我最喜欢的名人名言200字
一、这句话是后人根据美国总统艾森豪威尔打牌的故事总结出来的，是其母亲教导他的话语。
没有作者。
艾森豪威尔是美国第34任总统，他年轻时经常和家人一起玩纸牌游戏。
有一次他的运气特别不好，每次抓到的都是很差的牌，开始时他只是有些抱怨，后来，他实在是忍无可忍，便发起了少爷脾气， 一旁的母亲看不下去，正色道： “既然要打牌，你就必须用手中的牌打下去，不管牌是好是坏，好运气是不可能都让你碰上的
” 艾森豪威尔听不进去，依然愤愤不平。
母亲于是又说：“人生就和这打牌一样，发牌就是上帝，不管你名下的牌是好是坏，你都必须拿着，你都必须面对，你能做的，就是让浮躁的心情平静下来，然后认真对待，把自己的牌打好，力争达到最好的效果，这样打牌，这样对待人生才会有意义
” 艾森豪威尔此后一直牢记母亲的话，并激励自己去积极进取，就这样，他一步一个脚印地向前迈进，成为中技，盟军统帅，最后登上了美国总统之位。
印度前总统尼赫鲁也曾经说过这样的一句话：“生活就像玩扑克发到的那手牌是定了的，但你的打法去取决于自己的意志。
”二、句子的含义这句话是一个有理想，有追求的人的价值观，拿一手好牌是说自己的先天资源比较好，条件优越，但是这并不是你自己创造的，对待这份资源的态度不应该是满足，而应该是以它为基础创造自己的辉煌。
这段话告诉我们的哲理是：我们今日，如果条件很好，不要洋洋得意，要再接再厉，创造属于自己的那一份荣耀。
如果条件欠佳，要端正心态，奋发图强，逆境更是给了我们创造奇迹的机会。
顺丰是怎么做到人本管理的
人本管理：一线收派员才是最可爱的人顺丰速运的创始人王卫曾有一句名言：一线收派员才是最可爱的人。
由此可以看出，在员工管理方面，顺丰集团始终坚持“以人为本”的管理理念。
在顺丰内部管理中，管理者也一直致力于提升员工的服务意识、改善员工的工作环境、因人而变地改进管理措施。
正如顺丰华东区位高级副总裁所说，“顺风的目标，是成为最值得信赖和尊敬的速运公司，而要实现这目标，我们首先需要得到员工的信赖与尊敬。
管理要因人而变年轻人作为新鲜血液进入公司中，对公司的发展而言是一种机遇，但同时，对公司的管理者来说也是一种挑战。
因为，就业群体的改变，倒逼公司管理层相应地调整就业模式和管理思路。
好在顺丰速运多年来一直秉持“以人为本”的管理理念，所以在管理中可以适时做到因人而变。
顺丰集团因人而变的管理，首先表现在其奖罚机制上。
这种奖罚机制可以依次分为3个发展阶段：第一个阶段是奖罚分明第二个阶段是奖罚对称第三个阶段则是以鼓励为主来推动企业的发展通过这三个阶段的发展，我们不难发现顺风一直坚持不懈的改进管理，是“以人为本”的管理，更是因人而变的管理。
顺丰速运一直致力于在企业中创造一种积极的工作氛围：顺丰的许多高管都是曾与王卫一起打拼过来的人，经历过许多挫折和困难，因而，也非常能理解业务员可能遇到的困窘和困感。
为了减轻员工的工作压力，提高员工的工作积极性，顺丰的高管一直努力为员工营造轻松自由的工作环境，规划良好的职业生涯规划。
不可否认的是，顺丰速运的运营模式虽然已经实现了与国际的接轨，王卫个人也完成了从个体户到企业家的完美转型，但是，顺丰速运目前仍然摆脱不了集权控制模式，股权结构也有待进一步调整， 在员工考评制度方面也有些严苛，员工与公司的矛盾不可避免。
那么，王卫是如何管理员工、寻找员工与公司利益的平衡点的呢?员工管理要有心法四诀王卫认为，顺丰速运的管理体系只是企业管理的“外功”，要练好“外功”，还必须有“心法”的协助，要不然就容易“走火入魔”，误入歧途。
“有爱心，与员工有同理心；有舍心，与员工慷慨分享；有狠心，出于爱与舍，对员工严格要求；有恒心，长期坚持这样做下去”——王卫的心法四诀不仅包括对经营管理的领悟，还包括对人生和人性的理解。
满足员工的需求，为员工创造良好的晋升渠道 王卫认为，要管理好员工，首先应该重视员工的价值，满足员工的不同需求，还要平等对待每一位员工。
只要做好这几点，就算要你管40多万人，也没有大问题。
谈谈管理学的五大原理在实际中的应用
最有名的管理学实验应该算是霍桑实验和科学管理理论 1924年，美国科学院的全国科学研究委员会决定在美国西方电气公司的霍桑工厂进行一项研究，探讨工作环境、工作条件对工人工作效率的影响。
这项研究被称为“霍桑实验”，领导并完成这项实验的是美国哈佛大学的梅奥教授。
这项研究的主要内容包括： 1.照明实验，目的在于调查和研究工厂的照明度与作业效率的关系。
结果发现，二者之间并没有单纯的直接关系，但生产效率仍和某种未知的因素有关； 2.继电器装配室实验，目的是要发现休息时间、作业时间、工作形态等作业条件与作业效率的变化存在何种关系。
结果发现，生产效率的决定因素不是作业条件，而是员工的情绪。
影响员工情绪的重要因素是企业的人文环境即员工之间的人际关系。
3.访谈计划，目的是了解如何得到员工真正的内心感受，进而了解倾听他们的诉说对解决问题的帮助，最终实现生产效率的提高。
结果发现解决员工的不满情绪对于提高生产效率具有很大的影响。
4.配电器卷线作业实验。
这项实验的结果表明，除了正式组织以外，车间中还存在由于某种原因形成的非正式组织，后者对于生产效率的影响不容忽视。
通过霍桑实验，研究人员发现传统的管理理论中存在很多问题。
根据对霍桑实验结果所作的分析，梅奥在1933年发表的《工业文明中的人》一书中提出下列新观点： 第一， 早期的管理理论、管理方法和管理制度建立在一种基本的人性假设上，即人是一种受经济利益驱动的“经济人”，因此金钱成为刺激工人积极性的唯一动力。
霍桑实验证明人是“社会人”，即人是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的积极性，除了物质需求的满足，还必须注重满足工人在社会方面和心理方面的需求。
第二，早期的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约，霍桑实验证明了工作效率主要并非取决于工作条件和工作方法，重要的是员工的工作积极性，即工人的士气或工作情绪。
士气又和人的满足程度有关，满足程度越高，士气就越高。
因此提高生产效率的主要途径应当是提高员工的满足感。
第三，早期的管理只注重正式组织的组织机构、职权划分、规章制度等等，霍桑实验证明员工中还存在着非正式组织，这种非正式组织有其特殊的关系和规则。
正式组织通行的主要是效率逻辑，非正式组织通行的则是感情逻辑。
管理者应当正视非正式组织存在的现实，并处理好正式组织与非正式组织之间的关系。
霍桑实验和梅奥提出的“社会人”、“士气”、“非正式组织”的概念，开创了管理学中的一个新的领域，即强调人际关系整合对生产效率的影响。
弗雷德里克·W·泰罗（Frederick Winslow Taylor，1856—1915年），被人尊称为“科学管理之父”，学界公认为他为管理学的开创者，从他开始，管理学走上了科学化的道路。
这位伟人有两件事与他终身相伴，一是他为之操劳一生的美国钢铁产业，二是渗透在他骨髓里的清教徒精神。
钢铁厂的实践使他在管理技术与方法上创建了前所未有的系统学说，清教徒的精神使他在管理思想与观念上创建了影响深远的理论遗产。
泰罗的家庭，是美国那种典型的中产阶级。
他的父亲既是一个虔诚的贵格教徒，又是一个成功的律师。
良好的家庭环境，从小塑造出泰罗性格中某些不同寻常的优秀品质。
据说，泰罗特别反感那种浪费、懒散、漫不经心、大而化之的劣习。
在泰罗接受的早期教育中，他读了大量古典名著，而且养成了勤于动手、热衷实验的习惯。
他干什么都非常执着，就连跑步，他也要琢磨出一种最不疲劳的跑法。
一般人眼里不起眼的小事，他非要探究出“最好的方法”不可。
这种“打破砂锅问到底”的精神，被他保持了一辈子。
有人认为，泰罗是一个理想主义者，他以常人所不具备的热忱、毅力和坚韧，追求尽善尽美。
他后来在管理学上的建树，同这种个人品性有极大关联。
泰罗的父亲希望他能子承父业，为此把泰罗送到埃克塞特学院学习。
泰罗发愤苦读，18岁时如愿以偿，考入哈佛大学法学院。
但是，读书过于刻苦，严重损害了他的视力，加上他的神经性头痛，迫使他中途退学，开始了他的职业生涯。
后来有一些专门研究泰罗的学者认为，视力衰退只是泰罗退学的一个借口，其真实原因是泰罗不愿继承父业，经历了青少年的“身份危机”后，他以这种方式来显示自己的独立性。
不管是出于什么原因，泰罗退学后并不是像父母期望的那样成为一个“白领”，而是到费城的一个水压工厂当了整整四年学徒。
由于他的家庭富有，所以泰罗的学徒生涯没有任何收入。
这一阶段的苦行僧式生活，使泰罗对下层工人的喜怒哀乐有了切身的感受，也进一步磨炼了他的性格。
泰罗的这种经历，应验了中国人熟知的孟子名言：“天降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能”。
1878年，泰罗离开水压厂，来到米德维尔（Midvale）钢铁公司。
起初，他在车间里当普通工人。
这一时期的美国工厂，已经表现出大机器工业的巨大威力，尤其是钢铁工业和铁路，成为当时先进生产力的代表。
然而，当时的工人多数没有受过教育，监工更是缺乏教养，整个工业的管理水平，基本上处于“拿摩温”对抗“芦柴棒”的层次上。
在“粗鲁”的车间里，像泰罗这样受过高等教育，又具有良好个人修养的工人，就如同凤毛麟角一般。
由于泰罗的表现出众，他在米德维尔的地位迅速上升，由工人一步步被提拔为车间管理员、机工班长、负责全厂维修的总技师，到1884年，他成为米德维尔的总工程师。
就在这一阶段，他参加了新泽西州史蒂文斯技术学院的业余学习，获得了机械工程学位。
他的业余学习也别具一格——从来不去听课，只参加考试，却成绩优秀。
米德维尔给泰罗提供了一个改进管理的广阔天地，他在米德维尔进行了多种实验，尤其是在工时研究方面，米德维尔的实验使这位年轻气盛、急于改造世界的工程师学到了不少东西。
在他担任工长时，他曾满怀信心地推广他的科学方法，以求提高产量和效率。
但是，他却遇到了工人的对抗。
工人们吃够了拿摩温的苦头，对任何企图让他们增加产量的做法都表现出高度的不信任。
面对工人的不合作，泰罗曾经使用过罚款手段，但他很快从实践中认识到，罚款无济于事，不管你进行管理改革的初衷是多么诱人，都必须得到工人的理解和支持。
工人也在对抗中体察到了泰罗对他们的良苦用心，转而接受他的指导。
一代管理大师，就是在这样一种摸索中，逐渐完善了他的思路。
经过12年的不断研究和实验，科学管理的基本理念和方法，在米德维尔诞生了。
鉴于泰罗对创立科学管理的巨大贡献，人们一般把它叫做泰罗制。
泰罗离开米德维尔后，受伯利恒钢铁公司大股东沃顿的邀请，到伯利恒担任管理顾问。
沃顿是美国第一所商学院（设在宾夕法尼亚）的创立者，他知道管理的价值所在。
在伯利恒，泰罗开始全面进行他的管理实验。
他请来了一批助手同他一道工作，包括后来名声远扬的管理顾问甘特和在数学方法上给予泰罗极大帮助的巴思，还有后来在沃特顿兵工厂给他惹出麻烦的梅里克等人。
这个团队的工作是卓有成效的，最有名的搬运生铁实验就是在伯利恒进行的，在米德维尔未能完成的切割金属实验也在这里继续开展起来，泰罗制的主要内容，都在这里实现了。
但是，泰罗在这里遇到了另一种考验。
伯利恒的居民，担心像泰罗这样提高劳动生产率，会导致减少市民的就业机会。
公司的管理部门，充斥着大量毫无技术的拿摩温式管理人员，他们由于泰罗引进了成本会计法而无法继续滥竽充数蒙混下去，把泰罗看作是对他们饭碗的威胁。
尤其是旧式工头的反对，使泰罗在伯利恒的日子并不好过。
1901年，泰罗不得不离开这个公司。
具有讽刺意味的是，泰罗离开后，伯利恒停止推行泰罗制而导致生产下降，基层管理人员又悄悄地采用了泰罗的方法来恢复生产，只是向上级汇报时不承认而已。
离开了伯利恒的泰罗，由于有丰厚的专利收入和积蓄，他不再同工厂打交道，而是埋头著述，写出了科学管理的代表作《工厂管理》，同时，泰罗以整修他在费城近郊博克斯利的庭院草坪为消遣。
也许是本性难移，他琢磨出了一种新的土壤混合配方，调查了高尔夫球场的草坪种类，还设计出一种新的“Y”型高尔夫球竿，打高尔夫成为他科学管理思想的实验方式。
科学管理即使在休闲生活中也能发挥出它的巨大威力，泰罗依赖他对球场、球竿和击球方法的改进，使他这个高尔夫球的新手（他1896年才学会打球）先后在1902、1903、1905年获得了费城乡村俱乐部障碍赛冠军。
人们对泰罗制的认识，在实践中不知不觉地开始变化。
一些工厂陆陆续续主动采用泰罗式的管理方法，支持泰罗的学者也越来越多。
在这种情况下，泰罗开始到处旅行，到处讲演，宣传和推广科学管理。
但是有一个原则他一直坚持了下来，就是任何讲演和咨询一概不收取报酬，甚至连车马费都不要，完全是自己赔钱赚吆喝。
直到后来陆军部和布鲁克林造船厂请他当顾问，他依然拒绝领取报酬。
1910年的东部铁路运费案，使泰罗制名声大振。
当时，铁路公司要求提高运费，客户当然反对运费涨价，州际贸易委员会为此举行听证会。
波士顿的律师布兰代斯，是个非常热心的公益代理人，他为泰罗的管理方法取名“科学管理”。
听证会上，主张推行泰罗制的埃默森甚至算了一笔细账，认为实行科学管理后铁路公司每天可节省100万美元，所以完全不必提高运费，真正要做的事情是改革管理。
从此开始，科学管理迅速广泛传播开来，泰罗也于1911年出版了他最重要的专著《科学管理原理》。
但是，世界上的事情往往是复杂的，科学管理在推广过程中也遇到了强有力的抵制，最大的麻烦来自工会。
泰罗根据他多年在工厂的经验，对工会没有多少好感。
他认为，工会存在的必要性，是建立在劳资对抗的基础上的。
如果管理者能够恰当地充当劳方和资方的中间人，使工人利益得到有效的维护，工会就是不必要的。
1911年，泰罗受聘担任陆军军械部的顾问，在兵工厂推广泰罗制。
他的助手梅里克在沃特顿兵工厂进行工时研究时，一个铸工以工会会员为由拒绝配合，兵工厂的领导人惠尔上校同这个工人谈话后，该工人依然不合作。
于是，工厂以“不服从命令”为由解雇了这个工人，由此引发了工人的罢工。
工会领导人乘机推波助澜，要求国会调查此事。
众议院组织了一个特别委员会开始调查听证。
在听证中，泰罗受到了敌意式的对待，委员会明显地站在工会一边，对泰罗毫不客气，多次打断他的叙述，而且曲解他的发言。
在这种情况下，泰罗表现出了克制、严谨、实事求是的美德，从正面阐述科学管理的实质和意义，使他的证词成为有关科学管理的重要文献之一。
但是，这种偏袒工会的气氛，最终影响了国会的态度，国会两院形成了一个政府拨款的附加条款，规定凡是在政府拨款的企业中（主要是陆军、海军和邮政）不得使用泰罗制的任何方法。
直到1949年，这个附加条款才被取消。
国会听证对泰罗是一种折磨，突然冒出来的许多“效率专家”更是对泰罗的一种考验。
从东部铁路运费案开始，泰罗制成为管理时尚，仿佛雨后春笋般冒出来的“效率专家”到处奔忙，他们多数对泰罗制只知道一点皮毛，但却大言不惭地许诺客户能快速提高效率，照猫画虎式地搬来了泰罗制的一些措施，而把泰罗本人关于推广科学管理最少要三五年时间的告诫于不顾，更听不进科学管理不是灵丹妙药的劝告。
泰罗关于科学管理的基本原则和思想精神，被这些效率专家抛到爪哇国里；泰罗认为不能放在首位考虑的技术方法，却被这些效率专家奉为圭臬。
面对这种本末倒置的挑战，泰罗以更大的耐心，到处演讲，以求矫正偏失。
最后，泰罗在一次演讲后回来的火车上受了风寒，转为肺炎而不治。
他的墓地，在一座能够看到费城钢铁厂的山坡上。
墓碑上的“科学管理之父”一语，代表了他一生的功绩。
科学管理首创于美国，其内容相当丰富，它是以工商业的生产管理和车间管理为起点，理论、原则和操作性技术方法相结合，兼具思想性和实用性的一整套管理学说。
其主要内容涉及到生产管理的技术与方法、管理职能、管理人员、组织原理、管理哲学等五大方面。
正是从科学管理开始，管理学沿着伽利略、牛顿创立的实验科学道路，告别了单纯的经验总结和智慧技巧，由“治术”发展为一门科学，迄今仍不失其光彩。
许多论著谈及科学管理，往往把注意力集中在技术层面，实际上，科学管理所包含的思想层面内容，远比其技术手段重要得多。
只有完整地理解钢铁公司和新教伦理的有机组合，才能真正掌握泰罗制。
网上从国美买了东西双休不发货吗
关于草原的古诗词： 1、一川草色青袅袅，绕屋水声如在家。
怅望美人不携手，墙东又发数枝花。
——曹邺 2、细草微风岸，危樯独夜舟。
星垂平野阔，月涌大江流。
名岂文章着
官应老病休
飘飘何所似
天地一沙鸥
——杜甫 3、居延城外猎天骄，白草连天野火烧。
暮云空碛时驱马，秋日平原好躲雕。
护羌校尉朝乘障，破虏将军夜渡辽。
玉靶角弓珠勒马，汉家将赐雪嫖姚。
——王维 4、红树青山日欲斜，长郊草色绿无涯。
游人不管春将老，来往亭前踏落花。
——欧阳修 5、律回岁晚冰霜少，春到人间草木知。
便觉眼前生意满，东风吹水绿参差。
——张轼 6、西风应时筋角坚，承露牧马水草冷。
可怜黄河九曲尽，毡馆牢落胡无影。
——鲍溶 7、天街小雨润如酥，草色遥看近却无。
最是一年春好处，绝胜烟柳满皇都。
——韩愈 8、草色青青柳色浓，玉壶倾酒满金钟。
笙歌嘹亮随风去，知尽关山第几重。
——高骈 9、山中相送罢，日暮掩柴扉。
春草年年绿，王孙归不归。
——王维 10、极目青天日渐高，玉龙盘曲自妖娆。
无边绿翠凭羊牧，一马飞歌醉碧宵。
—— 11、黄毯悄然换绿坪，古原无语释秋声。
马蹄踏得夕阳碎，卧唱敖包待月明。
—— 12、斜阳无睹看斜阳，山包林荫俱染黄。
莫道老牛归去饱，牧人炉下正生香。
—— 13、羽色深深何众嫌
真言诤语反诬谗
相依福祸随君往，无妄灾殃任客冤。
鸦噪树低无绝唱，乌啼月落有余篇。
俗清风雅本难定，大智如愚乃巨贤。
——七律《乌鸦和塞北草》 14、朱雀桥边野草花，乌衣巷口夕阳斜。
旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家。
——刘禹锡《乌衣巷》 15、北山输绿涨横池，直堑回塘滟滟时。
细数落花因坐久，缓寻芳草得归迟。
——王安石《北山》 16、敕勒川，阴山下。
天似穹庐，笼盖四野。
天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊。
——南北民歌《敕勒歌》 17、独怜幽草涧边生，上有黄鹂深树鸣。
春潮带雨晚来急，野渡无人舟自横。
——韦应物《滁州西涧》 18、离离原上草，一岁一枯荣。
野火烧不尽，春风吹又生。
远芳侵古道，晴翠接荒城。
又送王孙去，萋萋满别情。
——白居易《赋得古原草送别》
