Dixi)3\\\/15 PS汽车的制造厂。
这款车经过改进，于1929年作为BMW 3\\\/15 PS DA 2品牌出售。
该品牌的汽车包括不同的外型。
汽车虽小，魅力无穷。
BMW汽车帮助BMW在经济大萧条时期度过难关。
宝马BMW 328 至尊品质，典雅外型BMW 328 在Nurburgring，Ernst Henne赢得了常规2升汽车赛的冠军。
1936年至1940年间BMW获得120项奖项，而在此期间，BMW只生产了464辆汽车。
直到今天，BMW 328的独特美学魅力仍是众多车迷心中的首选。
宝马BMW 501 BMW 501：新起点的标志 宽敞的四门汽车，迎合每个人的不同期待，流线造型，身量优美，这款BMW 501汽车在当时赢得了巴洛克天使的美名。
当时Eisenach工厂还处在苏联的控制之下，这是完全产自慕尼黑的地地道道的BMW汽车。
自从1954 年以后，该系列又新添了BMW 502，一部首先拥有V8轻合金发动机的BMW汽车 宝马BMW Iseetta 经济奇迹和BMW Iseetta 批评家钟爱BMW V8四门车和运动型汽车；但BMW的Isetta则赢得了广大群众的青睐。
BMW从意大利的ISO获得了生产这款长度为2.29米的双人车的执照。
该车拥有12或13马力的功率，在50年代共有16万辆Isetta售出，一跃成为那个时代最受欢迎的BMW汽车，并且这也标志着战后德国经济的复兴。
梦幻赛车BMW 507 BMW 507是一款非常罕见高级的运动型汽车，该车由Albrecht Goertz在一年之内设计完成，一共生产了252辆。
每辆车都是手工制作为主，为了满足每个一位顾客的特定需求。
其恒久的美观，时髦的轮廓，流线的造型和延展的发动机罩盖保证了这款车直到今天仍然被视为梦幻赛车的化身。
BMW 1500新贵族 一款结构紧凑，动力十足的汽车为BMW带来了巨大的成功，BMW 1500是新阶层的第一款汽车。
1963年紧接着又推出了BMW 1800，这款车的功率增强了10马力。
BMW共生产了145,000辆BMW 1800汽车。
而1966年随后推出的BMW 2000共生产了140,000辆。
1964年推出的BMW1800 TI随后享受着其在赛道上频频夺冠的滋味。
宝马BMW 5系车 BMW 5系车的开始 全新一代的BMW汽车在慕尼黑开始投入生产，这就是BMW 5系车。
不久后，该系列汽车的生产迁移到Dingolfing的新厂房。
这个系列的新车为BMW赢得了赛车车迷以外的更多客户和车迷。
从经济型的518i 到威力强劲的M5，每一款新车都以其惊人的销售业绩证明了自己的实力。
宝马BMW 3X 美丽的开始：第一辆BMW 3系列汽车 3系车起初只生产了少数几辆，一段时间之后增加到大约 30辆，其中有从316g到M3 的不同系列。
3系车取得了全球性的成功-以后的25年中，BMW共售出了700万辆汽车。
其中每一款汽车都是严谨结构和出众性能的自然结合，而且如果愿意的话，每一辆车都可以发挥出独一无二的超强功能。
世界著名系列BMW 7系车 BMW 7系车是高雅、舒适、至尊级别的四门车。
完美的细节，最先进的科技。
这就是BMW 7系车。
自从1977年推出到现在，每一款新车都淋漓尽致的诠释了BMW 7系车的高贵气质。
今天，BMW 7系车是世界上最著名的豪华汽车品牌。
BMW 12缸发动机：王者成就 1987年BMW推出的750i和750iL两款新车轰动了全世界。
这里50年来德国第一次推出12缸发动机。
该发动机容量为5,379 CC，最初具有300马力的功率，但后来提高到326马力，力矩高达490牛顿\\\/米。
宝马6系车 BMW Z4 BMW Z8宝马——成功的新形象 汽车是一个拥有16座汽车制造工厂，员工总数超过十万名的大企业，每年制造100万辆汽车。
透过分布全球的120个国家的行销公司，宝马公司所建立的顾客群达千万人之众，奠定了宝马名列全球12大生产交通运输工具集团之一的地位，产值名列全欧第7位，销售额居第5位。
1994年销售总额42100百万马克，较上年增长10.1%。
1993年，大多数国家的汽车制造业被卷入一个全新调整时期，处于汽车王国的美国制造厂商早在八十年代就被迫进行传统结构的修正，欧洲、日本也在不景气中开始类似的重新改组，面对低迷的市场，宝马适时地采取行动，整合市场定位和提高生产力策略，绕过了汽车市场的低谷。
当年，宝马是德国唯一能够避免减时工作却又能创造利润的汽车制造商，交车数量达到534397辆，维持了汽车市场中高级豪华车种最成功厂牌的地位。
如果你只是跟着别人的步伐，那么你就不要期望能够超越它。
”这是宝马公司总裁Pis—chetsider在表述其公司哲学时的一句名言。
宝马汽车制造商于1985年首次在新加坡成立了亚太区域分公司，九十年代，他们抓住国际汽车市场调整和亚洲中产阶级崛起的机遇，制定了一系列市场方略，诸如提高销售量和市场占有率，使宝马成为高级车市场的第一厂牌。
它渗透亚洲市场，使现有市场的代理商网络更臻完善；在顾客对产品及服务满意度方面处领先地位，并紧紧跟随着这一发展目标，稳步实施。
1994年，在亚洲市场，宝马共卖出2.5万部车子，整个市场占有率从原来的1.6%提高到2.1%，在他们设立的重点区域——印尼、台湾和香港三个市场，1994年增长率分别达到86%、70%和31%。
宝马7系车 九十年代的汽车竞争呈现出新的特色，从两个极化的因素，可以感受到一个愈来愈明显的现象：不同制造商出产的汽车流线设计的趋势、外形愈来愈近似。
这使车体造型愈来愈相像，同时，一家制造商出产的改良车型也愈来愈难从外观上判定改进的地方，造成某些车型的厂牌更加混淆。
大众化的汽车制造商推出精心设计的车型，渗入宝马的市场与形象诉求，竞争者希望用较低的价格但车型与其相近的办法来赢得市场，这导致宝马较低价位的车种，日渐面临主要来自欧洲和日本的竞争。
以平治／宾士(奔驰)为代表的传统高档豪华车则凭借传统名牌和市场先机，固守着亚洲市场，这又为宝马豪华系列的渗入造成障碍。
针对上述现实状况，宝马审时度势，制定了被后来证明是十分正确的行销策略。
独具特色的宝马市场行销方略，集中反映在它的厂牌定位、产品策略、定价策略和沟通策略上。
“最完美的驾驶工具”是宝马别出心裁的厂牌定位。
这个诉求结合了三大要素：设计、动力与科技。
从而塑立了宝马“尊贵、年轻、活力”的形象，这一形象与传统名牌平治／宾士汽车的“尊贵、传统、豪华”区分开来。
宝马公司所有的传播沟通策略都至少以其中一项做为主题依据，每一个要素的定义都特别考虑到宝马的顾客群。
使宝马在亚洲成为“成功的新象征”。
宝马的厂牌定位，巧妙地绕过了平治／宾士这一强劲敌手。
通过区别旧与新，使宝马从其他厂牌中分离出来，全力吸引新一代，寻求经济和社会地位成功的亚洲商人，明述宝马能够满足那些在乎形象、追求极致表现的车主所有要求，而不是紧紧跟随平治／宾士过去的陈旧步伐。
宝马X5超长版 宝马的产品策略 ——系列优雅风格。
宝马的汽车种类繁多，分别以不同系列来设定它们的等级。
从较小型、时髦的三系列，到提供安全舒适空间的五系列，再发展适合高级人员的七系列房车，直到独特优雅的八系列双门跑车，所有车系都具备了宝马汽车惯有的优雅风格，潜在的动力、高品质的做工，以及无与伦比的安全标准。
从而进一步稳固宝马“成功的新形象”。
高价位：宝马的定价策略。
宝马的目标在追求成功的高价政策，以高于其他大众车厂牌的价格出现。
这一定位是基于宝马优于其他厂牌的产品及具备完善的服务特性，以及宝马品牌象征的价值。
这一价位策略达成了以下机能： 做为宝马汽车品质的指标，价格也传达了品牌象征与声望的讯息；相对于竞争厂牌的专用性与独特性，消费者的社会成就可以在他的生活里得到反映。
从价位角度再次折射出宝马“成功的新形象”。
如上所述宝马对亚洲市场的目标主要在加强宝马的形象，并赋予宝马的顾客一种价值：当和顾客接触时，他们无时无刻不忘传达宝马与生俱来的实力——创新、动力、美感。
因此，宝马的沟通策略无不紧紧围绕着宝马新形象来进行。
当与豪华汽车市场潜在顾客沟通时，宝马首先确立了沟通战略目标：成功地把宝马的牌子定位溶人潜在车主中；加强车主与宝马之间的感性连结；在宝马的整体象征之下，一致地勾勒宝马产品与服务的组合；针对宝马的产品提供详尽的讯息。
依据上述战略目标，宝马通过自己的沟通管道——广告、直销、项目策划等把这一战略变成现实。
今天的消费者面临着无数的广告和商业信息的包围。
为了能够有效地接触到自己的顾客群，宝马采用不同的沟通管道，包括广告、直销、项目策划，以及公共关系的建立。
综合各种不同渠道使宝马创造和顾客直接接触的机会，传达许多不同的讯息，这项策略反过来又帮助宝马建立起正面的形象。
宝马迷你最新超长版 1、多层次的广告。
随着世界愈来愈象个“地球村”的发展，整合宝马在多种不同广告上呈现的“象征”变得十分重要。
为了适应这项需要，宝马在亚洲地区发展了一套牌子象征的计划。
今天愈来愈多的媒体具备超越国界的影响力，使其所传达的讯息能够一致，宝马充分利用统一的广告手法树立起完整的宝马形象。
不论在哪一个市场，宝马公司的广告任务都集中在提升并支援宝马的整体形象上。
并通过四个层次予以推进。
第一层：企业性宣传活动——全球性地推广和定位品牌； 第二层：亚洲地区广告网——以加强宝马牌子的优越形象和建立其在当地的信誉与地位来支援宝马的牌子广告网 第三层：全国性形象塑造活动——在各地建立形象以提高品牌知名度，进一步赢取短期利益，并支持品牌所诉求的讯息； 第四层：适当用当地行销的策略性广告，激发销售量，引导并支援产品的定位。
以上四个层次广告逐层递进，并配之以品牌宣传活动。
使宝马形象日臻完美，收到了预期的效果。
区域性牌子宣传活动的主旨则是提升厂牌，利用宝马清晰明确的定位，诉说宝马在亚洲是成功的新象征。
在第一阶段的宣传活动里，主要是告诉消费者有关宝马居高级豪华车市场的第一把交椅，同时并阐明了宝马公司的成就与成功经验。
在第二阶段的宣传活动里，宝马采用第七系列做为主打产品，用于证明在汽车设计、安全、舒适和照顾顾客的需要方面宝马是顶尖汽车市场里的领导者。
2、直销。
直销在世界各地日渐重要的事实已成共识。
在一些国家，这种比较个人化的沟通方式的支出已达到所有宣传费用的一半。
宝马同样十分重视直销方式。
所以当宝马汽车公司在企划广告和销售计划时，与目标消费群直接的对谈占了愈来愈重的比例。
身为一个独特、个人化且技术领先的厂牌，宝马锁定的对象并非是大众化汽车市场。
随着亚洲市场的快速发展，宝马必须了解变化了的环境对顾客群沟通方式的影响，因此宝马采用慎选的个人化手法，用合宜有效的方式把讯息传达给消费者，这就是宝马的直销计划。
这一计划是依据消费者方面、产品方面、市场方面、沟通方面的诸种趋势而制定的。
BMW跑车设计 以沟通方面为例，由于信息污染程度愈来愈严重，特别在广告上，愈来愈多的电视台与报章杂志，使得对已锁定的主顾客的沟通工作愈来愈不容易进行。
在这种情况下，在亚洲直销的两个主要目标更加明显：一方面要有能力面对明确的目标顾客，另一方面要能把讯息成功传达给目标主顾客。
但是在这方面采用传统广告是很难实现的。
因此，只有直销最符合这种需要。
同时，直销还具有下列功效：使宝马成为和顾客距离最近的一个成功企业，并表现出对宝马车主或驾驶人的承诺；利用有条理的面谈，和宝马顾客建立一定的关系，将宝马的各项服务整体的对外沟通：财务状况、销售情形、售后服务和零件配备；缩小目前目标顾客群讯息渴望程度的差距，利用主顾客来做为宝马的“品牌大使”；利用现有宝马客户的资讯来发展内部管理资讯系统。
3、项目策划 。
争夺潜在客户的竞争日益上升，加上“传讯污染”的负性影响，使得和客户直接沟通变得非常重要。
因为这将会为宝马创造机会。
为了实现这一目标，宝马成功地策划了两个销售促进活动，达到了直接与目标客户接触，争取潜在客户的目的。
一是宝马国际金杯赛：这项活动对宝马和重要目标客户的直接沟通有很大的帮助。
这是目前高尔夫球业余赛中规模最大的，包括6万名参赛者和在20个以上的国家举行。
它使宝马在目标客户心中显示出来。
同时它又与其他传讯项目密切配合，其作用集中表现在：传达了一些其他传讯方法不能如此集中表达的讯息；高尔夫球呼唤出了目标客户的心声；提供了与目标客户直接沟通的机会；高尔夫球赛代理商在车主和潜在客户间建起了一座桥梁。
这一活动更提供了以下机会：帮助顾客下决定去买；保持联系；增加品牌忠诚度；使客户把宝马和代理商的形象带上潮流；支援正在筹备的策划；并起到公共关系的作用。
二是宝马汽车鉴赏巡礼。
这是宝马行销策划的又一力作。
随着竞争的增加，潜在客户沟通的方式就变得一定要和其他品牌不同，而且要安排在特定的环境里，因而宝马汽车鉴赏巡礼主要目的就是把宝马的世界带给目标客户。
这一项目非常具有激发性，因为陈列展示的宝马汽车，反映出了牌子的基本特性、动力、创新和美感。
因而宝马通过这一活动把它的经验和领先群伦的意识灵活地带给目标客户。
宝马这一销售促进活动，加强了潜在客户、现在客户和潮流领导者之间的关系；沟通了与其他场合不易传达的潜在客户的联络；传递了有关牌子和产品的特性；把客户产品的印象带上潮流；加强和肯定牌子的形象；并介绍或提供某些典型汽车。
此外，宝马还对一些特别锁定的目标客户开展了一些特别项目策划：如每月定期和某些主要的新闻记者聚会；和一些媒介代表探讨车子的功能；和特别目标客户群尝试七系列的宝马，进口商主动提供一些社交及文化活动；资助一些现有和固定的活动，如运动、社交和文化等。
“宝马就等于形象、机力和性能”。
宝马所代表的，是实际资产、竞争力和将来的丰厚利润。
宝马成功的今天，得益于它的策略性管理，优越地位和口碑。
宝马在中国 Mini概念车 宝马公司致力于推动中国汽车工业在高科技应用方面的发展。
于1994年4月，宝马公司在北京朝阳区设立了代表处。
2003年3月27日，宝马集团和华晨中国汽车控股有限公司在北京人民大会堂举行合资合同签约仪式。
按照合同，宝马集团和华晨汽车将共同组建一个生产和销售宝马汽车的合资公司，其生产厂将设在辽宁省省会沈阳市。
宝马集团与其中方合作伙伴分别持有合资公司50%的股权。
到2005年，项目的投资将达到4.5亿欧元(约合40亿元人民币)。
项目中期，合资将创造大约3,000个就业岗位。
当地供应商体系正在逐步发展，第一批产品的国产化率将达到40%左右。
随着产量的提高，代理商网络也将逐步发展。
宝马集团认为这个合资项目是国际化进程中的一个新的里程碑。
基于公司积极的市场政策，宝马集团正在不断强化在全球的事业基础，并策略性地进入新的市场领域，尤其是快速增长的亚洲市场。
在中国的合资公司是宝马集团为其亚洲生产和销售网络增加的强大基石，这体现宝马集团一贯坚持的亚洲策略。
在未来5年中，宝马集团计划将其在亚洲市场的年销量从目前的大约8万辆提高到约15万辆。
松下公司是如何取得成功的 请从计划的角度分析
松下幸之助在松下电器公司成立60周年之际，出版了《实践经营哲学》一书。
松下公司现有职工20多万人，产品1.4万种，工厂分布在130多个国家和地区，其经营额从战后至今，增加了4000多倍。
松下幸之助被誉为“经营之神”、“民族英雄”。
该公司的成功得力于完善的企业文化。
这种企业文化突出表现在三个方面： 第一，强化企业命运共同体建设。
松下公司是日本第一家有公司歌曲和价值准则的企业。
每天早晨8点钟，公司所有的员工朗诵本公司的纲领、信条、七大精神，并在一起唱公司歌曲。
一名高级管理人员说，松下公司好像将我们全体员工融为一体了。
第二，在进行总体企业文化培育的前提下，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人。
松下幸之助有一段名言：松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。
他认为，事业是人为的，而人才的培育更是当务之急。
也就是说，如果不培育人才，就不能有成功的事业。
出于这种远见卓识，他于1964年在大阪建起了占地14.2万平方米的大型培训中心，一年开支达40亿日元（占总销售额的0.1%）。
全公司有1\\\/3的人来这里接受培训。
大规模的人员培训，保证了松下电器的新产品源源不断地涌向世界各地。
第三，注重经营性的、丰富的企业文化建设，使员工有新鲜感，这样更易于职工自觉接受公司文化。
每年年终时，公司自上而下动员职工提出下一年的行动口号，然后汇集起来，由公司宣传部口号委员会挑选、审查，最后报总经理批准、公布。
公司有总口号，各事业部、分厂有各自独特的口号。
一旦口号提出，全公司都在这一口号下行动，口号本身体现了公司的价值观。
松下认为，企业经营归根到底是为了共同幸福而进行的活动，因此，必须深刻认识人的本质，并且根据这种认识去从事工作。
这是松下企业经营哲学的基点。
松下提出，企业经营理念所要回答的问题是：企业是为了什么而存在的
企业的真正使命是什么
企业要健康发展，首先就应该树立正确的经营理念。
这是因为，第一，对于企业来说，技术力量、销售力量、资金力量以及人才等，虽然都是重要因素，但最根本的还是正确的经营理念。
只有在正确的经营理念的基础上，才能真正有效地使人员、技术和资金发挥作用。
第二，在千变万化的社会形势中，企业若要对各种问题采取无误的、恰当的对策，其基本依据仍然是企业的经营理念。
第三，对于一个企业所拥有的众多职工，要使之同心协力，发挥巨大干劲，其基础仍然是经营理念。
正确的经营理念认为，企业的使命或实业人的使命，就是克服贫困，就是使整个社会脱贫致富，就是要把全体人民的生活推向富裕和繁荣。
形象地说，企业或生产者的使命，是把贵重的生活物资像自来水一样无穷尽地提供给社会。
无论什么贵重东西，生产的量多了，就可以达到几乎低到无代价的价格提供给人们。
这样，才能逐渐消除贫困。
松下认为，正确的经营理念扎根于正确的人生观、社会观和世界观上。
从这里才能产生真正正确的经营理念。
正确的人生观、社会观和世界观则必须符合社会发展规律和自然规律，如果违背了它，那就不能说是正确的人生观、社会观和世界观，而由此产生的经营理念也不可能是正确的。
企业的具体经营活动是经常变化的，但是，立足于按照人的本质或自然规律而得出的正确的经营理念，无论是过去、现在和将来，无论是国内国外都是适用的，企业应当坚持一贯地奉行这种正确的经营理念。
这种经营理念也包括用生成发展的观点看待一切事物。
所谓生成和发展，简单说来就是日新，又日新。
这就是宇宙万物运动的自然规律，从这个观点来看企业的经营，可以认为各个产品或各个行业也存在着一定的寿命，原则上必须不断地进行新的开发、新的投资，而企业形象、企业战略也必须与时代的发展相适应，要日新月异。
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一． 决策的关键，是要控制在你能承受的范围内 当你要做个决定时----譬如你决定要去创业、或者你的企业准备要扩张进入新的领域----这就是决策。
回顾过去，当我们看到史玉拄们的惨败，当我们学习了管理知识后，我们懂得了一些基本的道理：譬如说决策失误是最大的失误，决策的过程是要科学化民主化的。
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当你真的“科学化”了去做决策时，你忽然发现，你依旧会做出错误的失败的决策来。
这时，你会对管理知识产生怀疑。
事实上，并非管理知识错了，而是你自己“形而上”了。
决策的本质，就是具有不确定性和风险性的----而这些，是无论你事前做了多么细致周到的准备，它都是依然存在的。
决策的关键，不是决策的对与错，而是你所做的决策，要控制你能承担的起的范围内。
譬如说在个晴朗的早晨，你未带伞出门，可到了中午却下雨了，此时你很难说你未带伞的决策是对是错，即使你懂得管理知识，你事先收集了当天的所有的天气情报，可依旧会“天有不测风云的”。
此时，你未带伞的决策事实已经不重要了，重要的是由于你未带伞而由此带来的全身尽湿，你的身体是否能承受雨淋才是关键的。
当我们回头看那些失败的企业案例，我们就会发现其决策本身，大都是不在其能够承受的范围内，都是赌徒和投机似的决策。
很难为“承受的范围内”划一个界线或找到个度的。
也许，刘欢的一首“从头再来”，可以算是个界线吧
决策另一个常被忽视的问题，就是决策的执行问题。
当你做个决策，在事实上失败后，你可能会认为决策错误，事实是决策未错，而是执行决策中出了错，譬入人才资金等等。
此时你“怪罪”于决策的话，你依旧无法看清企业中人财物等因素的不足和缺陷，今后你仍会“决策失误”的。
当你明白了这些后，你会发现真正的决策拍板时，不是那些科学化的东西在左右你，而是你的全面素质甚至于是直觉在起作用。
你会对MBA拿来的激情四射的报告，平静的说：你先放这吧，我会看的。
此时，你已经经历了从混沌（跟着感觉走）----学习（茅塞顿开尊重一般规律）----返朴归真（简单直觉判断）。
最后，所有的决策在拍板的刹那，都会归结于你的胆魄与直觉
请相信你自己的胆魄和直觉，否则学过管理学的人都可以成为企业家了，连计算机都可以做决策了。
这时候你知道了，所谓管理专家们说的史玉拄们的决策失败原因，其实是为理论而理论的胡说。
表面上看，你是从胆魄直觉----胆魄直觉，实际上你是大彻大悟到返朴归真。
当你懂得了决策和决策执行的一般方法后，请勿由此变得缩手缩脚甚至于丢掉了你胆识和魄力，否则，你就丢掉了你身上做宝贵的东西，你也不再是“你”了。
二.你的企业能活多久，取决于你的核心竞争力
你以前从未问过自己：我的企业能活多久
因为你不懂管理，你在跟着感觉走，自然不知道“企业战略”的概念。
当你学习了这些知识后，你知道了企业该有战略，不能再跟着感觉走了。
企业战略就象一个人对自己今后的发展设计一样，你知道了企业和产品都有着生命周期的，都会经历初创、发展、成熟到衰退的。
当你懂得了这些后，你为自己以前的糊里糊涂和无知，而感到懊悔和羞愧。
于是，你懂得了企业要有战略，也懂得了怎么制订战略和执行战略，尤其是你看到这样一组数字：“中国企业的平均寿命只有６。
５岁，民营企业只有２．９岁，生存超过５年的不到９％，超过８年的不到３％”。
你为此惊出一身冷汗，并庆幸自己多亏懂了，否则。
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于是，你也忙着制订战略，有了厚厚的一本企业战略。
可随着时间的流逝，你却有些困惑了：战略计划显示的几年后该萎缩的行业，却依然健康的活着；一项落后的技术，换了个环境，是那样的生机勃勃；你制订的宏伟目标，按计划分析样样条件具备，可就是无法达到，而你却不知问题出在哪里
再于是，你感到了困惑：企业没有战略是可怕的，可有了战略后，也是“可怕”的。
硬币的另一面：管理注意
来自: 第一范文网慢慢的，你终于知道了：企业战略是在一个静止的点上，所作的分析与判断，它就想一个人发誓要做个**家一样，而实际上却是根据自己的实践来调整（注：所有话题均限于中小企业，大企业是要坚定不移的执行战略的）。
当你看到某个竞争激烈的行业，而你的朋友却活得很好时，你知道了：企业必须要有战略，但企业战略只是中小企业对自身的参照和提示判断，企业长久生存的办法，是来自于企业的核心竞争力
而不是来自战略设计（战略是企业核心竞争力的其中一种表现方式）。
何为核心竞争力
你看到的教科书上说，核心竞争力是具有独特性、不可模仿性等等，起初你以为核心竞争力只限于产品、技术等看得见的东西。
慢慢的，当你看到微软的技术，其实并非是世界上最好的；当你看到联想的产品，其实不一定组装比小企业的更好；当你看到最先进的依星通讯，却以失败告终，你终于知道了：核心竞争力可能是先进的技术；也可能是你的市场理念或网络；甚至是你企业特有的企业文化。
接下来，你不再困惑了
你不再把企业理念文化当作可有可无了；你也不再教条的设计或设想企业战略了。
你会非常务实的、同时又是高瞻远瞩的思考：我的优势究竟是什么
我究竟在凭什么和对手竞争
打败我的对手的优势，我能学得来吗
慢慢的，你就形成了自己的核心竞争力
而这，也是别人学不来的。
三．企业文化是成本最低（也是最难的）管理手段
“企业文化”恐怕是见诸报端最多的一个词了，在中国点子公司、策划专家也是多如牛毛。
企业文化中，最重要的就是理念、风格和行为准则了（视觉标识等并不重要，而这恰是“策划专家”重视的）。
在中国的企业里，企业文化也是最多争议和最五花八门的东西了。
把企业看的很重，花大力气建设者有之；视企业文化为无用，可有可无的有之。
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企业文化能“建设”出来吗
我的观点是：不能
企业文化是随着企业主（家）慢慢自发形成的。
一个善于创新的管理者，就会形成企业的创新文化；一个严谨的管理者，就会形成严谨的文化。
如果你是八点准时上班，那员工就不敢懒洋洋的九点来；如果你中午会喊上员工打扑克牌，即使你不在，员工也会“自觉”的去打扑克的。
企业主（家）的个人行为，是形成企业文化的关键所在。
也就是说，企业主们的个人行为，会成为员工的榜样的，一个惯于骗人的企业主，诚实的员工也会在其训导下，变得满口谎言的；一个有事业心的企业主，员工渐渐的也会崇高起来。
企业里的后来者，几乎是无能力扭转局面的（假设那文化是不合适的），他们要么是逐渐的被同化，所谓的近朱者赤、近墨者黑；要么是不适应而退出你的管理团队。
企业文化是企业里，管理成本最低、而又是最难让其发挥效益、甚至于让其成为核心竞争力的
企业文化说白了，就是通过理念和精神，从而激发或约束员工的行为。
企业文化是完全可能带来直接的经济效益的。
譬如对外：以“诚信为本、顾客至上”为理念的文化，就可能带来更多的客户；譬如对内：以“尊重个人价值”为理念的文化，就可能更多的激发出员工的创造力来。
而这所“花费”的成本，只是企业主个人行为及其慢慢上升为理念的过程。
企业文化形成的过程，是从企业主（创业者）个人行为----企业行为风格----最终上升为“企业理念”的；当张瑞敏当年砸不合格的冰箱时，就已经奠定了其后来的“大脚印”的企业文化；联想的“赛马”的企业文化，也是来自于柳传志当年自己开会迟到自罚站三分钟的。
企业文化是由企业主或创业者而来，但一旦上升为企业理念，就已不再是创业者本身的文化了，而是成了连创业者也要遵守的行为准则，并最终通过企业行为系统（BI）、企业形象系统（CIS）表现出来。
企业文化是最容不得欺骗的，否则你会遭到多倍的报复，也就是心理学上的逆反心理。
当你也学着别人，从大街上抄来“顾客至上，实际上你却鼓劲员工能骗则骗，顾客也将由此加倍的报复你。
很多的所谓的点子大王或策划专家，为企业所做的企业文化理念和CI设计，完全是流行什么就设计什么，而全然不顾企业主（家）们的个人行为，以及由此已形成的企业文化，也不考虑企业的行业特点，其结果是企业除了一本装饰漂亮的策划书和响亮的口号外，于企业无任何意义，最终，那本漂亮的策划书，也成了落满灰尘的废纸。
硬币的另一面：管理注意
来自: 第一范文网 四．企业管理的觉醒，是从财务（数字）开始的
大多数的中小企业主，最重视的是市场营销，最忽视的就是财务管理了。
也许，有一天，你很烦恼的跟朋友说：我总是感觉吃喝（交际业务）费太高。
你的朋友给你简单的算了算，然后告诉你说：你的吃喝（交际业务）费已占到了销售额的20%，而财务规定是1。
5%，实际行业平均水平是10%。
此刻，你才忽然间感觉到，自己原来什么都是“毛估估”的。
企业尤如人的身体，你的胖与瘦、是否贫血等等，是由医学的检测和科学的数字来判断的。
中国文化是一种感性的模糊文化，讲究的是感悟意境；而西方文化是一种理性的清晰文化，讲究的是真实细微。
这本是无所谓优劣这分的，只是企业是个经济动物，要求其用数字说话，在中国文化熏陶下的企业主们，颇为显得力不从心。
这使我想起了中国的篮球，美国NBA的投蓝率等“科学统计分析体系方法”，渐渐的影响着中国篮球，使得中国篮球最终也是用这种数字化的方法来客观的评价球员，而不是以前的“你还不错、你很不好”这种模糊的评价了。
企业管理的觉醒，是从财务数字开始的
财务数字是企业运行的最真实的反馈。
对于企业管理，当你发现有什么问题时，往往从财务数字分析入手，会使得问题豁然开朗起来。
比如企业销售额的连续下滑，平均货款回收期的延长，企业负债率的高企不下，人力成本的不断攀升，都会是企业危机的早期信号。
关注财务数字，关键是要关注数字背后意味着什么。
虽然最假帐在中国似乎是一种普遍的现象，但这并不妨碍你做财务分析和判断，简单的做法就是把空白的财务报表，填上真实的供自己用来判断的真实的数字。
资产负债率是给债权人看的数字，利润率是给股东看大数字，流动比率是经理人自己判断企业是否正常运营的数字。
对于财务数字，如果不去做判断分析，不懂得每个分析数字意味或代表着什么，财务报表和财务分析，就是一张废纸了。
财务分析判断的目的，是用来校正企业的管理运营的。
它有着正反两方面的校正意义，正向校正是用财务分析数字，来判断企业目前的运营壮况，从而管理纠正；反向校正是企业要做决策或管理纠正时，要有财务分析报告做为其判断依据。
当然，财务分析报告只是判断决策与管理的依据，对其深刻的理解，是来自于都某个行业或某个问题的长期的实践积累，如果从模糊管理转到完全相信数字分析，就是从一个极端，走向另一个极端了。
五．资金不是万能的，没有资金流是万万不能的
资金流对于企业，尤如血液于人体。
这是一个很恰如其分的比喻。
人可以残缺，可以贫血，甚至可以心脏骤停。
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，但是绝对不可以血液停止流动
注意：是“资金流”而非“资金”，资金也许很充分，但不流动的沉淀了的资金，企业照样要死的。
知道了这个道理，我们就能理解了，为什么企业明明是亏损，却还在生产和销售
因为只要资金还在运转流动中，企业就还有翻身的机会
我们也能理解了，为什么一个赢利的企业，却因为资金的沉淀，却反而倒闭了
因为资金的流动被困如三角债，企业因现金枯竭而死
我们也能理解了，负债率只有50%（负债警戒线内）而流动比率低的企业倒闭了，可负债率高达90%以上的企业而流动比率高的企业，却还在幸福的生活着的原因。
我们仔细观察那些陷入困境甚至是倒闭了的企业，我们就会发现“资金流”的被困或者说是枯竭，即便不是主要原因，至少也是导火索
史玉拄巨人大厦的倒闭，最直接的原因，就是资金流的断裂
我们做个假设，假设当初其或是采取有效的融资、或是更好的处理其保健品的资金回收运转，史玉拄和他的巨人大厦的历史怕是要改写了。
我们也很难想象，大庄家吕良如果不是资金链的断裂，他以后会怎样的呼风唤雨
我们通常所说的“财务危机”，就是指的资金流的枯竭。
企业的正常运转，是依赖于现金的流动和现金的支付能力，而收入和利润并不是现金。
有利润而无现金流入的企业，照样会破产。
有财务专家给出了这样的提醒：一个发展中的新企业应该提前12个月知道它将需要多少现金，何时需要，作何用途。
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来自: 第一范文网对于资金流（速动比率）比率和控制的方法有很多。
比率按财务上的通用说法，是控制在1：1的比率上，事实上，则该根据企业不同的行业和企业实际情况，来做判断和选择控制，而这其中，一个重要的参考因素，就是企业短期偿债的额度和时间。
加快资金流的运转周期，也是有很多办法的，如改变客户的回款周期，以信誉来划分客户等级，再如采取谨慎的财务策略，对于一些小企业，有时一笔产品或是贸易损失，足以抵消全年的利润了。
六．企业管理方法和风格，是无对错之分的
我们常说，企业管理即是门科学，又是门艺术。
于是，就有人问：管理中哪些是科学
哪些是艺术
甚至于有人“算”出科学与艺术，在企业管理中所占的百分比。
无疑的，这是笑谈了。
管理的科学性和艺术性，在管理中本就是相辅相成、交融与共的。
所谓的科学性，是指管理的一般科学规律；所谓的艺术性，是指在尊重一般规律的前提下，所做的灵活性与创造性的把握
据此，我们知道了：管理方法和风格，是在尊重一般规律的前提下，对现实情况的灵活的创造性的把握。
这种把握，是无一个固定标准的，原因很简单：因为企业的环境不同、行业不同、规模不同等等，自然无一个统一的标准，即便以上都相同，也会因企业管理者的性格和秉性的不同，也显示出不同的方法和风格来。
如果硬要加个标准的话，我想。
一句大家都会的哲学名言，似乎可以算个标准了，即“存在的，就是合理的
”。
不要担心其存在的是不合理的，企业和企业主们会在市场作用下，自动做出调节的。
管理方法和风格，本身是无对错之分的，以实用为衡量的标准。
如果你所用的管理方法出了管理问题，并不是管理方法出了问题，而是你把方法用错了地方；反过来说，如果一个被别人“证明”似乎是不正确的管理方法，于你却可能是正确的适用的。
这样，就会引出两个问题来。
一是员工方面，如果你对企业的管理方法和风格，非常的不习惯，进而批判企业的管理方法和风格，甚至于是碟碟不休的满腹牢骚，此时，并非企业管理方法和风格发生了错误，而是你自己的文化和价值取向，与企业发生了偏差，你能做的，要么是适应企业，要么是选择离开企业。
二是企业管理者（企业主）方面，对于新的流行的管理方法，切勿轻易的模仿，甚至于一夜间取而代之。
经济学家、管理学家和企业家们，几乎每天都在“创造”出新的管理办法和模式来。
新的名词也在不断的涌现出来。
流行的未必就是好的，对别人取得巨大成功的方法或模式，于你却可能是灭顶之灾。
把握的方法只有一个，那就是：牢记管理方法和模式无对错之分、新旧之分，实用的就是好的
七．“执行力”是管理中最重要的的事
什么是执行力
就是企业里为某项任务、某项指标，而要完成的力度。
我们知道，所有的决策、制度、任务和指标，其最终目的都是要通过执行来完成的。
然而，我们在现实生活中，所看到的，大到国家的“上有政策、下有对策”，小到企业里的“制度挂墙、我行我素”，无不是执行力出了问题。
把“执行力”看做管理中最重要的事，是会让我们看清很多问题的本质的。
当一项决策的结果出了问题，我们多是怀疑决策本身；当管理制度无法执行下去，我们也是多怪制度本身；当一项销售指标未完成，我们也是怀疑指标本身的过高。
事实上，以上这些问题，大多是出在“执行力”上，是执行过程中的某个环节，因人或事的因素所出的错误，而非决策或制度本身错误。
执行力是企业管理中一个“竖向”的概念，它是横切过如战略决策、企业管理、销售计划、企业文化等经营管理要素的。
也就是说，它和每一个经营管理要素，都是相交的；每一个经营管理要素，都存在着执行力的问题。
搞清了这个问题，我们就会看到“执行力”是多么的重要：所有的决策或任务的目的，都是要求出现与之相应的结果的，而这结果就是来自于执行力
硬币的另一面：管理注意
来自: 第一范文网企业执行力的充分保证，最重要的并非是规章制度的建设和完善，而首先是来自于企业文化，其中又以企业文化中“价值的认同”，显得最为重要；我们知道，一个人要是认同企业或任务的价值，其创造力是惊人的，反之，不认同的结果会是敷衍了事。
其次，是来自于企业各级管理层的“模范”的示范效应。
其三，才是相应规章制度的建设和完善。
对于企业执行力的事先的评估与判断，是有利于企业决策和具体任务的完满完成的。
意即，企业做任何的决策和任务前，要判断企业本身的执行能力。
事实上，我们常会看到企业那种“事情是好的，但不是我所能做的”的感叹。
对于执行力的高度关注，不但能使我们分清很多问题的责任的真实所在，能有利于避免企业可能的人财物和时间上的浪费和损失。
八．持续的、终生的细节管理
如果说，企业里要持续的、一直要给予高度关注的事，那只有一样，就是细节管理
我们对于企业的主要管理要素，可以这样看待：决策是关键；管理是基础；技术是工具；产品是载体；文化是灵魂。
可见，管理是一切管理要素的基础。
如同盖楼房，地基是楼房百年大计的保证；地基不牢，楼房未必会即刻坍塌，但却无法保证楼房的百年大计。
中国并没有市场经济的历史，第一代的创业者都是摸着石头过河，所以，我们看到的企业，多是“粗放型”的管理。
从对于产品质量的粗放管理，到对于销售的粗放管理，我们到处都可以看到企业不规范的管理。
尤其是在市场经济的紧缺时代，企业的“厚利”，甚至于是“暴利”，掩盖了企业管理中因粗放所带来的问题。
说细节管理是持续的、终生的事，而没有说是“最重要的”事，是因为如果要把企业的功能，按重要性排序，是先经营、后管理的。
经营（尤其是经营决策）是企业关键所在。
而管理是在经营顺利的前提下的完善。
江浙一带的很多企业，都是经营非常出色，而管理相对滞后的。
这样分析的目的，就是要真实的看待管理，即不要过高的、当做最重要的事来看待（现在有过高估价管理的倾向）。
同时，又要认识到管理（尤其是细节管理）的基础性、持续性。
如果说要给企业管理要素，划一个重视过程的曲线的话，其它如战略、市场、财务等等，都会是一条有起有落的抛物线曲线；唯细节管理，是一条在一定起点高度上的直线
细节管理，是企业的最基础的管理工作。
企业发生的困境、危机、甚至倒闭，几乎都是管理细节不当，从而成了企业深层次问题暴发的“导火索”。
细节本身并不是危机，但它却能引发危机。
从产品质量的管理，到员工的跳槽，由于企业细节管理不当，从而引发企业危机的例子，比比皆是
企业的管理体系建设、文化的形成、不断的做大做强，也是在持续的细节管理中，慢慢形成壮大的。
细节管理，说到底就是企业管理环节的细化，以及对细化环节科学规范的管理。
在管理模式和创新上，最多的就是企业细节管理的方法。
“堤坝毁于蚁穴”，是我们都知道的道理。
请不要忽冷忽热式的去细节管理，而是要持续的、终生的给予关注和重视。
政治笔记特别的多，怎么才能把笔记弄到书上呢
1.这个要在纸上总结树状图，由宏观到微观，由粗到细，这样思路才清晰，光在书上记，即使背会了，也不知道背的什么。
（以章节为主，经济常识可以生产，销售……四个环节……） 2.经济常识中有一部分易错点，易混肴点，要记，要总结。
（比如使用价值，价值，交换价值……） 3.还有哲学部分的谚语名言，这些最好归纳总结一下，看看属于哪个原理，方法论（比如水滴石穿） 4.政治常识要和当年实事紧密结合，在笔记中穿插实事（比如科学发展观……） 这样就形成内容丰富的笔记本了，祝你明年中考成功哦
(*^__^*) 嘻嘻……
