从事机械类工作职业生涯人物访谈
从魏家福所举的一个个生活的例子可以看出，他是一个爱学习的人，也是一个爱思考的人。
因为只有学习了，才有可能解除心中的疑惑，才有可能开拓视野，才有可能把准思考的方向；同时，只有思考了，学习才能有目的性和针对性，才能明确所学是否可用以及如何用。
结缘哈佛：2002年，魏家福受邀到哈佛大学演讲时，提出了“国有市营机制激活国有老国企”的国企经营理念，被哈佛大学称为“魏氏定理”，并给予推崇。
此外，通过组织两次哈佛年会，通过参加哈佛-清华的培训，不仅提升了自身及其他领导的水准，而且对于公司内部的管理完善如财务集中、IT系统集中等产生了深远影响。
剑桥启迪：剑桥的“精益管理”（Lean Management）令魏家福非常着迷，2006年是中远集团的第一个精益管理年，据魏总昨天的机密透露，卓有成效：成本节省5.03亿元，造船成本节省4.04亿美元，燃油节省更是不错，从2003年每千吨耗油10.6千克下降到了2006年的5.8千克。
剑桥的另一个收获是“系统集成者”概念的形成。
现在，魏家福言必称“系统集成”，声明中远要成为“系统集成者”。
切记，这个系统集成不是IT系统的集成，实质上准确讲应当是系统整合者（system integrater）或者价值链整合者（value-chain integrater），是站在企业业务所处行业和产业的角度，从整个业务价值链的角度来看待。
正如魏家福在“国有企业领导人员的领导方法和领导艺术”讲座中所言，企业就是要通过吸引资源、控制资源，横向影响和控制整个产业的全球市场，或通过影响和控制前后关联的产业链、价值链，在纵向上控制着全球相关市场，从而打造成为一个行业内执掌秩序的领导者。
也就是说，这些企业希望通过兼并收购等手段，进行产业内部和产业之间的整合，成为一个行业的“系统集成者”。
从这个角度看，当前全球范围内的并购潮实际上就是一种系统集成潮学习GE：借鉴GE的六个西格玛，中远目前已经在内部培养了一批黑带；借鉴GE的领导力开发工程，中远内部制定了“3个300工程”：培养300名总经理、300名船长、300名政委。
魏家福的另一句话“每个椅子后面3个人”既可爱幽默又一针见血点除了企业用人和育人的真谛。
幽默+激情的企业领军人物“幽默”和“激情”是横贯在100分钟交谈中给我印象最深的两个词，正如魏家福所言，如果领导人员没有激情，势必会对员工以及利益相关者产生各种消极影响。
也许船长出身的他，深知茫茫大海领航的生死攸关性，其实领导一个企业何尝不是如此。
两句话概括战略规划：魏家福上任伊始，聘请了国务院发展研究中心60多位人员花费了8个月制定了公司的发展战略，最后由厚到薄，只需记住两句即可：从全球航运承运人向以航运为依托的全球物流经营人转变，从跨国经营向跨国公司转变。
魏家福的这种战略规划思路也是一种创新，因为国务院发展研究中心作为国务院的智囊机构，其绝对非常熟悉国家乃至全球未来几年经济走势以及国家相关行业的政策和扶植措施等等，无形之中能够使中远既占便宜，又少走弯路。
从某种程度上讲，魏家福不仅是一个企业家，也是一个政治家，而后者对于掌舵中国国有企业的高管而言绝对是不可缺失的素质。
社会主义市场经济：共产党领导下的市场经济。
现代企业制度：把西方的企业制度拿过来一个字不要改，然后在前面加上“共产党领导”即可。
用孙悟空这样的人才：一本《西游记》，始终贯穿着“使用能人，加强约束”的思路。
新时期要有新的用人标准，那就是“有本事、靠得住”。
在新时期应该多用“孙悟空”式的人物。
让孙悟空在一定的规则之下，在一个团队之中充分发挥作用。
领导应当具备“四个E”：这点应当学习GE。
一是活力(Energy)，即具有迎接并应对变化速度的巨大的个人能量以及充沛的精力；二是激活能力(Energizer)，即有能力创造一种氛围以激励他人的积极性；三是锋芒(Edge)，即具有竞争精神，本能地追求速度和影响力，具有坚定的信念及大胆的号召力；四是执行(Execute)，即具有确保始终如一执行的能力。
企业经营的三大风险：一是“造血”风险。
表现在主营业务不赚钱。
二是“淤血”风险。
表现在资金沉淀在下属公司。
三是“流血”风险。
表现在乱投资，乱经营，不仅没有回报，反而大量流出。
相应地，企业必须做好三件事。
一是，增强“造血”机能。
要求立足于发展主业提高效益。
二是，制止“淤血”重演。
要求强化以财务管理为核心的企业管理，推进以六个西格玛为重要手段的精益管理，要求突出集团一盘棋的全局意识，严守集团做出的资金统筹管理的决定。
三是，防止“流血”事件。
要求严格投资审批程序，同时建立科学严格的监督审计制度，对各项经营活动密切监管。
淌出企业高管让位的新路：传统上，国企高管都是到年纪才会让出宝位。
魏家福和中远在这方面淌出了新路，在获得中组部许可后，让两位集团副总到中远海外公司担任高管，让其享受高额的工资，从而把集团副总的位置让给接班人，从而把整个企业内部的接班人通道盘活，让年轻人看到了希望，也为国企高管的提前让位提供了借鉴。
正如中组部领导事后评价，国企领导不一定60岁才安排后路亚……跨国公司的两个衡量标准：是否是跨国公司，美国学者有三个衡量标准——营业收入和利润以及员工总数的50%都来自于母国以外。
对此，魏家福认为，对于中国公司而言，跨国公司应当有两个衡量标准，就是收入和利润的一半来自于海外。
这方面，中远已经实现了。
至于员工的一半来自海外对于中国企业而言不切实际，因为成本上的优势将荡然无存。
龟兔的四次赛跑：龟兔赛跑是中国家喻户晓的故事，联想的杨元庆曾经演绎了联想版本的龟兔赛跑，今日魏家福则讲述他的龟兔四次赛跑 龟兔第一次赛跑时，兔子在半路上睡了一大觉，结果乌龟赢了。
这个故事告诉我们：你即使跑得快、聪明、反应敏捷，也不能骄傲。
骄傲了，大意失荆州。
同时还有另一层寓意，即：缓慢而持续的战略是能够取胜的，而快速却不持续的战略只会失败。
第二次比赛兔子吸取了教训，比赛中牢牢记住不能睡觉，不能停步，结果很快就跑到了终点。
乌龟虽然持续不断地跑，但差距很大，兔子终于赢了，反败为胜。
这次龟兔赛跑的结果告诉我们：有快速的反应，只要持续坚持下去你就会赢 乌龟总结教训后又提出举行第三次比赛的建议，它要求另外换一个场地进行比赛。
兔子答应了，觉得自己反正比乌龟跑得快，只要持续跑下去，一定会赢。
比赛开始后，兔子象弓箭离弦一样向前冲，但快到终点时前面遇到一条河，兔子因为不会游泳，只好干着急。
乌龟爬到河边，一会儿就游了过去，结果反败为胜。
这个故事告诉我们：乌龟的胜利在于它研究了自己的优势和兔子的劣势，充分发挥了自己的核心竞争力，即乌龟有水陆两栖优势，因此它赢得了这场比赛。
1980年，可口可乐与百事可乐竞争时，可口可乐新总裁就运用了这一启示而取胜。
第三次比赛后兔子对乌龟说：“你虽然赢了，但从起点到终点用了太长的时间，我们再来一次比赛，联合起来跑到终点，时间就会大大减少。
”于是它们联合起来，在陆上的一段路程兔子把乌龟驮在背上，很快就跑到了河边，乌龟又把兔子驮过了河，结果它们仅用了不到一半时间就赶到了目的地。
这个故事告诉我们，要变竞争为合作，变竞争对象为合作伙伴，在共同开发一个市场上发挥作用个人座右铭：魏家福办公室墙上挂着华君武先生的一幅漫画，描绘的是“在襁褓中像婴儿那么大的长着胡子的老人”，上写12个字“永不走路，永不摔跤，永处襁褓”。
它的寓意是：在改革开放的年代，你必须大胆实践，大胆闯，在闯的过程当中,创新改革过程当中可能会摔跤，不要紧，爬起来，再往前走,你就会成长起来，就会成为一个有用的人。
新三从四德：“三从四德”（在家从父，出嫁从夫，老了从子）从来只属于中国的妇女阶层，被视为封建社会的糟粕代表之一。
魏家福却活学活用，针对唯有家庭和谐，才有企业和谐出发，提出了针对中远男职员的“新三从四德”：太太管理的家务要服从；太太出门要跟从；太太讲错了要盲从。
太太出门要等得；太太生日要记得；太太发脾气要忍得；太太花钱要舍得。
