你们听到这一消息时，定会有不少人会心存疑虑。当一个家族数十年来始终坚守一家公司，当这个家族数十年来始终充当着一种重要价值的守护者，而且一直诚心诚意、坚持原则，无论是在辉煌时期，还是在遭遇艰难的时候，当这个家族的工作如此出色的时候，大家对改变心存疑虑，也是自然而然的事情。
下面，我言归正传。《华盛顿邮报》的价值不需要做任何改变。《华盛顿邮报》的使命仍然是保持对读者的忠诚，而不是满足其所有者的私欲。在《华盛顿邮报》未来的前进道路上，我们仍将坚持求真的精神，将尽力避免犯错。即便犯下错误，我们也会迅速和彻底地承认并加以改正。
我不会负责《华盛顿邮报》的日常事务。我对自己生活在‘另一个华盛顿’感到很满意，在这种环境下，我可以从事我喜爱的日常工作。此外，《华盛顿邮报》已经拥有了一支极为出色的领导团队，他们比我更熟悉新闻业务。对于他们同意留下来，我本人感激不尽。
当然，《华盛顿邮报》在未来几年一定会发生变化。这是必然的趋势，无论所有权是否更迭，变革都会发生。互联网正在改变新闻业的几乎所有元素：缩短新闻更新周期，传统上可靠的收入来源受到动摇，新的竞争也在上演——有些很少或根本不会以新闻搜集为代价。
因为没有地图，若想勾画出未来的前进道路，并不是一件容易的事情。我们必须要去创造，这意味着我们需要不断去尝试。读者是我们一切尝试的“试金石”，我们需要了解他们关注的一切话题——政府、当地领导人、餐馆开业、童子军、企业、慈善活动、体育等等，同时还要做好逆水行舟的准备。我对创造产生的机遇充满兴奋和乐观之情。
在一个自由的'社会，新闻业起着至关重要的作用，而作为美国首都的家乡报纸，《华盛顿邮报》尤为重要。我想强调一下格雷厄姆家族作为《华盛顿邮报》的拥有者，所展现出的两种勇气。第一种是努力挖掘新闻资源的勇气。真正有操守的人，以及他们的声誉、生计和家人，都处于吉凶难卜的境地。
第二种就是不计成本揭露真相的勇气。虽然我不希望有人会发出威胁，要让我受尽苦难。但如果真的有人这样做，由于格雷厄姆夫人的表率作用，我也会做好牺牲的准备。
最后，我想说的与《华盛顿邮报》这份报纸，或这次所有权变更无关。我在过去十多年里逐步了解了唐(即华盛顿邮报公司(659.52, 0.00, 0.00%)董事长兼CEOXX)的为人，我对此十分高兴。我身边没有比他心肠更好的人了。
杰夫·贝佐斯
目前来看，亚马逊似乎也要放弃当前的员工考评机制。亚马逊当前的员工考评机制会迫使经理人要求员工彼此相互打分，进而逐一排名，让工作表现完全成为“适者生存”的一切标准。
不过，亚马逊公司向Geekwire的泰勒·索佩（Taylor Soper）和托德·比肖普（Todd Bishop）证实称，该公司计划修改现行员工考评机制中最差的那些规定，不过该公司现在还没有透露修改的具体内容。
与此同时，亚马逊公司的发言人也向BI证实了这一消息。这位发言人表示，“我们将从明年开始，推出全新的年度考评机制。新考评机制将大大减化考评程序，并重点关注员工的实力，而不是看他是否没有弱点。我们将根据我们从员工那儿了解到的情况，继续改进这一工作。”
排名与猛拉
亚马逊一直在使用令人深恶痛绝的“员工排名制度（Stack Ranking）”或“排名与猛拉（Rank and yank——一种薪酬考核体系）制度”。根据这些制度，员工会相互打分和评级，无法如实地反映出员工如何适应他们的工作要求，反而倒是会导致员工之间反目成仇。
当然，按照这种方式，那些评级或得分较低的员工将被淘汰，这样有助于公司留下那些非常具有创造性的员工。这种考评方式在上世纪80年代非常流行，主要是因通用电气的杰克·韦尔奇（Jack Welch）推广而日益流行。
但是，一些员工排名制度的专家也表示，这种考评制度也存在问题，例如，当一家公司重组时，那么其真正的价值将无法长久维持，只能昙花一现。如果长期使用这种制度，还可能会形成一种“狗咬狗”的企业文化。
一位人力资源专家通过CNN撰文，将亚马逊的员工考评制度比作“饥饿游戏”。除此之外，《纽约时报》去年的一篇有关亚马逊文章也指出，该公司的员工是在残酷工作环境中比拼。《纽约时报》的这篇文章指出，亚马逊的考评制度就像是“选择殉葬品来保护更加重要的员工”。
彭博社的布拉德·斯通（Brad Stone）表示，员工考评机制并非亚马逊一时的策略，事实上一直是该公司创始人兼首席执行官杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）哲学的核心要素。贝佐斯认为，经理人需要每一位新招聘员工的工作表现标准，这样在公司内部进步的那些员工才能被认为是杰出的员工。
长期以来被员工诟病
多年以来，亚马逊的`员工一直在抱怨该公司的员工考评机制。例如，在2013年，一位软件开发经理就曾抱怨道，“亚马逊在孤注一掷地打造达尔文主义。肉弱强食的标准越来越盛行。五年前一直被接受的表现，如今可能会导致你被开除。这是一种严酷的考验，会帮助你形成更加坚固的保护层，如果你想要生存下来的话，进而这种保护层会很好地保护你的职业生涯和生活，但这种体验不会让你感到快乐。”
自那之后，这样的抱怨声就一直不绝于耳。就在上个月，亚马逊的一位前软件开发员工还写道，“疯狂的员工排名制度存在大量的问题，首先是引发了员工的大量不满，而且导致团队创造力丧失，而且还让员工相互之间缺少信任。”
这位员工还向亚马逊建议称，“取消、至少是改变现行的员工排名制度，这样员工才能更加舒适有效地相互协作，而不是怠工和相互指责。”
如今，员工排名制度在企业界越来越不受支持，特别是在科技行业。经过员工多年的抱怨之后，微软于去年取消了员工排名制度。雅虎首席执行官玛丽莎·梅耶尔（Marissa Mayer）在拯救雅虎过程中，也试图执行这一措施，但遭遇了强大的批评之声。
现在看来，亚马逊似乎也不会再采取如此残酷的方式来对待员工了。
亚马逊CEO杰夫-贝索斯(Jeff Bezos)在周三发布的年度股东信中表示，该公司正在拥抱人工智能技术，希望借此加快送货速度、提升Alexa语音助理的能力、开发新的云计算工具。
在贝索斯最新的备忘录中，列出了一些支持他“首日”(Day One)理念的核心原则：
“首日”代表着亚马逊的旅程刚刚开始，并且每一天都是一个新开始，这不仅是贝索斯的信念，也是亚马逊的格言。
成为一家“次日”(Day Two)公司，则是“苦恼、痛苦的下滑、死神跟随”的同义词。
贝索斯写道，“保持成为一家‘首日’公司的关键在于敏捷、前瞻性思维、不让经营公司的过程‘主宰我们。’”
贝索斯还表示，成为‘首日’公司的另一大组成部分，是接纳最新的趋势，而不是选择观望，最终被超越。
贝索斯在备忘录中提到的首要技术趋势是人工智能，他认为人工智能已助推了亚马逊若干重要服务的增长，其中包括无人机送货服务Prime Air、Amazon Go便利店和Alexa语音助手。
“不过我们从事的机器学习工作大部分发生在表象之下，”贝索斯解释说。“机器学习推动了需求预测算法、产品搜索排名、产品和交易推荐、商品调换、欺诈检测、翻译、交易等。但更不易被人看到的是，机器学习的很多影响都是对我们的核心运营展开悄无声息但却行之有效的促进。”
他还表示，亚马逊的深度学习算法正在被用来简化一系列复杂的问题，如早期病害检测与提升农作物产量，以及自然语言理解和语言分析等等。
贝索斯宣称人工智能和机器学习是目前开发的最令人兴奋、“钱景”最大的技术，这是有道理的。市场调研公司IDC指出，到2020年，全球人工智能市场规模将达到470亿美元，远远超过2016年的约80亿美元。
硅谷多家科技巨头预测人工智能市场将会在未来几年实现爆炸性地增长。Alphabet子公司谷歌(微博)CEO桑达尔-皮查伊(Sundar Pichai)在该公司上一财季的电话会议中曾表示，机器学习和人工智能领域取得的进步，将开拓新一轮消费互联网的创新浪潮。
此外，微软、Facebook和英伟达等公司的高管均表达了类似的观点。这些企业也都在人工智能领域投入了巨资。
以下为贝索斯年度股东信全文：
“杰夫，‘次日’公司是什么模样?”
这是有人在最近召开的公司全体员工会议中提出的问题。二十多年来，我一直提醒人们，亚马逊是一家“首日”公司。我在亚马逊的一幢名为“首日”(Day One)的建筑内工作。在我搬进这幢建筑时，给它起了这个名字。我一直在花时间思考这个话题。
“‘次日’则是停滞。紧随而至的是无足轻重;苦恼、痛苦的下滑、死神跟随。这就是为何永远要成为‘首日’的原因。”
可以肯定的是，这种下降会以极端缓慢的形式出现。一家发展成熟的公司可能需要数十年才能成为“次日”公司，但最终的结果还是会出现。
我对如何防御“次日”这个问题很感兴趣。有什么样的技巧和策略?如何让一家规模庞大的企业保持“首日”的活力?
这样的问题无法简单的回答。这将有许多元素，多条路径和许多陷阱。我不知道完整答案，但我可能知道它的一部分。
这是一个初学者的“首日”防御要点：
顾客痴迷，对代理的怀疑态度，渴望采用外部趋势，以及高速决策。
真正的顾客痴迷
有许多种途径可以集中业务。你可以专注于竞争对手，专注于产品，专注于技术，专注于业务模式等等。但在我看来，偏执地专注于顾客是截至目前保持“首日”活力最具保护性的做法。
为什么这么说?以顾客为中心拥有许多优势，但最大的优势在于：即便是业务完美，顾客也永远会感到不满意。顾客并不知道自己想要什么，而取悦顾客的欲望会驱使你去代表他们创造价值。没有顾客要求亚马逊推出“金牌会员”服务，但它确实是用户希望获得的服务。这样的例子数不胜数。
停留在首日需要你耐心的尝试，接受失败，撒下种子，保护树苗，并在看到顾客的喜悦后加倍努力。顾客至上的文化最能创造所有可能发生的情况。
抵制代理
随着企业规模变大，架构变得复杂，会产生代理管理的趋势。这会以许多形式和规模出现，这相当地危险、微妙，是典型的“次日”。
进程代理是一种常见的例子。良好的服务程序使你能为客户服务。但是如果你没有警觉，这个过程就会变成现实。这种情况在大型企业会轻松的出现。进程成为你想要的结果的代理。你不再观察结果，只是确保做事的程序是正确的。对于糟糕的结果，乳臭未干的领导者会说，“我们都是照章办事”，这种情况并不稀奇。但是一位富有经验的领导者会把它当作机遇，调查过程并进行改进。过程不是实际事物，但它永远值得我们思考：是我们主宰过程，还是过程主宰我们?如果是“次日”公司，你会发现第二种答案。
另外一个例子：市场调研和客户调查可以成为消费者的代理——当你在发明和设计产品时，这极度的危险。“55%的测试者对这个功能感到满意，比例高于第一次测试时的47%。”这很难解释，并可能无意中产生误导。
优秀的发明家和设计师对客户了如指掌。他们花费了巨大的精力来开发这种直觉。他们学习和掌握许多轶事，而不只是在调查中发现的平均结果。他们与设计生活在一起。
我并不是反对产品测试或市场调查。不过作为产品或服务的提供者，你必须了解客户，拥有自己的愿景并喜欢推出的产品。其次，产品测试和市场调查能够帮助你找到盲点。卓越的客户体验始于心、直觉、好奇心、游戏、胆量、品味。你在客户调查中找不到这些东西。
接纳外部趋势
如果不尽快接纳强大的趋势，外部世界很快将把你推向“次日”。
如果对抗趋势，你可能是在对抗未来。接纳趋势，你将会一帆风顺。
这些大趋势并不难发现，但是大型企业想要接纳它的难度非常大。如今，我们就身处一个明显的大趋势当中：机器学习和人工智能。
在过去的几十年里，计算机有着广泛的自动化任务，程序员可以用规则和算法来清晰地描述它们。现代机器学习技术允许我们为任务做同样的事情，但描述精确的`规则要困难得多。
在亚马逊，我们参与机器学习的实际应用已有许多年时间。其中的一些工作极具前瞻性：无人机送货服务Prime Air;不需要人类收银员的亚马逊Go便利店和基于云端的Alexa语音助手。(尽管竭尽所能，但我们仍无法解决Echo供不应求的局面。我们正致力于解决该问题)
不过我们从事的机器学习工作大部分发生在表象之下。机器学习推动了需求预测算法、产品搜索排名、产品和交易推荐、商品调换、欺诈检测、翻译、交易等。但更不易被人看到的是，机器学习的很多影响都是对我们的核心运营展开悄无声息但却行之有效的促进。
在AWS内部，我们很高兴能够降低机器学习和人工智能的成本和障碍，所以各种规模的组织可以利用这些先进的技术。
使用我们运行在P2计算实例中的预装版深度学习框架，客户早已开发出了一系列强大的系统，如早期病害检测与提升农作物产量等等。我们还把亚马逊更高级的服务以方便的形式提供给客户。
Amazon Lex、Amazon Polly和Amazon Rekognition简化了自然语言理解、语音生成和图像分析的工作。他们可以通过简单的API指令实现，不要求用到机器学习专业知识。请关注这个领域，还会有更多的新技术出现。
高速决策
“次日”公司可以作出高质量的决策，但是决策的速度很慢。为了保持“首日”公司的干劲与活力，你必须快速地作出高质量的决策。这对于初创公司来说很容易，对大型企业来说却很难。亚马逊的高管团队决定必须保证决策的快速性。速度对企业来说很重要，而且快速决策也会让经营环境变得更有趣。我们不知道完整的答案，但我们有一些想法。
首先，永远不要使用一成不变的决策模式。很多决策是可以逆转的，是双向的。这些决策可以通过简单地模式来作出。如果决策错误怎么办?我在去年的股东公开信中详细谈过这个问题。你们可以去问问Alexa：“六十要素是什么?”
其次，大多数决策应该在你希望掌握的信息中的大约70%的信息基础之上作出。如果你等到掌握了90%的信息再去做决策，大多数情况下你可能就慢了。而且，不管怎么说，你都必须善于迅速发现和纠正错误的决策。如果你擅长改正错误，那么即便犯错也不会让你付出超出想象的代价，而决策太慢导致的代价肯定很大。
第三，使用“虽然不同意但仍执行”。这样做可以节省大量的时间。如果你坚信某一个决定是正确的，哪怕公司内没有达成共识，你就可以说：“我知道我们在这个问题上还有不同的意见，但是你们愿意跟我一起搏一把吗?即使你们不同意，也继续执行下去?”此时此刻，没有人知道答案是什么，但你可能会得到肯定的回答。
这并不是单向的。如果你是老板，你也可以这么做。我并不总是同意下属的观点，但有时我也会在不同意的情况下支持他们。
我们最近批准了一部亚马逊工作室制作的原创剧。我对制作团队讲了我的看法：先不管它是不是有趣，制作起来是不是很复杂，商业术语是不是很地道，我们至少还有很多其他的机会。但是他们有一个完全不同的观点，希望继续把这部原创剧制作下去。
我给他们的回复是：“我不同意你们的观点，但我会支持你们，希望它能够成为我们制作出来的收视率最高的原创剧。”试想一下，如果我没有单纯地表达出我对他们的支持，而是让他们来说服我的话，那么这个决策速度会慢到什么程度?
注意，我并不是想通过这个例子来表达这样一种观点，即“这些人错了，没有抓住重点，但是不值得我去跟他们争论。”这是一种明智表达不同意的观点的方式，一种坦诚表达我的观点的方式，一个让制作团队慎重考虑我的观点的方式，一个快速、诚挚地支持他们的方式。考虑到这个制作团队已经为公司赢得了11项艾米奖、6项金球奖和3项奥斯卡奖，我很高兴他们来征求我的意见。
第四，及早发现真正的意见不统一的问题并立即纠正它们。有时候制作团队有着不同的目标和截然不同的观点。他们的观点也不统一，没有进行充分的讨论，也没有召开会议来解决意见不统一的问题。不用把问题扩大升级，在这种情况下解决争议的机制就是消耗。谁能坚持到最后，谁就能做决定。
多年来，我在亚马逊内部见过很多意见不统一的例子。当我们决定邀请第三方卖家到我们自己的产品说明网页上与我们直接竞争的时候，很多亚马逊员工都对此很不理解。这个重大的决定还牵涉到无数个小决定，很多决策需要上报给高管团队，由公司高层来作决策。
“你把我磨死了”是一个非常可怕的决策过程。它不仅决策速度慢，而且消磨人的干劲。如果快速升级到高管团队的话，情况就好多了。
因此，你是否只考虑到了决策的质量?有没有同时兼顾决策的速度?全世界的潮流是否对你有利?你成为了代理的牺牲品?还是代理在为你服务?最重要地是，你是否取悦了客户?我们可以拥有一家大公司的规模和能力，同时具备小公司的精神和活力。但是我们必须作出选择。
感谢每一位顾客让我们为您服务，感谢股东们提供的支持，感谢每一位亚马逊员工的辛勤劳动，感谢你们的智慧与热情。
随信附上1997年公司发布的第一封公开信，那时亚马逊还是“首日”公司。
杰夫敬上
