华为精神读后感一
按照集团公司要求，最近我们学习华为企业管理类书籍《以客户为中心》，本书讲的是华为从成立至今，二十几年来坚持以客户为中心，聚焦核心，不为其他利益诱惑所动，力出一孔，利出一孔，长期艰苦奋斗，终于进入了世界信息与通信技术产业领先企业的行列。通过一段时间的学习，我有以下感悟：
一、以客户为中心
华为公司只有一个鲜明的价值主张，那就是为客户服务。大家不要把自己的职业通道看得太重，这样的人在华为一定不会成功；相反，只有不断奋斗的人、不断为客户服务的人，才可能找到自己的机会。要以客户为中心，而不是领导为中心。下级看领导脸色行事，在事情的判断上，不是以客户需求为导向，而是看主管是否认可，只按主管的意见做，即使错了，也是主管的责任，自己不用承担责任，这是很大的问题。我们国有企业更是要有这种以客户为中心的精神，不能高高在上，要用于承担，敢想敢做。
二、增长
企业不发展，什么问题都来了；企业的各种难题，也只有在发展中才能得到解决。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，才有足够的利润支撑企业的发展，才能够吸引到优秀的人才，才能够超越竞争对手。如果不能紧紧抓住机会窗开启的短短时间，获得规模效益，那么企业的发展会越来越困难。
要实现有效增长，就要专注，要紧紧围绕企业核心竞争力进行经营管理，在一些与企业核心竞争力不相关的利益前，必须经得住诱惑。在企业发展的过程中需要不断地砍掉一些项目，不断地向核心竞争力收缩，并且逐步建立自身的核心技术体系。要纵深发展，不要横向盲目扩张，横向扩张容易踩别人的脚，且会诱发离职创业，导致人才流失和队伍不稳定，结果得不偿失。每一个产品线、每一个工程师都渴望成功，太多、太小的项目立项，力量一分散就把整架马车拉散了。
三、效率。
俗话说经济基础决定上层建筑，如果一样东西要让人满意，质量和效率是缺一不可的。公司赖以生存的就是产品质量和服务质量也就是效率这个两个大点，产品质量是公司赖以生存的基本，只有把质量做好了，再把客户服务做好，公司才能走的长远。长期的艰苦奋斗才是公司长期生存繁荣的必要条件。做好自己的时间管理，提前做好计划，提高工作效率。要时常保持学习的态度，每天进步一点点。满足客户需求，提高客户满意度，才能让客户信任公司的产品，使用和购买公司的产品。
华为基本法里有一个原则，不仅仅适合企业发展，更适合有责任心的为人处事，那就是首问负责制。首问负责制也是华为价值观中以客户为中心的主要着眼点和落脚点，基本含义是：任何用户咨询华为任何一个工作岗位的工作人员，第一个被咨询的人有义务对问题的解答负责到底。由此，客户的每一个问题都会有很好的解答，用负责人的态度，为客户的每一个疑问、困惑和迷茫给出参考。
任正非在这本书里说了一个观点很重要，值得每一个创业者和有责任心的人思考。他说：客户是唯一给我们钱的人，我们要服务好他们。任正非用一个非常简单的买卖关系，深刻阐明了客户之于企业的重要作用。写到此也让我想到相声演员郭德纲的每次演出之前的调侃：感谢各位前来观看我节目的衣食父母，是你们支撑起我的梦想，让我有了今天。衣食父母、唯一给我们钱的人等通俗易懂的词都在说明主顾关系：我们的价值是服务于客户，我们的存在价值是因为服务客户而得到体现！但凡懂客户的价值的企业家，都非常重视客户的诉求、意见与建议，也有非常之方法从服务、产品等各种形式中展现这样的重视。
华为精神读后感二
一位低调的商业思想家，数十位40岁出头的企业战略家和几千位30多岁的中高层管理者，率领着十多万20到30岁的中高级知识分子为主体的知识型大军，纵横全球五大洲，成就了今天的华为。
过去三十年，华为成功的关键是什么？还能持续多久？年收入三千多亿，华为的赚钱密码是什么？下一步华为会走向哪里？会崩溃或消亡吗？严格来说，这是一本讲述华为发展史的新著。作者以坚韧不拔之志，克服种种困难，采访了数百位“华为人”，访谈整理稿多达400余万字，录音材料200小时以上，对原著进行了超过70%的修订，补充了十几万字新内容，历时五年，写就本书。
此书揭开华为从“土狼”到“狮子”生死蜕变的神秘面纱，站在华为巨人的肩膀上，回顾建准九年创业历程，学习华为创业的宝贵精神。释卷听溪语，感受颇深，受益匪浅。
规避不必要的错误。金融市场就像是一个优胜劣汰的原始社会，我们要想在这个市场存活下去，就必须要努力地让自己不断拼搏进取。只有我们不断地去抢占市场不断地去开拓视野，才会在日新月异发展的发展中让自己以及企业更加强大。机遇，意味着我们找到了通往成功的道路，但这何尝不是一份冒险，一次豪赌呢？
古人最注重尊重对手，对手是你珍贵的老师，因为对手帮助你成长、危机使你强大、困境刺激思维，在一次次的磨砺中，让自己变大变强。在顺境中我们更要如此，在顺境中保持危机意识，才能逆流而上，位于不败之地。
不仅是在公司运营方面，我们个人也应该抛弃不思进取、得过且过的思想。而应该居安思危，把自豪感转化为危机感，奋发进取，才能在发展中不断成长，不断强大，始终立于不败之地。
金无足赤，人无完人，说的`并不仅仅是人，其实企业也是如此。我们中国自古所流传的话语无不是要增强团队协作，提高我们整体的竞争力以及个人的战斗能力。这毕竟不是物与物之间的拼接，而是人与人的合作及企业的制度规划，只有人与企业的优势无缝衔接，才能去做商业海洋的弄潮儿。所以在管理企业时，我们首先要做的就是吾日三省吾身，准确定位自己的弱点，抓住企业的短板，去思考改善从而使得企业均衡发展。
华为的企业文化核心就是艰苦奋斗、实事求是。华为之所以能有今天的成就，最大的优势就是能始终保持一个目标、一个方向、一个声音、一个步调，以一个高度稳定集中的团队和统一的战斗士气进行冲锋。这主要得益于任正非的领导素质展现，军队管理模式和西方现代管理模式的高效结合及运用。而这里面最主要的体现就是企业文化的凝聚力。任正非曾说过，资源是会枯竭的，但是文化却是生生不息的！
华为的企业文化虽然简单易懂，但是真正能一直进行操守保持的却少之又少，并且在如今大浪淘沙的社会中，我们只有真正的做好自己、做好口碑才能让群众下属真正的信服你和拥护你，这样的企业才会源源不断地吸引人才。
铸造精神、成就华为鸿鹄之志：
1、吃苦耐劳的精神：几乎每个华为人都备有一张床垫，晚上加班很多人不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了再爬起来干，黑白相继，没日没夜。可以说，一张床垫载着华为人共同的梦想，同时也展现出华为人吃苦耐劳精神，构成华为文化一道独特的风景。
2、敬业精神：什么人能做好工作？就是要有强烈的敬业精神，有献身精神的人，中华民族历来有“敬业乐群”、“忠于职守”的传统，敬业是中国人民的传统美德。古往今来，事业上有所成就者，大凡离不开两条：一是有强烈的事业心和责任感，二是锲而不舍的勤奋和努力。这两条的有机结合，即为敬业精神。
3、艰苦奋斗的精神：华为公司提倡工作上艰苦奋斗。提高思想，提高认识，加强学习，思想不断进步，不断超越自己。艰苦创业的精神作为一种积极、艰苦的生活态度，一种思想境界，无论什么时代，都被视为一种精神力量、一种崇高的美德。华为人的艰苦奋斗，使得华为产业如日中天，也向我们说明，只要奋力争取，成功就不再遥不可及。
华为，一个令人尊敬的企业，一个伟大的企业，一个令中国人自豪的企业，他就是我们学习的标杆，学习他们勇于拼搏的创业精神，和他们艰苦奋斗的工作态度。
华为精神读后感三
华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，虽然处于竞争最为激烈的通信领域，却在短时间内成长为全球领先的巨人，在公司组织的这次学习华为的潮流中，有幸拜读了《下一个倒下的会是华为吗》这本书，在羡慕他的成功之余，也不禁感叹他的“以客户为中心”的真诚以及不断进取拼搏的狼性文化。
通信行业绝对是适者生存的写照，华为一出生就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，但华为公司作为民营企业，没有国企央企的种种优厚待遇，却能够历经磨难而后生，直至雄踞全球，其中存在着偶然，更充满了必然。华为公司始终坚持“以客户为中心”，客户的要求就是华为的要求，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，就是这样不断满足客户的种种需求，进而不断扩宽发展市场；华为始终有一种危机意识，长期“坚持艰苦奋斗”，能够在荣誉面前不骄不傲，充分认清形势。这些是值得国有企业学习和借鉴的真理。
华为能够在如此激烈的竞争中生存下来也是由于华为始终坚持狼性文化。华为的狼性文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑。这种文化使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合。但华为的“狼文化”，并非强调残忍，而是狼的其他一些品质和秉性，比如敏锐、团结、不屈不挠的精神。华为文化要求的就是敏锐的嗅觉，指的是危机感、远见与设计感。华为的历史就是一个不断面对危机、解决危机的过程。如果华为领导者缺少对内外环境强烈的危机感和忧患意识，华为也许早垮掉了；华为文化要求的还是不屈不挠的进取精神、奋斗精神。不论遇到什么困难，始终要坚持，始终如一的完成任务，坚决不退缩。
华为公司以奋斗者为本，在企业发展的道路上，华为公司十分尊重客观，与员工求得观念统一，让员工随着企业的发展而同步富足，实现利益共享。我们作为国有企业体制管理框架下的企业，也要以奋斗者为本。一方面要通过多种手段，为员工提供良好的个人发展空间。另一方面要以点带线，以线带面，激励那些为企业发展兢兢业业、辛勤工作的员工，实现企业和员工的共同发展，实现成果共享。对于我们员工来说，要树立危机意识，加倍珍惜工作，尽最大努力完成好本职工作，不断追求进步。当然，这种危机感的树立也需要公司的推动，如推行末位淘汰、绩效管理等。员工处在这样的工作氛围，会自觉地树立危机意识，努力使自己的工作适应企业的需要，并充分运用自己的聪明才智为企业做出创造性的贡献。
以前对海尔集团的发展就有过了解，知道一些著名的案例，但这次观看了《首席执行官》这部电影之后，我被深深地震撼到了，对海尔有了更加深入的了解。
电影主要讲述的是海尔的创业史、奋斗史和发展史。海尔的成功离不开这位充满责任感、拥有魄力和雄心、敢于冒险的决策者——CEO凌敏，同时也离不开他们这个视企业如家、爱岗敬业、锲而不舍的团队。影片虽短，但完整讲述了海尔的发展历程，特别真实地展现了一些细节，有些片段让我记忆犹新。
我将以海尔集团发展战略为主线，结合影片中的实例，来研究海尔的战略变革之路，并将海尔与华为的国际化战略进行对比分析。
一、海尔基于外部环境的四大战略选择
海尔自成立之初到成为荣获多项殊荣的中国白色家电霸主，主要经历了四个战略发展阶段，而这些战略的成功主要得益于海尔对内外部环境的清楚认识和精准分析。
1、针对卖方市场供小于求的名牌战略。1984年到1991年当时的中国家电市场还处于卖方市场阶段，面对需求大于供给的市场状况，很多厂商片面追求大批量生产，忽视了产品质量。而面对这样的市场环境，张瑞敏却认为这是海尔应该苦练“内功”的时候，抓住这个时代机遇用质量俘获市场消费者的青睐，从这个目标出发，张瑞敏带领海尔实行了“要么不干,要干就争第一”的名牌战略。因此有了著名的“砸冰箱事件”，起因是因为电冰箱质量不过关，张瑞敏忍痛把价值二十多万的76台冰箱砸了，从他的言语中能看出他比任何人都心痛，但是为了让员工把质量意识烙在心中，他还是拿起了手中的铁锤。特别是他说“今天不砸这些冰箱，明天别人就要来砸我们的工厂”的时候，那一锤一锤的榔头砸毁的不仅仅是质量有缺陷的冰箱，也砸毁了企业“不行、能凑活”的旧观念，也正是这一砸，将重视质量、重视细节的观念深深印在了每一个海尔人的心中。影片后面在海尔步入正轨后的“找螺丝”事件中，也正是反映了海尔人的一丝不苟、严谨的工作作风。
“名牌战略”的核心是产品高质量，优点是经营目标集中、企业高度专业化，具有规模经济效益。在这个对家电产品需求处于快速增长时期的市场下，海尔以生产高质量产品的“名牌战略”成功俘获了消费者的心，确立了中国家电第一品牌的地位，使“海尔中国造”享誉全球。
2、针对买方市场个性化需求的多元化战略。而从1992 年之后，中国的家电市场开始迈入买方市场阶段，消费者的需求不再只是简单的定位在“可以购买到”的层次上，而是对产品的性能和质量方面都提出了更高的要求，个性化的意识普遍觉醒。此时的市场，单一的产品或产品系列，已不能再吸引住消费者的眼球，这时候“多元化战略”成为包括海尔在内众多家电企业的选择。
所谓多元化战略，就是企业通过不同产品不断进行扩张，它能够充分运用企业拥有的技术优势，实现资源通用的范围经济和资源互补。在捕捉到市场多元化需求这一新特征之后，海尔开始实施多元化战略，扩大白色家电生产规模，将海尔产品由冰箱扩展到冰柜、洗衣机、空调器等白色家电领域，并开始进军以电视为代表的黑色家电和以电脑为主的米色家电领域。也就在这个时期，张瑞敏提出了吃“休克鱼”的战略思想，使得张瑞敏成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。从1995 年兼并青岛红星电器厂开始，短短几年内海尔在全国共兼并了15 家企业，全部并购过程的成本核算相当于只花了7000 多万元，但却盘活了15 亿元的资产，使海尔得到了快速的成长和发展，在中国企业界独树一帜。
电影中讲述了这一发展阶段海尔的管理模式提倡“日事日毕，日清日高”和下班前站在
6S脚印上做反省的习惯。而到了美国又能因地制宜，实行本土化，让工作受到表扬的员工站在6S脚印上。每天的工作，大部分的时间都是处理一些小事情，很少遇到惊天动地的大事，但如果能够坚持做到每天干完当天的任务，并能够比昨天有所提高，长时间积累后，个人的工作就会比初来的时候跨上更高的台阶。所谓成功，就是在平凡中做出不平凡的坚持，并养成对待工作认真、精细的态度。以认真的态度做好岗位上的每一件小事，以强烈的责任心对待每一个细节，才能在自己平凡的岗位上创造出最大的价值。
3、为谋求更大市场、更高知名度的国际化战略。海尔从1998年开始启动国际化战略，主要目标是将产品批量销往全球主要经济区和城市，并建立自己的海外经销商网络与售后服务网络，提高海尔在国际上的知名度和信誉度。国际化战略最大的优势就在于企业可以为自己的产品和服务在全球范围内找到新的市场,并在无形资源方面为企业带来增值，比如市场声誉的提高、品牌知名度的增加等等。海尔的国际化战略具有明显的品牌战略意图，用海尔自己的话说，它的国际化战略是为了“创牌”而非“创汇”，其国际化发展模式是“三位一体本土化”，即设计、制造、营销都要在当地进行，通过在当地融资、融智、融文化，利用全球市场资源来实现创造本土化名牌的目标，实现“海尔国际化到国际化海尔”的跨越。
4、针对经济全球化的全球化品牌战略。2006 年10 月27 日，海尔集团宣布与日本三洋电机在日本成立由海尔控股的合资公司，三洋在冰箱行业全球领先的技术使得海尔的国际化进程如虎添翼。
为了适应全球经济一体化的形式，海尔把“全球化品牌战略”作为自己新的战略发展方向，在完成“走出去”战略之后，积极实施“走进去”和“走上去”策略。主要目标是要通过提升产品竞争力和企业运营竞争力，实现与供方、客户、用户三方的双赢，并实现从单一文化转变到多元文化，以全球化视野实施国际化扩张，完成从全球最大向全球最强的转型，成为引领全球白色家电产业的风向标。
二、海尔战略发展中的问题
变革常常需要企业在陌生的市场环境中摸索新的模式，这个过程总是伴随着极大的风险，也总是会出现各式各样的问题，海尔也不例外。在成功的战略变革之路上海尔也曾几度走了弯路。
1、多元化战略下的品牌泛滥化。在海尔多元化和国际化取得显著成就的同时，批评海尔品牌泛滥化的声音也开始越来越多，作为一个在国内外有较高知名度的跨国企业，海尔在家电领域是成功的，但由于海尔还涉足家电、通讯、制药、金融、家具等其他业务领域，过长的战线使得海尔的核心力量和资源无法聚焦，海尔的品牌认知价值开始削弱，这对海尔的长远发展极为不利。多元化没有错，非相关多元化也是可取的，但一定要避免陷入多元化泛滥的陷阱，否则今天的“全面开花”到明天可能就是“全面凋谢”。
2、国际化战略下对低成本的忽视。随着物流行业发展的日益完善，供应链的成本优势亟待发挥，中国以及东南亚等地区的劳动力成本普遍很低，许多跨国公司都选择到这些区域开工厂，而海尔却是选择在美国、欧洲等劳动力很高的地方建厂进行本地化生产，从这点来说是个非常不经济的发展选择。相比而言，美的则选择在巴西、印度和俄罗斯等投资生产基地的建设，使得美的在成本竞争方面为自己创造了优势，虽然目前的美的市场占有率还不及海尔，但它目前对海尔造成的挑战已经不容小觑。
3、全球化战略下对顾客忠诚度的忽略。海尔在全球化战略下，几乎把所有的力气都花在了顾客对海尔产品和服务的满意上，致力于在全球范围内实现海尔产品的普及，努力实现海尔在全球范围内销量的最大化，为了实现该目标，海尔采取了十年保修、及时上门服务向应答服务的转变，但却忽视了对客户忠诚度的培养，以至于现阶段的营销仍还停留在顾客满意阶段，还没能发展到顾客忠诚阶段。
三、从海尔战略选择得出的启示
从海尔战略调整的路线，我们可以看出在战略变革的成功主要是基于以下两点：
首先是战略选择与自身内外部环境良好的匹配度。战略与内外部环境的匹配度是指企业内部是否有资源和能力满足由外部环境变化所引起的变革需求，战略变革所带来的变化能否与企业的运营状况相适应，并加强企业的竞争地位。这一点海尔做得非常成功，在准确捕获外部市场信息之后，在衡量自身内部实力的基础上，海尔进行了第一次的战略调整——名牌战略，实现了由只注重量的生产到注重质的生产的飞跃。
其次是战略具有良好的前瞻性。战略具有前瞻性即战略方案的实施要具有可拓展性，现行战略方案在内涵上具有延伸性。能够与未来环境的发展趋势相适应、适应企业发展而发展的战略，是使企业获得长期竞争优势的重要来源之一。从海尔的战略发展来看，海尔走的是一条由国内走向国外走向全球的发展路线，每一个新的战略选择都是在前一个战略基础上的内涵和外延的延伸，每一个新的战略选择都是对前一个战略优点基础上的继承与发展。
除以上两点之外，企业在进行战略选择时还必须考虑到以下几个方面：
1、清晰的战略变革目标。由于战略变革具有很大的模糊性和未知性，需要企业在进行战略变革之前确定一个清晰的愿景与目标，确保不在变革的进程中迷失方向，丢失了变革的初衷，而导致最后“四不像”的局面。
2、战略变革中核心竞争力的保持，切忌泛滥化的多元化。2006 年诺基亚将研发芯片的塞班系统外包给埃森哲，自己则选择重新开始进行整机生产，对于处在以计算机技术为特征的新经济时代的企业来说，放弃具有发展潜力的软件技术和自身的核心竞争力，选择为计算机技术做代工，无疑是在这个时代裸奔，最终会失去发展的市场和竞争力，而现在市场的事实也证明了诺基亚已经失去了在高端机市场的一席之地。
3、战略变革的可接受度。战略变革的可接受度是指企业组织自身对变革承受力的高低，或者可以说是战略变革中推力与阻力的力量对比度。一个战略方案到底能否成功的实施，关键在于推行实施的力量能否胜过阻碍实施的力量，如果推行力量更大，即变革承受力越强，则变革可以成功实施。一般来说，企业所选定的战略方案都是不同利益集团讨价还价后折衷的产物。
4、适当的战略变革时间跨度。战略变革一般要经历解冻、变革和固化三个阶段，在变革的阶段中会带来诸多变化和不稳定因素，这个时期的组织是脆弱的，员工的心态是不稳定的，因此变革时间过长就会给企业员工带来不确定性，产生对变革的抵触情绪，不利于变革的进一步进行，而变革的时间过短，又会使员工觉得过于激进，因此在变革中必须结合组织自身的特点，确定合适的变革时间跨度。
5、保持企业对外界环境适当的依赖度。企业对外界环境的依赖程度越高，企业战略选择战略方案的灵活性就越小，因此企业在制定战略时一定要保留适当的应变空间，保证战略选择的弹性，以灵活应对难以预估的环境改变。
好的战略必须要有好的执行，经过有效的执行，战略才能最终发挥它的效用，当前很多中国企业之所以失败，不是由于错误的战略，而是在于糟糕的战略执行。通过采用信息化、技术化、流程化的手段改变低效沟通、低效管控的情况，提高企业的战略执行力，有助于企业战略目标的实现。
四、海尔与华为的国际化战略对比分析
海尔是家电行业，华为从事的是通信、IT 行业，海尔销售的主要是与老百姓生活息息相关的家用耐用消费品，而华为销售的是针对运营商使用的通信系统，属于基础设施的资本性产品。虽然，这两个企业在行业背景、产品、渠道等方面有巨大的差异，但在国际化方面还是有可比性的，下面从三个方面对华为和海尔的国际化进行比较和分析：
1、国际化战略的路径选择
“先难后易”与“先易后难”的跨国发展道路。发展中国家企业的跨国经营发展模式，
通常是先向同类型的发展中国家进行出口或投资，最后在将发展目标逐步转向发达国家。海尔一反这一定式，它的策略是：将海外发展的目标定位于发达国家，一旦在发达国家站稳脚跟，便可以易如反掌进入并占领发展中国家市场。例如，海尔冰箱首先是成功地打人德国市场，而在欧盟国家中，德国市场是最难进人的。如今海尔在全面实施国际化战略中，将海外投资的绝大部分力量放在美国。美国是世界上最为复杂、发展难度极大的市场。但是，海尔人认为，这里的机遇也是极大的，根据主客观因素，成功的概率也很高。
与海尔不同，华为的跨国经营选择了“先易后难”的道路。华为的国际化战略是“农村包围城市”军事战略的在商战中的活学活用。华为“先易后难”的发展道路具有两层含义：在国内，华为通过先做县城再做城市的农村包围城市的发展道路创建了企业的国内市场；在国外，华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市，迂回侧翼地把非洲和亚洲的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。
2、国际化人才战略
海尔在国际化人才战略上基本上是雇佣当地员工，不管是高层管理人员还是基层操作人员， 其海外的销售管理模式基本是采用区域的代理制为主，海尔总部负责海外销售的人员大部分是以商务出差的形式去管理海外市场，常驻人员很少，基本依靠当地职业经理人经营管理。
同时，张瑞敏认为，对于雇用当地人管理海外企业，实行企业管理人才当地化政策，总体衡量对母公司来说，是十分划算的。虽然付与国外管理人才的薪金，要远远高于国内。但通过综合比较与权衡，也只有符合东道国的薪金水平，才能雇佣到合适的'当地人才，而当地人利用其自身的优势为的企业创造的价值，则是中方管理人员难以达到的。在这方面，海尔集团舍得投资，例如，它在美国波士顿的海尔营销中心，担任第一把手的就是美国人，海尔集团付给他年薪为25万美元。这样做，就是为了发挥其才智，使之安心为海尔服务。
华为的人才战略和很多跨国企业相同：先从国内向海外输出大批人才开拓国际市场。据说华为在海外工作的有一万人左右，占其员工总数的 1/4 。华为几乎将其所有的高层管理者“驱逐”到海外去开拓海外市场。华为人把这种人才战略形象地称为“输出革命，赤化全球”。华为海外市场的销售业绩基本上是由中国派驻的华为人做出的。当然，中国的人力成本比国外的相对便宜是一个因素，但绝不是华为在海外市场用自己人的主要原因。我们认为原因有以下几点：一是中国的电信市场已经是一个高度国际化的市场，经过国内市场磨练的华为市场人员，放到海外市场，经过一段时间的历练，同样能征善战。二是在国际市场开拓的初期，使用自己的人才，能与总部进行良好的沟通和便于总部的直接管理，彻底贯彻总部的想法和战略意图。三是从本国派出的人员能很好的传承公司的文化，有很好的执行力。当然，随着华为国际化的深入推进，华为要走国际化人才战略的第二步，培养当地的优秀人才，开放更多的高级职位给当地人才，让当地人才逐渐替代华为派驻的人员。只有这样，华为才能持续保证国际化竞争优势。
3、国际化文化战略
海尔文化的精髓是它的执行力文化。对市场、对用户需求都要“迅速反应、马上行动”。讲究下级对上级的绝对服从，上级对下级的绝对权威这种文化对海尔在国内市场的成功，立下了汗马功劳。因为，包括海尔等国内品牌，面对国外大品牌的激烈市场竞争，在产品、技术、实力等方面差距悬殊的情况下，只有提高自己的执行力，快速满足市场需求，快速对应市场变化，才能够生存和发展，否则很容易被淘汰出局，中国的家电发展历史也证明了这一点。海尔在美国市场上推出的下拉抽屉的麦克冰柜，就是海尔迅速对应海外市场顾客需求的一个生动案例。
华为的土狼文化在华为国内市场的成功上也是起了至关重要的作用。狼有三种特性：一是良好的嗅觉；二是反应机敏，三是发现猎物集体攻击。华为人发挥他们的土狼精神，对市
场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段，不计后果。
不管是海尔的执行力文化还是华为的狼性文化都面临着在国际化阶段如何在海外推广和落地的问题。因为这些文化都是在中国市场和企业发展的特殊土壤里培育起来的，不是放之四海而皆准的。海尔和华为都要向他们优秀的跨国公司同行学习，尽快地凝练和总结出能保证企业可持续发展，保证企业基业长青，能在全球推广的企业的核心文化理念，如企业的愿景，企业价值观，使命等核心文化理念。
以上泛泛而谈了这么多，回归到电影本身，我十分钦佩主人公强烈的责任感、雄心和魄力、敢于冒险的精神、创新的效率以及执行力。但在敬佩和赞美之余，更多的是思考。海尔的发展看似是一个奇迹，但细细研究又是必然的，因为它拥有一位充满责任感、拥有魄力和雄心、敢于冒险的领导者，同时也拥有一个视企业如家、爱岗敬业、锲而不舍的团队。海尔不仅创造了财富、税收、就业，更重要的是创造了一种中国式的企业文化，这就是海尔精神。当然作为工商管理专业的学生，我们要学习海尔领导者的思维方式、领导方式，最重要的是学习海尔人执著而又灵活、谨慎而又大胆、拥有责任感而又勇于创新的精神。相信在不久的将来，我国会出现一个又一个的“海尔”走向世界，在全世界人民面前展现中国企业的风采。
华为的高效执行力读后感1
前段时间拜读了《华为的高效执行力》一书，我深受启发，文中提到："没有执行力就没有竞争力，没有竞争力企业就没有发展力",可见执行力与企业存亡息息相关。其实，"执行力"一词早已成为当代企业管理中国共产党同研究和探讨的课题。有人说："企业要想成功，30%靠战略，50%靠执行，其余20%受机遇、环境等客观因素的影响";也有人说："细节决定成败，执行力与细节并存".不论哪种观点，其实都不无道理，但要将理论付诸于实践，成效经得住检验，才能体现其价值所在。我认为，执行力不能只喊口号讲理论，更不能漫无目的照搬照抄，要与企业实际情况紧密结合，以人之长补己短，以人之厚补己薄。下面结合达华测绘公司现状，对中小企业执行力的提升浅谈个人几点看法。
《华为的高效执行力》一书提到："要提高企业的执行力，不仅要提高企业从上而下的执行力，还应提高每一位员工、每一个部门的执行力。因为执行的核心是人。"这个观点我非常赞同。但人都是具有惰性的，需要靠周边环境来改变，对企业员工而言，最大的影响环境可能也就是企业文化氛围了。但如何塑造企业执行文化，我认为下述四个方面不容忽视。
要建设具有高效执行力的领导团队。
俗话说"火车跑得快，全靠车头带",作为优秀的企业领导者，不仅要有卓越的指挥艺术，更要有坚强的执行意识。孔子曰："其身正，不令则行；其身不正，虽令不行。知人者智，自知者明。"领导干部首先要身先士卒、率先垂范、知行合一，才能逐步引导员工树立坚定的执行意识。对于达华公司而言，领导班子、中层干部、基层干部三个层面对引领公司发展起到关键作用，()这三个层面管理人员的执行力提升了，员工受其影响，再辅以监督、引导，执行力自然而然也会得到加强。
要形成科学完善的管理体系。
俗话说："没有规矩不能成方圆。"华为员工之所以具备较强的执行力，除了有一个好的文化氛围，还有一整套标准化管理流程，让每位员工作业有规范，实施有指导，结果有考核。标准化管理流程既避免了因为变通而带来的各种不确定，保证了执行力的稳定性，又提高了工作效率。正如华为总裁任正非所说的："一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经标准化了、职业化了。你3个月就掌握的东西，是前人摸索几十年才摸索出来的，你就必须再去摸索。"但同时又要像万科一样，一切忠于制度，所有人都要严格执行。要如同戒律森严的"少林寺",寺内僧人，包括"方丈"在内，都必须遵守清规戒律。
要有明确的目标任务。
有这么一则故事，父亲带着三个儿子到草原上打野兔。在到达目的地，一切准备得当，开始行动之前，父亲向三个儿子提出了一个问题："你看到了什么呢？"老大回答道："我看到了我们手里的猎具、在草原上奔跑的野兔、还有一望无际的草原。".父亲摇摇头说："不对。"老二的回答是："我看到了爸爸、大哥、弟弟、野兔，还有茫茫无际的草原。"父亲又摇摇头说："不对。"而老三的回答只有一句话："我只看到了野兔。"这时父亲才说："你答对了。"故事的本质说明有了明确的目标，才会为行动指出正确的方向，才会在实现目标的道路上少走弯路。事实上，漫无目标，或目标过多，都会阻碍我们前进，而实现自己心中所想，如果不切实际，最终可能会一事无成。一个企业不仅要有明确的发展战略目标，更要让员工所知晓，并为之而奋斗。同样对于员工来说，每项任务都要有清晰的工作目标，才能有的放矢。当然，目标的确立要切合企业实际，目标过高会适得其反，目标太低会停滞不前，往往跳一跳会够得着的目标更能激发员工的积极性。
要有持续创新的管理理念和管理手段。
孔子曰："学而不思则罔，思而不学则殆。"对企业管理也是如此。在《华为公司基本法》中提出："提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平，不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，对原有业务体系进行简化和完善，是我们的长期任务。"这也充分体现了华为对管理创新是多么重视。一个企业发展到一定的时期，随着内外部环境的改变，原有的管理流程必然会出现诸多制约企业发展的瓶颈。尤其像达华测绘公司这种处于转型发展期的高新技术企业，随着业务的转型升级，原有的业务流程将会出现不适应发展的需求。为此，我们的管理理念和思路要不断转变和更新，要结合企业自身发展特点，对业务流程再造，对管理模式创新，同时辅以科学的管理方式和手段，对企业执行力的提升将会起到事半功倍的效果。
千里之行，始于足下。构建执行力文化不是一朝一夕的事，需要长年累月的坚守并融入到企业所有员工的血液中，并最终用制度化的方式沉淀下来。我们要学习华为的管理理念，吸纳优秀企业的文化精髓，更要结合企业特点，摸索出符合自身特色的管理文化。目前，上航局正处于转型发展关键期，达华测绘公司作为支撑保障服务业，不仅要保持技术高新，更要勇于改革创新，尤其要让企业执行力文化落地生根。要把员工培养成"为加西亚送信的.人",为建设国际一流疏浚公司保驾护航。
华为的高效执行力读后感2
我们正处在产业升级和机构改革的关键时期，执行力是否到位势必影响我们改革发展的成果和企业的生死存亡。下面我结合自己的实际工作谈谈在企业执行力方面的学习体会。
一、按质按量践行执行力，让企业战略落到实处
新时期新形势下，钢城公司的党建工作突出抓好党建促经济，抓好经济促发展为重点,推动企业各项工作的发展，确实有效地做到服务生产，服务人民群众。我们在工作中要求党员起到先锋模范作用，作为提升执行力的有力抓手，按质按量及时完成自己的工作任务。
以此同时我们注重培养积极肯干，表现优秀的团员，争取让他们早日加入党组织，选拔他们到合适重要的岗位上。
在机器设备维护方面，要求操作者严格遵守操作规程和日常维护制度，并定期检查调试机床设备，把指标分解到每一个机床负责人，形成考核绩效机制。近期，机床故障率明显下降，保养维护工作明显好转。
二、有的放矢提升执行力，让企业管理发挥实效虽然我们在以往的工作中已经试图提升企业的执行力，但是相较于那些出色 的公司和国际化的企业，
我们的缺陷与不足是显而易见，触目惊心的!无论是人员的执行意识，流程机制，执行文化，更不用说成套的培养与保障模式。在中国，华为是执行力创造商业王国的一个典范，甚至有人这样形容任正非的成功：偏执狂+执行力!
相较于华为，我们国企与集体性质的企业，缺乏危机感、功臣意识，元老文化盛行，这些都影响了整个企业的执行意识，脱离了剧烈竞争的市场经济。
而且在这个信息极易扩散的年代，固步自封缺乏集体合作和有效的执行力，随时都有可能成为狼群待宰的羔羊。
三、 形成良好的执行文化，让企业拥有更强的竞争力
任正非的华为，能够拥有如此强大的执行力当然离不开14年艰苦的军人生活带给他那种强大的信念和锻造出的钢铁意志、执行力和社会责任感!我们不难发现没有良好企业文化的公司，是很难长久生存下去的，尤其没有关于执行力的企业文化的。我们需要在每一个员工的头脑中根植如履薄冰、如临深渊的危机感，形成与企业共存亡的执行力。
我们在强调执行文化基础性作用的同时，当然不能忽视科学长效的执行流程机制，这有利于使所有公司员工的心往一起走，劲往一块使。比如对机床维护保养的指标下达，就必须落实到个人，必须定期检查，形成绩效机制。
马明哲先生曾经说过：核心竞争力就是所谓的执行力，没有执行力就没有核心竞争力!当我们处在同质化竞争已经水深火热的时代，我们根本没有任何独特和领先的新技术的时候，我们要像土狼一样突围，而不是成为待宰的羔羊，那就必须提升我们的执行力，向华为学习，向任正非致敬!
华为的高效执行力读后感3
天下兴亡，匹夫有责。每个人都是团队的一份子，有义务对自己所负责的工作承担责任。面对工作中遇到的问题，有的人害怕承担责任而选择推脱逃避，有的人迎难而上、敢于担当。习惯于推卸或者逃避责任只能阻碍个人的成长，工作消极散漫终将被团队所抛弃。只有学习华为人勇于担当、主动承担责任的敬业精神，忠于自己的岗位，才能赢得他人的尊重和信任。
在其位，谋其政。
《穷爸爸富爸爸》的作者清崎先生说过：“既对企业忠诚，又对业绩保持敏感的员工，就是一个公司最大的财富。”比尔盖茨将忠诚列为员工必须具备的美德的首位。华为完成从一个小企业到国际大企业的飞跃，也是得力于一批又一批忠于职守的华为人。忠于职守不仅是一种高度的职业责任感，更要求员工敢于担当、主动承担责任，只有做到忠于职守，才能得到公司的认可，成为公司的宝贵财富。
坚守初心，方得始终
守其初心，始终不变。小水长流，则能穿石。任正非说过：“华为是一个功利集团，它的一切都是为了实现目标而努力的，企业文化是围绕一种目标来实现的，这种目标就是要具有商业的价值和利益。”作为一名中共党员，固然不能完全像华为人一样功利，但是作为一名国有企业员工，成果导向应该成为我们工作中必须坚守的初心。工作中，评价一个人不应该看他加不加班、努不努力，而应该看他在工作中交付的结果。一个员工，即使再努力，但没有成果，他的努力就是没有价值的。因此，我们在工作中要坚守成果导向的初心，在埋头苦干的时候，要抬头看路，确保方向正确、方法正确，分清工作的轻重缓急，不在忙碌中迷失自己，只有这样，努力才有意义，自己才能成长，对企业才有价值。
牢记使命，砥砺前行
逝者如斯夫，不舍昼夜。一万年太久，只争朝夕。身处职场，每个人的时间和精力都是有限的，我们总是希望自己或者下属及时完成所有的工作，然而我们却好像永远在做最紧急，而非最重要的工作。帕累托定律（80/20法则）同样适用于时间管理：总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。因此，在面对被排满的工作计划时，我们要分清主次，牢记完成重点任务的使命，不能把时间浪费在没有价值的事情上，而是要把时间留给少数最重要的事情。
没有规矩，不成方圆。
纪律是达到一切雄图的阶级。只有坚守标准、规范流程，才能提高工作效率，提升管理水平。具体到工作中，就是要建立健全规章制度，制定工作标准，明确业务流程，只有这样，才能形成良好的工作秩序，确保各项工作规范、有序、高效地开展，促使企业稳定快速发展。
坚守初心使命，方能行稳致远。中国共产党人的初心和使命，是为中国人民谋幸福，为中华民族谋复兴。中核健康人的初心和使命，应该是为公司员工谋成长，为企业自身谋发展。让我们在公司领导的带领下，共同坚守初心使命，提升工作执行力，完成个人成长目标，促使企业高质量发展！
