腾讯传读后感800字 篇1
看这本书之前，我一直有一个疑问，为什么当时早期版本比微信好用的米聊会被微信抢走市场，为什么当年甚嚣尘上的易信会打不过微信？
虽然商业史的书籍无法囊括所有的细节，甚至会与事实不符，但是我们仍可以从宏观上了解一个企业的历史——它从哪里来，它现在为什么是这样，未来它会做什么？
早期的历史解释了腾讯当今的繁荣，腾讯五个初始创业人决定了这家企业的气质：专业化、分工明确和务实。
而他们成功的关键是敢于尝试，用户体验第一和拥抱资本，在此基础上他们做对了大多数事情，一步步稳健地走了过来。
创业初期看好的无线网络寻呼系统却因寻呼机的式微毫无起色，无心插柳的OICQ项目成为公司的立命之本。这只是幸运女神的垂青？我不这么认为。仔细分析整个过程就会发现，他们的决策和执行都是有效的，这是一部调试好的机器，及时当初没选择OICQ，发力其他产品，他们也仍能殊途同归。
首先，他们较早地察觉到新技术的发展；如果他们只是埋头寻呼系统，不对市场上的新事物保持好奇心，他们就发现不了新大陆；
其次，他们充分的讨论并由一个人拿主意，“先养起来”，而且即使非主营业务，即使是抱着试试看的心理，即使他们的力量并非那么足够，但他们非常认真地对待，他们做产品之初就充分考虑市场的不同和用户的痛点，可以说他们重新定义了即时聊天；
最后，他们及时地调整方向，并未因一时的不赚钱而放弃未来，充满了冒险主义色彩。在看不到盈利可能的情况下，他们坚持把路走了下去。
在做第一个产品的时候，他们就了解了互联网服务的真正玩法，“快速迭代，小步快跑”。这是完全区别于制造业的方式。在制造业，一个残缺的产品设计造成的是低迷的销量和灾难性的废品率和返修率。
对早期的创始人，印象比较深的是两件事，一是在设计腾讯LOGO——企鹅的时候，设计人员问曾李青：“企鹅不怕冷，为什么要带条围巾？”曾的回答很智慧：“问得好，如果每个人都这么问一下，大家就记住它了。”二是在弹尽粮绝IDG要投资时，王树问马化腾你们未来怎么赢利，马化腾思考良久说我不知道，于是王树觉得马化腾是一个很实在的人，决心合作。
因为坚持用户体验第一，腾讯完成了从0到1的蜕变；由于及时地获得投资，腾讯有了试错的资本；由于不断调整思路，调整架构，腾讯完成了从1到100的转换。
回到当初的问题，为什么米聊会败给微信？因为它没有足够的用户基数，为什么易信各方面都比微信好，还是败了，因为它时间切入迟了，微信已从工具过渡到生态。
腾讯传读后感800字 篇2
财经作家吴晓波新写的这本《腾讯传》竟然让我读出了江湖武侠的感觉。马化腾率领下的腾讯，犹如一个武林高手率领下的武术门派，从1998年创立门户，到如今成为武林至尊，其间经历的血雨腥风，坎坷磨难，读之，让人惊心动魄，荡气回肠。白面书生一样的马化腾是怎么一步步成长的呢？合上书，我第一时间想到了八个字：直指人心，唯快不破。
马化腾从创业伊始到现在，都以“产品经理”自居。他内心认定，只要把产品做到极致，赢得客户芳心，其他一切都是浮云。他的一个主管曾说到，有一次，他收到一份邮件，马化腾指出两个字之间的间距好像有问题。
作者问马化腾，那么多的产品，你是如何做到了了如指掌的.？他的回答只是两点：一、像普通用户一样，每天轮着使用每一个产品。二、经常到各个产品论坛去“潜水”，听到不同的声音和反馈。
这有点出乎意料。大家眼中，这样级别的领导，好像高屋建瓴，整天考虑的应该是战略。应该抓大放小才是。没想到还关注这样的细节。但是，认真想想，马同学实在厉害，他的时间和精力肯定不会考虑所有的细节，但是他考虑的细节都和用户体验相关。在核心的竞争力上，没有丝毫马虎。而我们平常人，可能连生活中的主要次要都分不清楚，所以每天忙忙碌碌，但却一事无成。
腾讯有一个“10/100/1000法则”：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。
直指人心，在别的人还在研究技术时，他却是从用户的需求和体验去推动他的产品创新。
正是用户不断的需求，才能使他不断地“小步，迭代，试错，快跑”。一件事不能出来就是完美的，但是必须快，快速的研究，快色的应用，有错也没事，敢于试错，不断创新，永远比对手快一步，唯快不破！
他下面的一个从金山软件进入腾讯的负责人唐沐，描绘金山和腾讯的不同时说：软件开发常常以年为单位。但2003年进入腾讯之初，我就被这家公司的敏捷震惊了——一个月一个版本！
在早期的OICQ阶段，产品一周就可更新三代。而更新速度的背后是，马化腾的勤奋。2007年，张小龙主刀QQ邮箱的改版，这在当时的腾讯体系内是一个非常边缘化的产品，而马化腾在一年半的时间里，与他的团队来往了1300多份邮件。
吴晓波善于描述经典生动的细节，但正通过这些细节，我看到了伟大背后的东西。直指人心，唯快不破是腾讯和马化腾成功的主要因素，从这个意义上看，马化腾就足以让我们敬畏了。
腾讯传读后感800字 篇3
年前被《腾讯传》这本书炒得沸沸扬扬，我没有买到，春节回家的火车上遇到一个男生，手捧腾讯传勾勾画画。那会我为轻装简行背着一个大背包，连衣服也没多带，包里装满了我工作第一年为家人买的礼物，此外就是手机里一连串的电影电视，眼睁睁看着别人捧完一本又一本书，应和着火车的长鸣声，昏昏欲睡。
读《腾讯传》之前与朋友说起，朋友手贱给我搜索了连篇书评，书评褒贬极端得厉害，朋友说：这样不好，没看书先看了书评，这就先入为主了。但看书还是有趣，通常我看书喜欢边看边吐槽，看完吐槽完也就全忘了。
对书评的思考
尖锐的读者们对这本书批评最多的一点，就是虎头蛇尾。这本书前三分之一的好，大家都是公认的，后半部分却说成了一种堆积，名言警句、事实片段，以及大片大片演讲稿的引用，干巴巴的信息罗列，与前半部分小说形式的语言风格和煽情模式形成鲜明对比。对时下最热门、发展现状一片叫好、发展势头也最猛的微信的一笔带过，也为人所诟病。
不过看完全书，我想了想自觉或许明白了些：《腾讯传》是从2011年开始准备、采访、着手的，一直准备了5年，原定2013年出版一直推迟到2016年年底，才算“勉强完成”。而微信是从2011年才推出的，这期间微信发展迅猛，作者根本来不及采访、应对、整理、构思。并且对于本书后半部分正在发生、发展的事、物，作者也根本无法用如今看10年前一样，用历史的眼光，系统地分析、阐释。
它成长得太快了
此外，看完本书最大的感悟有两点，一是科技发展的速度。
18年，腾讯从一个活不下来的公司，成长到如今的参天大树，只用了18年。互联网从无到有，我国从寻呼机遍地，到如今人手一部智能机，腾讯从对寻呼机的开端创业，到如今的互联互通平台，只用18年！然而回首往昔，寻呼机的年代，仿佛是一个世纪前一样朦胧而遥远。
这真可怕，世界从互联网诞生以来，发展得太过迅猛，互联网自身发展得太过迅猛。这一二十年，如同他人走不完的一生。18年后，又会是怎样一番盛况。
如今可以说已经没有一项确定的技能或知识不会被淘汰，就像人类一直担心着自己发明的人工智能会不会将自己推向灭亡，古时候可能会种地、会织布、会打铁就能保证一生不饿死，可现在谁能确定的说所学的技术在18年后还能用得上。
多少学科是近年来才刚刚兴起，多少技术在这些年已被淘汰。算了算，18年后我42岁，重新学好像太晚，安于坟墓，好像又太早，着实尴尬得紧。
腾讯传读后感800字 篇4
简单回忆三点：
第一，这本书详细介绍了腾讯从1998年创业到成为世界级互联网巨头的崛起经历，案例非常非常有意思。
比如网上评价的腾讯哲学：①内部赛马制②自下而上现象，在书中都有体现。
什么是内部赛马制？自己白话版理解就是大方向集权，具体执行时分权，谁提议谁负责，小团队作战，失败了就打散团队，到下一个项目再重组团队。因为这种模式比较真实地还原了市场竞争的优胜劣汰原则，所以说这本书也可以说是中国互联网的进化史。
反思团队管理，这种模式可不可借鉴，怎么借鉴？
什么是自下而上现象？之前看到网上的一个评价比较贴切，就是说腾讯的很多如今看来是创世之举的创意，当初都不是马化腾等领导人想到的，反而是来自于一线员工提出来的。比如微信最初是由一个十来个人的小团队做出来，所以腾讯传这本书不是马化腾的个人英雄主义展现，更多的是可以看到腾讯很多独当一面的传奇人物的事迹，印象比较深刻的比如微信张小龙，最初不介意放弃高年薪到腾讯“低就”坚信腾讯市值有前途的刘炽平，技术天才张志东，市场天才口才非常好的曾李青等等。
为什么会有这么强大的团队？除了这些牛人本身技术过硬之外，可能也和腾讯管理哲学有关系。除了一些比较重大事关企业发展战略方向的决策，马化腾几乎很少干扰团队成员的决定，内部赛马制谁提出谁负责，给了员工非常大的自主权，英雄有了用武之地，公司作为后盾又给了强大的支持，这种管理模式比较像之前学过的一种管理理论：解三流的企业人管人，二流的企业制度管人，一流的企业文化管人。
如果自己是管理层，又会怎么管理团队？
比如腾讯通过模仿、改进、创新的后发制人模式，颇受争议，“一直在模仿，从未创新”。在最开始没有创意的时候，学习最快的方式就是先去找最好的模仿，然后去改进创新，形成自己的东西。
还有3Q大战赢了官司，输了人心。
这些都需要细细品味，而且觉得不同角度，不同阶段去思考，会有不同的收获。总之这本书很有意思也很有深度，需细细品读，琢磨更多的精髓。
第二，这本书作者是著名财经作家吴晓波。
网上评论，他写的《激荡三十年》畅销十年销量200万册，以严肃的商业写作模式跻身畅销行列作品《大败局》被评为“影响中国商业界的20本书”之一，还著有《跌荡一百年》、《浩荡两千年》等多部作品。他的新书《激荡十年》也已经出版销售，看了他的新书《激荡十年·水大鱼大》。之前我们也做了这个新书分享人，当时我以观众身份分享了自己的读后感，如今在理解作者的更多信息之后，忽然想重新阅读这本书，再阅读他的其他作品。
他还有一个身份是“蓝狮子”财经图书出版人，是一个企业家！两种职业身份竟然都做得如此成功，此人非常厉害，值得我辈读书人学习。而且他的自媒体是国内数一数二财经付费自媒体，里面内容非常有深度，每天有空就要看一下他的公众号，提高自己的认知。
第三，如果对腾讯重大事件发展顺序不熟悉的读者，建议网上了解结合书中内容来看，以免感觉混乱，影响阅读感。
“这个时代从不辜负人，它只是磨练我们，磨练每一个试图改变自己命运的平凡人。”——吴晓波
读《激荡三十年》，是读历史，读《激荡十年》，是读经历，因为2008-2018，是我最美好的青春年华。
2008年，金融危机，“两房”倒了、雷曼兄弟倒了、贝尔斯登倒了，然而关我卵事，就连四万亿还是四千亿，那时的我还傻傻分不清。北京奥运会，我都没参加志愿者活动，我记得那时我在学车，公交地铁，天天“北京欢迎你”。“同一个世界，同一个梦想”也被我们调侃成“想摸个一筒，就是个一筒”，奥运logo怎么不将美猴王换成麻将。犹记得，开幕式结束，韩国媒体头版头条“THEKINGISBACK!”（王者归来），举国欢腾，一扫汶川大地震的阴霾。这一年，全国人民都学会了一个拗口的化学名词——三聚氰胺。“一天两杯三鹿奶，三天两泡一滴尿。”这副对子是当时对国产奶的最好解读。
说说这一年，大家都没注意的事。10月7日，胡润发布年度中国富豪榜，现在再来看这份榜单，真是让人唏嘘——它几乎是一张如假包换的“失意者名单”，排名第一的黄光裕、排名第二的杜双华、排名第四的彭小峰、排名第八的施正荣以及荣智健、魏东等等，这一年散发出的失败气息，透露出了2008年的所有跌宕。
有些事你不关心，不代表它就不影响你，比如四万亿。2009年，GDP的曲线像个性感的女郎，深V反弹，惊艳世界。一年前还是“倒霉鬼”的爱马仕哥，赫然成了中国首富，如果说这一年最能体会“造化弄人”这个词的估计就他了。
凡事皆有代价，大水漫灌之下，受益最大的就是最先能接触到货币的.群体，花不完的贷款第一时间买下还很便宜的资产，等大水漫过之后，自然水涨船高，简直是无本万利。四万亿，国企拿了95%还是80%，也许没人能说得清楚，但2010年成为了民企心态的转折之年是不争的实事。这一年，沮丧和不满渐渐发酵成整个阶层的不安全感，对实体产业的投资热情开始下降，身份和财富转移渐成活跃的暗流，而这在之前并不是常见的现象。这一年，通胀激增，房产和农副产品价格暴涨，“蒜你狠”“姜你军”“豆你玩”“糖高宗”“油它去”“苹什么”总也听说过几个。这一年，最火的电视剧是《蜗居》，可惜后来禁播了。
中国要歇菜了吗？、天猫、微信、小米、美团、京东、滴滴等互联网的冲击波推动中国经济一浪接过一浪。宝洁、百思买、乐购、家乐福被迫收缩战线，连苹果都放下了高傲的头颅，一把手都亲自来中国了。
2012年，是个分水岭，四万亿的药劲儿终于过了，从这一年开始，每年都在说我们的经济正在L型筑底，一直说到2018年，实际上，是一年不如一年。
2013年，其实一句话就可以概括：李嘉诚跑了。如果还要再加上一条，就是董明珠、雷军的“十亿赌局”。一方面，中国已不再是国际资本最青睐的投资热土，另一方面，工业化思维抵抗互联网思维已显得力不从心。中国的产业升级显得既紧迫，又无奈。不得不说，这一年，还有一个最红的词，那就是“中国大妈”，她们创下了一年两次惊动美国的壮举，一是广场舞，一是打赢了美联储的黄金多空大战。
接下来的三年，是打败经济学原理的中国奇迹，甚至有人建议专门开一门课：中国经济学。2014年，四万亿的后遗症愈发凸显，地方高负债、房地产高库存、产能严重过剩，还是熟悉的配方还是熟悉的味道，降息降准。股市是经济基本面的先行指标，2015年，“4000点才是股市的起点”的“政策牛”最终还是鉴定为“杠杆牛”。“侠之大者，为国接盘。”但股市从未亏待接盘的人，比如宝能。股民苟延残喘之时，终于认清了投资的真相，收拾收拾细软，一把冲进房市，房价直接翻番，震惊经济界。这一年，有两个人出名了，一个是搞e租宝的丁宁，一个是“为梦想窒息”的贾跃亭。“世界那么大，我想去看看。”一名女教师的任性，如一根绣花针刺中了无数不安于现状的人，成为这一年最烂漫的注脚。
2017、2018，全世界都是一个人的游戏，特朗普指哪儿，黑天鹅就飞到哪儿。随着中国宣称“强起来”，外交部再也不用“君子动口不动手”，连隔壁的鑫将军也变得懂事了很多，然而结果如何，我们拭目以待。
“成功了，就是一道风景，失败了，就是美好回忆。这世界上总有一些人好像老在做着让人觉察不到的小事，还总是失败，还总是不放弃。”——最后，推荐一部电影《钢的琴》。
《大败局》读后感 篇1
我终于读完了吴晓波的《大败局II》，感受颇深。书中介绍了很多商界悲剧，看到了很多明星企业的陨落。在这本书中，吴晓波分别用健力宝、科龙、华晨、迅驰、三九等9个企业的经典败局，讲述2000年到2007年发生在中国商界的很多兴衰往事。吴晓波将其9个败局案例称为“中国式失败“，让人感叹不已。
吴晓波认为，中国企业存在于一个独特的中国式商业环境。在过去的三十年里，中国一直处在一个转型的时代，法律制度在建设和完善之中，许多企业往往需要穿越现行的某些法规才能成功，这造成很多企业不时要处在灰色的中间地带，企业家不可避免地遭遇商业之外的众多挑战。如同作者本人在书的最后强调的一点：本书所描述的失败都发生在一场史无前例的伟大试验之中。在此前提下，这些失败的企业具备三大失败共性因素：“政商博弈的败局”、“创业原罪的困扰”和“职业精神的缺失”。
按照作者的总结，该书至少给当今企业家如下警示：
首先，企业应更策略性地应对宏观政策。在中国这样一个特定的政治环境下，在中国这样一个文化背景下，在中国这样一个政府主导的改革开放、政府引导的带有计划又带有市场经济性质的经济环境下，政府是裁判，政策是规则。要想赢球，首先得尊重裁判，遵守规则。企业要结合自身实践，顺应政策潮流，小心谨慎、妥善应对。谁逆宏观经济政策而行，谁就可能被淘汰出局。
其次，规避创业原罪，创新营运发展模式。“原罪”是一个变革时代的必然现象。但是，随着政策漏洞的弥合，法律法规的不断完善，反商业贿赂的常规化，进行规范化的经营，构建良性的基于企业原点的经营环境“生态平衡”，将直接关系创业企业和创业者的安全和效率是创业企业不得不察之事。
第三，补足和重振职业精神。从败局中可知，必须规避两大“中国式企业家性格”缺陷：其一，不要违背了商业的基本逻辑，失去了对管理本质的把握，不要无比凶险的跃进;其二是遏制企业家内心欲望的膨胀，任何超出能力极限的欲望，一味求大求快，都将引发可怕的后果。
由此可见，从人治到法治，形成决策科学化、流程标准化、考核系统化的管理模式，将是创业企业生存发展、长治久安的必修课。
以史为鉴，可以知兴替;以人为鉴，可以知得失。从这个意义上说，现存的`企业是幸运的，《大败局II》中的失败企业和企业家，让后来者获得许多有益的借鉴。
《大败局》读后感 篇2
吴晓波，我个人心目中国内财经作家的TOP1。提起吴晓波的著作，这位毕业于复旦新闻系的高材生可谓“硕果累累”。而《大败局系列》和《激荡三十年上下卷》无疑是其所有作品中最出彩、最家喻户晓的。
《大败局系列》作为吴晓波的成名作，使这位出生于宁波，学成于上海，目前长居于杭州的江南才子声名鹊起。一直以来，中国企业的种种管理理念和方法等企业管理经验都是效仿国外成熟市场经济国家企业的，而由于我国的特殊国情，又使大部分中国明星企业很少能够基业长青，它们的陨落往往具有鲜明的中国烙印。
通过阅读《大败局系列》，让我明白在华夏大地上，一个知名企业从巅峰跌入谷底是多么的正常与无奈。秦池酒厂、巨人集团、爱多DVD、三株口服液、健力宝、科龙、德隆、华晨、三九、铁本集团等十九家中国知名企业从不可一世到日渐式微甚至完全消亡，背后的种种原因时至今日仍然值得我们深思。而“政商博弈的破局”、“创业原罪的困扰”和“职业精神的缺失”等中国式企业失败的“基因“依然流淌在如今无数中国企业的”血液“中。
史玉柱的东山再起、李经纬的仰天含泪、牟其中的“中国首骗“、宋如华的”纵横捭阖“等等，书中的每个故事和人物、每个场景和画面都让我记忆犹新。在1990年至2001年，这段中国社会主义市场经济初始阶段的蛮荒年代中，无数的商业狂人运营并不高明的手段和策略攫取了人生的第一桶金，促使其挖到了金矿，更有甚者成为中国首富。
但是挖金矿容易，守金山难。很多企业家成功之后，比如巨人集团、三株口服液等案例中，在企业成功之后，其领导人往往犯了盲目自大和激进夸张的错误，而无视市场规律，最终只能自食”恶果“。而从健力宝陨落、华晨易主的案例中，”初创阶段“的产权结构不明晰，为企业的后续发展埋下了“祸根”。导致企业的”创始人“要和”背后控股集团“陷于长期的权力争夺，进而导致企业从内部开始分崩离析。还有就是在铁本案例中，我则明白了在政府进行市场宏观调控的大背景下，企业如果逆势而为，面临的结局也许不仅仅是逆水行舟不进自退那么简单。
看过一则新闻报道，说国内企业的平均寿命是2-3年，而国外发达国家企业的平均寿命是7-10年，为什么除了阿里巴巴、腾讯和华为，中国就难以诞生更多的高科技企业和享誉全球的跨国公司？我想，这是一道需要国家、社会和我们每个人都要花心思，下苦功夫去不断解开的难题吧。
《大败局》读后感 篇3
大败局讲述了一个个国内著名企业盛放又迅速凋零的故事。这本书所解析的十个企业中存在着共同的失败基因。
从他们的例子中不难看出，他们缺少了道德感的约束和人文关怀意识，这种缺失使他们恣意夸大自己的产品，视消费者权益于无物。可这种现象也被默契地流传下来，在隐藏好自己的情况下愈发壮大，使得无良商家越来越多，并且将真正守信的商家拖下了水，所消磨掉的消费者对商家的信任，却多半由诚信商家承担了恶果，令人不值。
从他们的身上也看到了企业失败更直观的原因，在于他们系统的职业精神的缺失。他们被突如其来的巨大利益冲昏了头脑，在还来不及思索其中的关键时就迅速膨胀，其结果自然是让自己的公司如昙花一现般迅速凋零，并为诸多企业提供了一个活生生的反例。
