国有企业员工激励案例
企业在激烈的市场竞争环境中，若想保持自竞争优必须不断完善企业的经营机制。
而绩效考核已被证明是一种行之有效的企业管理手段，能增强企业的竞争与活力，能更好地评定和激励员工，能持续地促进企业发展。
但企业的绩效考核是一项内容复杂、涉及面广、环节较多的工作，在企业运用过程中难免出现各种问题（比较推荐人资管理者看看《人力资源管理必读12篇》这本教材，可以更好地辅助HR应对员工激励难题）。
今天就分享一个国有企业的绩效考核和员工激励案例，希望大家能从中得到有益的启发。
【案例背景】一家国有企业，姑且简称为A公司，经过几代人的努力，在业内已具有较高的知名度，并获得了较大的发展。
目前公司有员工一千人左右。
总公司本身没有业务部门。
下面设一些职能部门；总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。
在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。
由于国家政策的变化，该公司目前面临着众多小企业的竞争与挑战。
为此公司从前几年开始，着手从企业内部管理上进行突破。
绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。
公司的高层领导非常重视，人力资源部负责绩效考核制度的制定和实施。
人力资源部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。
在每年年底正式进行考核之前，人力资源部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。
考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、 向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
绩效考核的内部主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。
具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。
各业务部门(子公司) 都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后，公司领导在年络总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。
尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。
子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。
通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。
这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。
公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。
由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意，领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。
但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服，考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。
到改考核方案进行到第二年时，大家已经失去了第一次时的热情。
第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别， 自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事，被考核者认为年年都是那套考核方案，没有新意，只不过是领导布置的事情，不得不照做罢了。
【案例分析】A公司的做法是相当多的国有企业在考核上的典型做法，带有一定的普遍性。
这样的绩效考核做法在一定程度上确实发挥了其应有的作用，但是，这种做法从对考核的理解上和考的实施上均存在有许多误区。
误区之一：对考核定位的模糊与偏差考核的定位是绩效考核的核心问题。
所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。
考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。
对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束之后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。
考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。
例如， A公司的考核目的主要是为了年底分奖金。
根据现代管理的思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理日 标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。
很多企业都将考核定位于一种确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极的形象，从而产生心理上的压力，这是对考核形象的一种扭曲，必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节，才能对考核进行正确的定位。
完整的绩效管理过程包括绩效考核目标的确定，绩效的产生，绩效反馈，绩效辅导等。
因此，绩效考核的首要目的应该是为了提升绩效。
考核的定位问题是核心问题，直接影响到考核的其它方面特点。
因此，关于考核的其它误区在很大程度上都与这个问题有关。
误区之二：绩效指标的确定缺乏科学性选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难于解决的问题。
像A公司这样的许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况,一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。
能够从这样两方面去考是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，许多企业是考虑得不是很周到的。
一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。
对任务绩效的评价通常可以用质、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。
这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化地评价。
A公司的绩效指标中，在任务绩收方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有包含进去，尤其是对很多工作来主产不仅仅是经营的指标。
在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价误区之三：考核周期的设置不尽合理所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考该。
多数企业像A公司这样，一年进行一次考核，这与考核的目的有很大关系，如果考核的目的主要是为了分奖全，那么自a会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。
事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。
对于任务绩效指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。
这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有比较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了； 另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。
对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些事关人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。
误区之四：考核关系不够合理要想使考核有效地进行，必须确定好由谁来实施绩效考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系，A公司采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面。
通常来说，获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。
考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权，而考核小组能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的，当然，管理者也不可能得到被管理者的全部绩效指标，还需要从与被管理者有关的其他方面获得信息。
所谓360度考核就是从被考核者有关的各个方面获得对于被管理者的评价。
误区之五：绩效考核与其关后的其它工作环节衔接不好要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确认工作和考核期结束时的结果反馈工作。
这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此就没有能够重视考核前期与后期的相关工作。
在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。
在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。
以上五点指出了目前许多企业的绩效考核中经常会出现的一些误区，当然，考核仅仅是整个管理工作的一个环节。
考核工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，例如激励、培育手段等等。
如何提高国有企业职工的积极性及工作效率
由于体制、机制上的种种原因，当前，国有企业员工的积极性发挥得还不尽如人意。
这既有员工观念转变不够、自身素质难以适应的问题，也有企业对其尊重不够、激励不够的问题。
如何将国有企业员工中蕴藏的巨大积极性和创造性调动起来，促进企业的改革和发展，笔者认为，有以下途径可供尝试。
一、发挥领导干部的表率作用，以感召力调动员工积极性 领导干部的行为对员工的情绪、心理和行为影响极大。
领导干部只有在学习、生产和社会生活诸方面起到表率作用，以实际行动树立起廉洁、务实、公正、奉献的形象，才会有威信和感召力，才能充分调动员工团结奋进的积极性。
一是要做团结的模范。
企业领导班子成员之间应互相尊重、互相信任、互相支持、互相帮助，以团结的形象来带动和促进广大员工的团结。
二是要做清正廉洁的模范。
领导干部只有讲廉洁奉献、无私为民、与群众同甘共苦，才能贴近群众、深得民心。
反之，哪里有腐败，哪里环境就不安定，管理就会混乱，内部就会离心离德。
三是要做到公正公平，不任人唯亲。
经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要及时地表扬，对员工遇到的困难要尽可能地给予帮助，为员工创造良好的工作和生活环境。
四是要做身先士卒的模范。
领导干部要以高度的事业心和责任心，把单位和职工群众的利益放在第一位，一心扑在工作上，说话办事要让群众心服口服，凡是要求群众做到的首先自己要做到，要求群众不做的首先自己不做，做到表里如一、言行一致。
二、增强企业的内部凝聚力，以归宿感调动员工积极性 首先，要加快企业自身发展，提高员工对企业的依赖度。
企业的生存、发展与职工的利益息息相关，加快企业发展是实现职工利益的体现，所以，既要重视企业形象建设，提高企业的知名度、信誉度，又要努力提高经济效益，增强企业的经济实力。
企业兴旺，职工富裕，员工就有一种光荣感，自然就会形成一种凝聚力。
反之，企业衰落，职工贫穷，甚至连工资都发不出来，员工就会情绪低落、人心思散、缺乏凝聚力，最终影响职工的积极性。
其次，要全心全意依靠工人阶级办企业，提高员工的主人翁意识。
民主管理是全心全意依靠工人阶级的重要形式，职工群众只有感到自己处在当家作主的地位时，积极性、聪明才智和创造精神才能充分发挥。
要建立健全各项民主管理制度，重大问题交由职工代表大会或发动广大职工群众进行讨论，广泛听取职工群众的意见和建议。
对职工群众的合理化建议一定要高度重视，做到事事有回音、件件有答复，对有价值的合理化建议一定要认真组织实施并给予奖励，这样才能持续调动员工的积极性。
再次，要营造尊重人、关心人、理解人的氛围。
要尊重职工的人格、权利、尊严与爱好，平等待人，化解干群之间、群众之间的对立情绪，创造宽松和谐的人际关系。
以开展各种文化、体育、娱乐活动为载体，让员工在活动中交流沟通，在交流沟通中建立友谊、增进感情。
还要从细微之处关心员工，如给员工送一份生日蛋糕、逢年过节给员工家属一份贺卡、员工住院到医院看望等，以激发员工的责任感和事业心。
三、建立有效的竞争激励机制，以危机感调动员工积极性 建立有效的竞争激励机制，就是要根据每个人的努力程度和绩效大小，采用物质或精神手段进行奖惩，使员工有一定的危机感和压力感，迫使员工努力工作，不断产生新的绩效。
建立“岗位靠竞争，收入凭贡献”的竞争激励机制是挖掘员工潜能、充分调动员工积极性的有效措施。
“岗位靠竞争”就是通过给予员工选择岗位的自主权，使每位员工根据自己的条件，凭实力竞争到适合自己的岗位。
能力强、素质高的员工选择范围大，往往能竞争上工作条件好、工资收入高的岗位;能力相对较弱、素质相对不高的员工选择范围就小，只能被动地接受那些工作条件差、工资待遇低的岗位，有时还可能待岗或下岗。
“收入凭贡献”就是将员工的劳动与其工资收入紧密联系起来，使员工的绩效与工资收入成正比，多创效多得、少创效少得、不创效不得，并将员工的收入差距拉大到足以激励人的程度。
这种“岗位靠竞争，收入凭贡献”的竞争激励机制迫使每个员工都会产生危机感和压力感，不断有效地激发员工的工作热情，想方设法干好本职工作。
四、搭建实现自我价值的舞台，以成就感调动员工积极性 随着社会的进步、员工素质的提高，这种自我实现需要在人们心目中的地位愈来愈高。
在实际工作中，要想方设法营造一个公平竞争、尊重人才的环境，经常搭台子、压担子，让员工承担一些挑战性的工作、鼓励员工参与决策、支持员工好的意见、及时提供培训机会等等，为员工最大限度地发挥自身潜能、达到所追求的目标创造良好的条件。
当员工发挥了全部才能、取得事业的成功时，自然会产生强烈的快乐感和满足感。
久而久之，这种满足感和成就感就会使得员工把工作视为生活的一部分，促使其更加热情地、创造性地投入到工作中。
国有企业员工死亡补偿标准
1、非因公死亡，可以享受抚恤金，抚恤金的标准各省的规定不同。
2、湖南省的规定如下： 关于调整企业职工因病或非因公死亡后有关待遇的通知 各市、州劳动和社会保障局、财政局、总工会： 随着企业改革的深入和经济的发展，企业职工因病或非因工死亡后的丧葬补助费和遗属生活救济费普遍反映偏低，要求作适当调整。
经研究，决定对企业职工因病或非因工死亡后的有关待遇予以调整，现将有关事项通知如下： 一、死亡待遇：企业职工（含退休人员）因病或非因工死亡后，按下列标准发给丧葬补助费和供养直系亲属救济费。
1、丧葬补助费：企业职工因病或非因工死亡后，由死者所在单位发给当地上年度职工社会平均工资四个月的丧葬补助费。
在火葬区不实行火葬的，不得享受丧葬补助费。
2、供养直系亲属救济费：企业职工因病或非因工死亡后，根据死者生前供养直系亲属人数，一次性付给供养直系亲属救济费24－32个月。
其中：供养直系亲属一人者，为死者当地上年度职工社会平均工资的24个月；二人者，为死者当地上年度职工社会平均工资的28个月；三人及三人以上者，为死者当地上年度职工社会平均工资的32个月。
二、供养直系亲属的范围和条件：企业职工因病或非因工死亡后，其享受一次性救济费供养直系亲属的范围和条件，按劳动和社会保障部2003年9月23日第18号令第二条、第三条的规定执行（文件附后）。
三、经费渠道：在国家没有统一规定之前，上述费用所需资金暂按下列办法处理。
1、在职职工因病或非因工死亡后的丧葬补助费和一次性救济费，由其所在单位按原资金渠道列支； 2、退休人员因病或非因工死亡后的丧葬补助费凡参加了养老保险社会统筹的，从统筹基金中列支，未参加养老保险社会统筹的仍按原资金渠道列支。
一次性供养直系亲属救济费仍按原支出渠道列支。
四、当地上年度职工社会平均工资以当地统计部门公布的数字为准。
五、本通知自下发之月起执行。
湖南省劳动和社会保障厅 湖南省财政厅 湖南省总工会 二00四年七月八日 如有帮助，请采纳
国有企业员工激励机制
国有企业激励机制是人力资源管理中的重要内容，对国有企业管理水平和竞争力都起着重要的推动作用，为此，该文对激励机制的必要性，现状以及问题等做了深入研究，并提出相关对策。
在现代企业人力资源管理中激励机制是一项重要内容。
从心理学角度而言，激励指激发人的行为的心理过程。
人力资源管理中的激励就是企业通过完善和设计自身的外部奖酬形式和工作环境达到激发员工工作动力的目的。
激励机制中首先应当包括行为规范和惩罚措施，借助信息沟通机制不断激发、引导、保持和规划员工的行为，使其能够与企业的发展方向和人力资源管理预期目标一致。
一、激励机制的必要性激发员工的积极性，提高工作效率。
企业的发展战略与员工激励目标联系紧密。
激励机制应当保证员工能够自觉的将自己的发展与企业发展目标联系起来。
使他们永远保持一种工作的动力和主动性，在激励措施驱动下员工不仅是为了实现个人目标而工作，而且还将企业战略目标规划在个人职业生涯发展当中。
因此他们会在工作中努力提升自己的绩效。
在调动员工积极性方面，激励机制发挥着无可替代的作用，因此有必要在企业内部，结合自身情况建立高效的激励机制，促进企业自身目标的实现。
3.
国有企业的员工算国家公职人员吗
国企里的员工不属于国家公职人员，但管理人员在涉及渎职，泄露国家机密时可以视为国家公职人员，按刑法相关规定进行判决
在国有企业中党员的待遇和一般员工一样吗
待遇是一样的，企业的党员活动一般员工得不到，但是在工作中党员要起头作用，不可与一般员工相比衡。
