5S的感想怎么写
推行5S的意义： 个企业如果能彻底的推行5S活动会获得另外的“5S”的效益。
1、 确全（Safety） 通过推行5S，企业往往可以避免因漏油而引起的火灾或滑倒；因不遵守安全规则导致的各类事故、故障的发生；因灰尘或油污所引起的公害等。
因而能使生产安全得到落实。
2、 扩大销售(Sales) 5S是一名很好的业务员，拥有一个清洁、整齐、安全、舒适的环境；一支良好素养的员工队伍的企业，常常更能博到客户的信赖。
3、 标准化(Standardization) 通过推行5S，在企业内部养成守标准的习惯，使得各项的活动、作业均按标准的要求运行，结果符合计划的安排，为提供稳定的质量打下基础。
4、 客户满意（Satisfaction） 由于灰尘、毛发、油污等杂质经常造成加工精密度的降低，甚至直接影响产品的质量。
而推行5S后，清扫、清洁得到保证，产品在一个卫生状况良好的环境下形成、保管、直至交付客户，质量得以稳定。
5、 节约（Saving） 通过推行5S，一方面减少了生产的辅助时间，提升了工作效率；另一方面因降低了设备的故障率，提高了设备使用效率，从而可降低一定的生产成本，可谓“5S是一位节约者”。
5S活动之推行 随着企业经营之趋势由生产导向→营销导向→顾客导向，每家公司对质量的要求更高，对5S也更加重视，企业希望藉由5S活动，建立整齐、清洁的工作现场，也可提升公司形象，留给客户美好的印象。
在生产方面，也可减少错误的发生，便于搬运及寻找，减少许多浪费，也提高了工作效率，能做好5S可说是公司及个人的荣誉。
首先针对5S的意义做介绍： 整理﹙SEIRI﹚ 是将要与不要的东西加以区分，将不要的东西丢弃或加以处理，使工作场所不放置不要的东西，是推行5S的基础，也是提高效率的开始。
整顿﹙SEITON﹚ 是将需要的东西固定摆放，并做好标示，物品一目了然，使大家能立即拿到所需要的东西，以减少寻找的时间。
清扫﹙SEISO﹚ 是将工作场所之污垢去除，使异常之发生源很容易发现，是实施自主保养的第一步，主要是在提高设备稼动率。
清洁﹙SEIKETSU﹚ 是将整理?整顿?清扫上述三项彻底执行并维持，以根绝脏乱发生源，并持续在做改善。
素养﹙SHITSUKE﹚ 是在养成正确的工作习惯，能依公司之规定、标准执行，是5S中最重要的一项。
接下来我们再来看看一般工厂推行5S活动所遭遇的问题： (1)员工不愿配合，未按规定摆放或不按标准来做，理念共识不佳。
(2)事前规划不足，不好摆放及不合理之处很多。
(3)公司成长太快，厂房空间不足，物料无处堆放。
(4)实施不够彻底，持续性不佳，抱持应付心态。
(5)评价制度不佳，造成不公平，大家无所适从。
(6)评审人员因怕伤感情，统统给予奖赏，失去竞赛意义。
以上列举数项常见之缺失及问题，以作为推动人员之参考。
此外，5S推行之步骤为： (1)成立5S推行小组，筹划5S推行事宜，寻找专家，负责对内、对外之联络工作，并对高阶主管做简报。
(2)中高阶层教育训练，使其了解5S的真意及目的，唯有其支持及参与，5S活动才可能成功。
(3)5S推行组织建立，并与公司管理体系结合。
(4)推行计划先由推行小组拟定草案，并评估成效，再对相关人员提出后确立，有关工作项目、时间、负责人员皆明确订定，以便追踪。
(5)利用全体员工开会的场合，由最高阶层向全体员工表达推行5S活动的决心，并列入公司年度重要方针。
(6)基层人员教育训练，除了有关5S之定义及目的外，更强调推行方法之教导，并破除基层员工排斥之想法。
(7)正式推动5S：首先清除不要的东西，并做全公司大扫除，再来针对各工作区域进行规划及改善，必要时可先设定一模范区，等有改善成效后，再扩展至其他区域，以免顾此失彼。
(8)订定评价基准及竞赛办法，利用「输人不输阵」的心理，使5S活动能在彼此学习观摩、良性竞争之下，达到应有的成效。
一般在推动5S活动时，有以下工具可以应用： (1)利用公司内部刊物传达公司政策及理念，进而举办5S征文比赛及5S海报、标语比赛。
(2)外购5S海报及标语。
(3)每年订5S月或每月订5S日，定期对5S再加强及教育。
(4)到他厂参观或参加发表会，吸取他人经验。
(5)利用定点摄影方式，将5S较差的地方或死角让大家知道，定期照相追踪，直到改善为止。
(6)订定5S点检表，以检核5S是否每项都做好。
(7)配合其他管理活动推广，如提案制度、QCC、TPM等。
(8)高阶定期或不定期巡视现场，让员工感受被重视。
(9)成果发表及表扬优良单位，提高荣誉感及参与度。
国内这几年在产业升级的压力下，公司体质的提升已是迫不容缓，而5S正是要提升公司体质最容易导入的方法，但是许多企业常常无法持续与落实，在此提供个人之心得以供参考： (1)利用会议做好理念倡导，减少排斥，使员工了解5S的好处。
(2)重视事前的规划：做好工作区、堆放区及走道之规划，有合理的规划，才有愿意配合的员工。
推行计划的拟定也必须妥善。
(3)制定5S点检表及划分责任区域，使其了解要做那些事。
(4)订定具体及合理之评价基准，尤其当各部门之先天条件不一样时，评价基准也应不同。
(5)最好与薪资、考绩结合，如此员工才会主动关心。
(6)高阶主管的支持及参与是必要的，必须有魄力且坚持推行的决心。
5S现场管理
“5S”活动的含义 “5S”活动起源于日本，并在日该企业中广泛推行，它相当于中国企业开展的文明生产活动。
“5S”活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。
“5S”活动的核心和精髓是修身，如果没有职工队伍修身的相应提高，“5S”活动就难以开展和坚持下去。
5S现场管理推行步骤 步骤1：拟定推行方针及目标 方针制定： 推动5S管理时，制定方针作为导入之指导原则 例一：推行5S管理、塑中集一流形象 例二：告别昨日，挑战自我，塑造捷虹新形象 例三：于细微之处着手，塑造公司新形象 例四：规范现场、现物、提升人的品质 方针的制定要结合企业具体情况，要有号召力。
方针一旦制定，要广为宣传。
目标制定： 先予设定期望之目标，做为活动努力之方向及便于活动过程中之成果检查 例一：第4个月各部门考核90分以上 例二：有来宾到厂参观，不必事先临时做准备 目标的制定也要同企业的具体情况相结合。
步骤2：拟定工作计划及实施方法 1．日程计划做为推行及控制之依据 2．资料及借鉴他厂做法 3．5S活动实施办法 4．与不要的物品区分方法 5．5S活动评比的方法 6．5S活动奖惩办法 7．相关规定（5S时间等） 8．工作一定要有计划，以便大家对整个过程有一个整体的了解。
项目责任者清楚自己及其他担当者的工作是什么，何时要完成，相互配合造就一种团队作战精神。
步骤3：教育 ★每个部门对全员进行教育 ★5S现场管理法的内容及目的 ★5S现场管理法的实施方法 ★5S现场管理法的评比方法 ★新进员工的5S现场管理法训练 教育是非常重要，让员工了解5S活动能给工作及自己带来好处从而主动地去做，与被别人强迫着去做其效果是完全不同的。
教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式均可视情况加以使用。
步骤4：活动前的宣传造势 5S活动要全员重视、参与才能取得良好的效果 ★最高主管发表宣言（晨会、内部报刊等） ★海报、内部报刊宣传 ★宣传栏 步骤5：实施 1．作业准备 2．“洗澡”运动（全体上下彻底大扫除） 3．地面划线及物品标识标准 4．“3定”、“3要素”展开 5．摄影 6．“5S日常确认表”及实施 7．作战 步骤6：活动评比办法确定 1．系数： 困难系数、人数系数、面积系数、教养系数 2．评分法 步骤8：查核 1．查核 2．问题点质疑、解答 3．各种活动及比赛（如征文活动等） 步骤7：评比及奖惩 依5S活动竞赛办法进行评比，公布成绩，实施奖惩。
步骤8：检讨与修正 各责任部门依缺点项目进行改善，不断提高。
1．QC手法 手法 在5S活动中，适当的导入QC手法、IE手法是很有必要的，能使5S活动推行得更加顺利、更有成效。
步骤9：纳入定期管理活动中 ★标准化、制度化的完善 ★实施各种5S现场管理法强化月活动 需要强调的一点是，企业因其背景、架构、企业文化、人员素质的不同，推行时可能会有各种不同的问题出现，推行办要根据实施过程中所遇到的具体问题，采取可行的对策，才能取得满意的效果。
如何开展5S管理?
搞好现场管理—5S管理专题于海辉2012年9月22日培训序言一、什么是5S为什么要推行5S（一）5S的（二）5S的作用三、怎么做好5S（一）推行步骤（二）推行方法序言5S起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，这是日本企业独特的一种管理办法。
1955年，当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。
后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、修养。
（日常）4M1E（人、机、料、法、环）——（目标）Q\\\\C\\\\D\\\\M\\\\S第二次世界大战后，日本产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所。
序言定位不同。
国内许多企业管理者将5S认为是卫生问题，与生产是两回事。
既然是两回事，自然工作忙时可以放在一边。
或者当有上级领导来检查工作时临时来一次全面的大扫除，做给别人看。
而日本企业管理者认为5S是现场管理之基石,5S做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持5S管理作为重要的经营原则。
中日企业现场管理之差距可用天壤之别来形容。
序言方法不同。
国内许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动），似乎相信在厂区多树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升人的品质。
实际上根本就不能指望天天在一个
企业的5s感想怎么写
帮我写
5S管理活动要求我们每产现场的职工整理阶段，如何制定必和不必要标准，如何将不必要物清理出生产现场并进行相应的处置；在整顿阶段，如何根据3定（定点、定容、定量）和3要素（场所、方法、标示）原则对生产现场的必要物进行规范有效地管理，如何整理工作台面和办公桌面，如何对工作场所和必要物进行科学而规范的标识，如何根据直线运动、最短距离、避免交叉的原则重新规划生产流程；在清扫阶段，如何制定每个区域、每个员工的清扫责任和清扫方法；在清洁阶段，如何科学严谨的制订每一个员工的5S管理职责，保证整理、整顿、清扫的成果与每个现场员工的考核挂钩，以有效确保整理、整顿、清扫的成果；在素养阶段，如何通过一系列的活动，将以上4S的规范变成职工的生产习惯，提高员工和管理者的综合素质。
在进行整理、整顿、清扫、清洁、素养的每一个阶段。
更为关键的是，咨询师都帮我们导入了相应的管理和考核制度，确保了制度的长期性和严肃性。
从前，所有管理人员和工人都觉得自己是一个被管理者;现在, 大家都认为自己是工作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进通过4个月的5S管理活动，我们的职工彻底体会到了5S管理和传统意义上的大扫除的不同，彻底改变了公司生产现场的面貌和职工的精神面貌，使我们的工厂有了脱胎换骨的变化通过5S管理活动的开展，晶华全体员工的现场规范化管理意识得到了提高。
从前，所有管理人员和工人都觉得自己在工厂的现场管理中是一个被管理者，现在大家都认为自己是工作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进，因为现场管理的评比结果关系到每个人、每个班组、每个车间的荣誉。
高层管理人员完全从现场管理的一些琐事中解放了出来。
过去我们一到生产现场看到混乱现象要花很多时间和精力去纠正，因为没有一个统一和规范的管理办法，下次还要纠正其他人的同样的问题。
现在所有的做法都在制度中有规定，并且这些规定根据生产实践也在不断改进、不断丰富和发展，我们到了生产现场根本用不着去规范现场的管理工作，基层的管理人员会按照有关的责任制度去自己把现场管理好。
所有来我们公司参观访问的外商，无不赞叹晶华公司的现场管理水平变化，这又增强了我们全体员工的荣誉感和自豪感，有力地促进了我们的现场保持和现场改进工作，形成一个良性互动。
我们高层的管理人员可以腾出很多时间和精力来思考更多和更高层次的管理问题。
实施5S管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争通过开展5S管理活动，我觉得企业必须要有很强的学习能力和对外部知识的整合能力。
作为一个企业来说，不一定可以在每个职位上都能找到最好的管理人才，但你可以找到有学习能力和开放心态的管理人才，然后找到一家好的咨询机构，将他们先进的管理思想整合到自己的企业中来。
而且5S管理活动必须强调全员参与的意识。
我们在开展5S管理活动中，有很多这样的案例。
比如说工人喝水杯的摆放位置，我们先让工人自己讨论是统一位置摆放方便，还是单独定点摆放方便，然后将形成共识的方法制定成制度，大家遵照执行，这样的制度实际上是工人自己制定的，更有利于长期保持和遵守。
作为一个企业的高级管理人员，在提高企业管理水平，提升企业员工素质方面，必须有坚定的意志和坚持不懈地精神，要有在管理上不断开拓创新的意识，通过规范的、严格的管理制度，将管理工作的细节，交给基层干部去执行，自己腾出精力来研究新方法、解决新问题，帮助基层干部协调工作中的难题，只有这样，各级干部的素质才会不断提高、不断进步，保证企业管理的良性发展。
我们认为，实施5S管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争。
这一点说起来容易，做起来很难。
不好的工作习惯，不是一天形成的，也不可能一天改正，必须用自己革自己的命的精神来对待变革，只要是有利于提高管理效力的、有利于提高企业素质的方法，但又和自己的习惯做法不同，就要坚定不移地改进自己的思维定式。
只有这样，自己的管理水平和管理素质才能与时俱进，永远站在变革的最前列，不被时代所淘汰。
5S管理可对ISO9000等现代管理体系和方法提供有力支持在推行5S管理的过程中，经常有人问我们，5S管理与ISO9000是个什么样的关系
我们认为，ISO9000是一个国际通行的标准，在这个标准中，因为要照顾到各种各样的企业，因而它只可能是一个框架性的体系，在这个框架下，对具体的项目做什么样的具体管理安排，ISO9000的标准中不可能有具体的规定和方法。
这就要求我们在具体工作中用很多具体的管理方法来支持这个体系的执行，5S管理在生产现场的管理方面就是对ISO9000的有力支持。
我们是先搞的ISO9000认证，但当我们再推行了5S管理以后，我们的各级管理干部对ISO9000有了更深的认识，执行ISO9000的自觉性有了更大的提高。
因此，我们认为，5S管理和其它的管理方法以及ISO9000都没有矛盾的地方，对规范企业管理，提高企业品质都是有促进作用的好方法，关键是看执行的意志和方法。
我们公司在推行5S管理取得显著效果之后，2002年，我们又请3A公司继续为我们做MQM（现代品质管理）的管理咨询服务，2003年我们准备推行TCM模拟成本管理 >成本管理，以便企业在各个方面不断地提高自己的管理品质，我们的目标是与时俱进、永续经营。
以前，昆明晶华光学有限公司的老总从车间回来后总免不了要生气，却又没有可量化的标准对员工进行考核或要求整改;推行5S管理后，所有的生产要素均处于受控状态，生产现场管理一目了然，从车间回来，老总的心情轻松多了以作坊生产方式组织上亿元产值的生产，结果会怎样
实施5S管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争通过开展5S管理活动，我觉得企业必须要有很强的学习能力和对外部知识的整合能力。
作为一个企业来说，不一定可以在每个职位上都能找到最好的管理人才，但你可以找到有学习能力和开放心态的管理人才，然后找到一家好的咨询机构，将他们先进的管理思想整合到自己的企业中来。
而且5S管理活动必须强调全员参与的意识。
我们在开展5S管理活动中，有很多这样的案例。
比如说工人喝水杯的摆放位置，我们先让工人自己讨论是统一位置摆放方便，还是单独定点摆放方便，然后将形成共识的方法制定成制度，大家遵照执行，这样的制度实际上是工人自己制定的，更有利于长期保持和遵守。
作为一个企业的高级管理人员，在提高企业管理水平，提升企业员工素质方面，必须有坚定的意志和坚持不懈地精神，要有在管理上不断开拓创新的意识，通过规范的、严格的管理制度，将管理工作的细节，交给基层干部去执行，自己腾出精力来研究新方法、解决新问题，帮助基层干部协调工作中的难题，只有这样，各级干部的素质才会不断提高、不断进步，保证企业管理的良性发展。
我们认为，实施5S管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要和自己头脑中的习惯势力做最坚决、最彻底的斗争。
这一点说起来容易，做起来很难。
不好的工作习惯，不是一天形成的，也不可能一天改正，必须用自己革自己的命的精神来对待变革，只要是有利于提高管理效力的、有利于提高企业素质的方法，但又和自己的习惯做法不同，就要坚定不移地改进自己的思维定式。
只有这样，自己的管理水平和管理素质才能与时俱进，永远站在变革的最前列，不被时代所淘汰。
昆明晶华光学有限公司的前身是一个成立于1958年的街道集体小厂，主要生产玩具。
1992年以前，我们每年的产值只有100万元左右，生产方式主要是作坊式的，不论是管理素质还是人员素质的基础都比较差。
1992年开始进入天文望远镜市场，公司的业务量有了突飞猛进的发展，1997产值年突破亿元大关，达到1.0664亿。
以作坊生产方式来组织上亿产值的生产，其结果可想而知。
由于公司的发展速度远远超过了基础管理的改善和人员素质的提高速度，出现了管理严重滞后于公司发展的弊端，各方面的管理都比较混乱，尤其是生产现场管理，生产现场堆满了原材辅料、半成品、成品和包装材料，连走廊里两个人对面走过都要侧身。
根本分不清哪里是仓库，哪里是生产现场。
晶华生产的产品几乎全部销往欧美各国，经常有外商到公司考察访问，外商对我们的现场状况无不摇头叹息，他们无法相信我们在这样的现场能生产出高品质的产品，只对我们的低档产品感兴趣，因为我们的低档产品在国际市场上有很大的价格优势。
我们在1997年遭受了质量事故的沉重打击，损失达600多万元，公司也因此陷入了绝境。
从1998年开始，我们调整了公司的发展战略，从抓产值、抓订单数量，转变为抓管理、抓质量、抓效率、抓对客户的服务。
由于公司是从一个街道小厂发展起来的，不论是职工的素质，还是管理人员的素质都比较差。
绝大多数管理人员都是搞技术出身的，对工厂的管理都是出于一些本能的感悟，对现代化管理方法和手段更是知之甚少。
很多方面我们感觉自己做得不好，但大家都觉得无从下手，怎么样做才能做好，心里都没有底。
只好摸着石头过河，自己慢慢探索。
公司的管理有了很大的改善，但也走了不少的弯路。
与5S管理结缘，推动良好的工作习惯和现场规范的形成2000年一次很偶然的机会，笔者得到了3A企业管理顾问公司总经理肖智军先生编著的《5S活动推行实务》，随即被书中的内容深深地吸引住了，知道了什么样的现场管理才是规范的管理，现场管理的规范化要做哪些工作，走哪些步骤。
我立即与肖智军老师取得联系，请肖老师的公司为我们进行现场5S管理活动的管理咨询服务。
2000年底，肖老师为我们讲了第一次课。
通过听课，使我们的管理干部全面了解了什么是5S管理活动，日本的制造型企业是怎样对生产现场进行持续不断的5S管理改善的，5S管理活动都有哪些实施步骤和实施方法。
同时，我们根据咨询师的要求，成立了以各有关生产现场部门领导干部为主体的5S管理活动推进委员会，在咨询师的指导下正式开始了5S管理活动的推进工作。
5S管理绝非大扫除，要通过相应的管理和考核制度去规范5S管理活动刚开始推行时，很多职工，包括一部分管理干部，都认为这又是一次大规模的群众性大扫除运动，只不过大扫除的时间变成4个月了，大家应一应这个景就可以了。
但随着5S管理活动的逐步推行，每个职工都感觉到这次和普通的大扫除有本质的不同。
5S管理活动要求我们每个生产现场的职工，在整理阶段，如何制定必要物和不必要物的标准，如何将不必要物清理出生产现场并进行相应的处置；在整顿阶段，如何根据3定（定点、定容、定量）和3要素（场所、方法、标示）原则对生产现场的必要物进行规范有效地管理，如何整理工作台面和办公桌面，如何对工作场所和必要物进行科学而规范的标识，如何根据直线运动、最短距离、避免交叉的原则重新规划生产流程；在清扫阶段，如何制定每个区域、每个员工的清扫责任和清扫方法；在清洁阶段，如何科学严谨的制订每一个员工的5S管理职责，保证整理、整顿、清扫的成果与每个现场员工的考核挂钩，以有效确保整理、整顿、清扫的成果；在素养阶段，如何通过一系列的活动，将以上4S的规范变成职工的生产习惯，提高员工和管理者的综合素质。
在进行整理、整顿、清扫、清洁、素养的每一个阶段。
更为关键的是，咨询师都帮我们导入了相应的管理和考核制度，确保了制度的长期性和严肃性。
从前，所有管理人员和工人都觉得自己是一个被管理者;现在, 大家都认为自己是工作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进通过4个月的5S管理活动，我们的职工彻底体会到了5S管理和传统意义上的大扫除的不同，彻底改变了公司生产现场的面貌和职工的精神面貌，使我们的工厂有了脱胎换骨的变化通过5S管理活动的开展，晶华全体员工的现场规范化管理意识得到了提高。
从前，所有管理人员和工人都觉得自己在工厂的现场管理中是一个被管理者，现在大家都认为自己是工作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进，因为现场管理的评比结果关系到每个人、每个班组、每个车间的荣誉。
高层管理人员完全从现场管理的一些琐事中解放了出来。
过去我们一到生产现场看到混乱现象要花很多时间和精力去纠正，因为没有一个统一和规范的管理办法，下次还要纠正其他人的同样的问题。
现在所有的做法都在制度中有规定，并且这些规定根据生产实践也在不断改进、不断丰富和发展，我们到了生产现场根本用不着去规范现场的管理工作，基层的管理人员会按照有关的责任制度去自己把现场管理好。
所有来我们公司参观访问的外商，无不赞叹晶华公司的现场管理水平变化，这又增强了我们全体员工的荣誉感和自豪感，有力地促进了我们的现场保持和现场改进工作，形成一个良性互动。
我们高层的管理人员可以腾出很多时间和精力来思考更多和更高层次的管理问题。
参考华天谋咨询网（）。
可以参考下，希望对你有所帮助
办公室5s指的是什么
)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养 (Shitsuke)这5个词的缩写。
因为这5个词日语中的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为 “5S”活动。
“ 5S ” 活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行，它相当于我国企业开展的文明生产活动。
“ 5S ” 活动的对象是现场的 “ 环境 ” ，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。
近年来，随着越来越多的日资、港资及台资企业的进入， 5S 管理 逐渐被国人所了解，并在国内部分企业中开花结果。
实施5S的目的 在改善生产现场环境、提升、保障、营造企业管理氛围以及创建良好的企业文化等方面取得显著效果： 提升企业形象 整齐清洁的工作环境，使顾客有信心；由于口碑相传，会成为学习的对象 提升 人人变得有素养；员工从身边小事的变化上获得成就感；对自己的工作易付出爱心与耐心 提升效率 物品摆放有序，不用花时间寻找；好的工作情绪。
保障品质 员工上下形成做事讲究的风气，品质自然有保障；机器设备的故障减少。
减少浪费 场所的浪费减少，节约空间和时间。
咨询项目目标 使企业员工掌握 5S 的知识及实施要求； 指导企业在相关环节实施 5S ，并达到预期效果； 指导企业完成 5S 相关制度的建设，使企业具有自我开展 5S 的能力。
咨询实施步骤 企业现状调查； 5S 相关理念、知识的培训； 制定 5S 的相关制度； 5S 制度、活动的宣传； 指导 5S 的实施、推进和监督检查； 项目成果的发表和 5S 相关制度的完善； 项目总结。
5S推行手册 序 言 人，都是有理想的。
企业内员工的理想，莫过于有良好的工作环境，和谐融洽的管理气氛。
5S籍造就安全、舒适、明亮的工作环境，提升员工真、善、美的品质，从而塑造企业良好的形象，实现共同的梦想。
为配合工厂广泛开展5S运动，特编写了，手册中较为详实地介绍了5S的定义、目的、效用，推行要领及其意义，具有一定指导性。
为此，热忱希望广大员工对该手册要勤学习，要领会，常行为，并循序渐进、持之以恒，不断规范自己的日常工作，促使5S活动向形式化---行事化---习惯化演变，为工厂的稳步发展打下坚实的基础。
一、何谓5S 5S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的均以S开头，简称为5S。
没有实施5S的工厂，触目可及地就可感受到职场的脏乱，例如地板粘着垃圾、油渍或切屑等，日久就形成污黑的一层，零件与箱子乱摆放，起重机或台车在狭窄的空间里游走。
再如，好不容易导进的最新式设备也末加维护，经过数个月之后，也变成了不良的机械，要使用的工夹具、计测器也不知道放在何处等等，显现了脏污与零乱的景象。
员工在作业中显得松松跨跨，规定的事项，也只有起初两三天遵守而已。
改变这样工厂的面貌，实施5S活动最为适合。
二、5S的定义与目的 1S-整理 定义：区分要与不要的东西，职场除了要用的东西以外，一切都不放置 目的：将空间腾出来活用 2S-整顿 定义：要的东西依规定定位、定方法摆放整齐，明确数量，明确标示 目的：不浪费时间找东西 3S-清扫 定义：清除职场内的脏污，并防止污染的发生 目的：消除脏污，保持职场干干净净、明明亮亮 4S-清洁 定义：将上面3S实施的做法制度化，规范化，维持其成果 目的：通过制度化来维持成果 5S-素养 定义：培养文明礼貌习惯，按规定行事，养成良好的工作习惯 目的：提升人的品质，成为对任何工作都讲究认真的人 三、5S的效用 5S的五大效用可归纳为： 5个S，即： Sales、saving、safety、standardization、satisfaetion 1、 5S是最佳推销员（Sales） •被顾客称赞为干净整洁的工厂、对这样的工厂有信心，乐于下订单于口碑相传，会有很多人来工厂参观学习 •.整洁明朗的环境，会使大家希望到这样的厂工作 2、5S是节约家（Saving ） •降低很多不必要的材料以及工具的浪费减少寻找的浪费，节省很多宝贵的时间 •能降低工时，提高效率 3、5S对安全有保障（Safety） •宽广明亮，视野开阔的职场，流物一目了然 •遵守堆积限制，危险处一目了然 •走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅 4、5S是标准化的推动者（Standardization） •3定、3要素原则规范现场作业 •大家都正确的按照规定执行任务 •程序稳定，带来品质稳定，成本也安定 5、5S形成令人满意的职场（Satisfaction） •明亮、清洁的工作场所 •员工动手做改善、有成就感 •能造就现场全体人员进行改善的气氛 四、推行步骤（略） 五、推行要领 （一）整理的推行要领： 1． 对工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的 2、制定[要]和[不要]的判别基准 3、不要物品的清除 4、要的物品调查使用频度，决定日常用量 5、每日自我检查 因为不整理而发生的浪费 1、空间的浪费 2、使用棚架或柜橱的浪费 3、零件或产品变旧而不能使用的浪费 4、放置处变得窄小 5、连不要的东西也要管理的浪费 6、库存管理或盘点花时间的浪费 （二）整顿的推行要领 1、前一步骤整理的工作要落实 2、需要的物品明确放置场所 3、摆放整齐、有条不紊 4、地板划线定位 5、场所、物品标示 6、制订废弃物处理办法 重点： ● 整顿的结果要成为任何人都能立即取出所需要的东西的状态 ● 要站在新人、其他职场的人的立场来看，使得什么东西该放在什么地方 更为明确 ● 要想办法使物品能立即取出使用 ● 另外，使用后要能容易恢复到原位， 没有回复或误放时能马上知道 （三）清扫的推行要领： 1、建立清扫责任区（室内、外） 2、开始一次全公司的大清扫 3、每个地方清洗干净 4、调查污染源，予以杜绝或隔离 建立清扫基准，作为规范 ● 清扫就是使职场成为没有垃圾，没有污脏的状态，虽然已经整理、整顿过，要的东西马上就能取得，但是被取出的东西要成为能被正常的使用状态才行。
而达成这样状态就是清扫的第一目的，尤其目前强调高品质、高附加价值产品的制造，更不容许有垃圾或灰尘的污染，造成产品的不良。
（四）、清洁的推行要领： 1、落实前3S工作 2、制订目视管理的基准 3、制订5S实施办法 4、制订稽核方法 5、制订奖惩制度，加强执行 6、高阶主管经常带头巡查，带动全员重视5S活动。
● 5S活动一旦开始，不可在中途变得含糊不清。
如果不能贯彻到底，又会形成另外一个污点，而这个污点也会造成公司内保守而僵化的气氛。
[我们公司做什么事都是半途而废] [反正不会成功]、[应付应付算了] ●要打破这种保守、僵化的现象，唯有花费更长时间来改正。
（五）、素养的推行要领 1、制订服装、臂章、工作帽等识别标准 2、制订公司有关规则、规定 3、制订礼仪守则 4、教育训练 5、推动各种激励活动 6、遵守规章制度 7、例行打招呼、礼貌运动 六、检查要点： 1、有没有用途不明之物 2、有没有内容不明之物 3、有没有闲置的容器、纸箱 4、有没有不要之物 5、输送带之下，物料架之下有否置放物品 6、有没有乱放个人的东西 7、有没有把东西放在通路上 8、物品有没有和通路平行或直角地放 9、是否有变型的包装箱等捆包材料 10、包装箱等有否破损（容器破损） 11、工夹具、计测器等是否放在所定位置上 12、移动是否容易 13、架子的后面或上面是否置放东西 14、架子及保管箱内之物，是否有按照所标示物品置放 15、危险品有否明确标示，灭火器是否有定期点检 16、作业员的脚边是否有零乱的零件 17、同一的零件是否散置在几个不同的地方 18、作业员的周围是否放有必要以上之物（工具、零件等） 19、是否有在工场到处保管着零件 七、整理之要与不要分类标准范例 （一）要 1、正常的设备、机器或电气装置 2、附属设备（滑台、工作台、料架） 3、台车、推车、堆高机 4、正常使用中的工具 5、正常的工作椅、板凳 6、尚有使用价值的消耗用品 7、原材料、半成品、成品 8、尚有利用价值的边料 9、垫板、塑胶框、防尘用品 10、使用中的垃圾桶、垃圾袋 11、使用中的样品 12、办公用品、文具 13、使用中的清洁用品 14、美化用的海报、看板 15、推行中的活动海报、看板 16、有用的书稿、杂志、报表 17、其他（私人用品） （二）不要 1、地板上的 A、废纸、灰尘、杂物、烟蒂 B、油污 C、不再使用的设备治、工夹具、模具 D、不再使用的办公用品、垃圾筒 E、破垫板、纸箱、抹布、破篮框 F、呆料或过期样品 2、桌子或橱柜 A、破旧的书籍、报纸 B、破椅垫 C、老旧无用的报表、帐本 D、损耗的工具、余料、样品 3、墙壁上的 A、蜘蛛网 B、过期海报、看报 C、无用的提案箱、卡片箱、挂架 D、过时的月历、标语 E、损坏的时钟 4、吊着的 A、工作台上过期的作业指示书 B、不再使用的配线配管 C、不再使用的老吊扇 D、不堪使用的手工夹具 E、更改前的部门牌 八、员工的5S活动中之责任： 1、自己的工作环境须不断的整理、整顿，物品、材料及资料不可乱放 2、不用的东西要立即处理，不可使其占用作业空间 3、通路必须经常维持清洁和畅通 4、物品、工具及文件等要放置于规定场所 5、灭火器、配电盘、开关箱、电动机、冷气机等周围要时刻保持清洁 6、物品、设备要仔细的放，正确的放，安全的放，较大较重的堆在下层 7、保管的工具、设备及所负责的责任区要整理 8、纸屑、布屑、材料屑等要集中于规定场所 9、不断清扫，保持清洁 10、注意上级的指示，并加以配合。
九、干部在5S活动中之责任： 1、配合公司政策，全力支持与推行5S 2、参加外界有关5S教育训练，吸收5S技巧 3、研读5S活动相关书籍，搜集广泛资料 4、部门内5S之宣导及参与公司5S文宣活动 5、规划部门内工作区域之整理、定位工作 6、依公司之5S进度表，全面做好整理、定位、划线标示之作业 7、协助部属克服5S之障碍与困难点 8、熟读公司[5S运动竞赛实施方法]并向部属解释 9、必要时，参与公司评分工作 10、5S评分缺点之改善和申述 11、督促所属执行定期之清扫点检 12、上班后之点名与服装仪容清查，下班前之安全巡查与确保。
十、5S检核表（办公区） 1、 是否将不要的东西丢弃
（抽屉、橱、柜、架子、书籍、文件、档案、图表、文具用品、墙上标语、海报、看板） 2、地面、桌子是否会显得零乱 3、垃圾筒是否装得太满 4、办公设备不会沾上污浊及灰尘 5、桌子、文件架、通路是否以划线来隔开
6、下班时桌面整理清洁 7、有无归档规则 8、是否按归档规则加以归类 9、文件等有无实施定位化（颜色、标记） 10、需要之文件容易取出、归位文件柜是否明确管理责任者 11、办公室墙角没有蜘蛛网 12、桌面、柜子上没有灰尘 13、公告栏没有过期的公告物品 14、饮水机是否干净 15、管路配线是否杂乱，电话线、电源线固定得当 16、抽屉内是否杂乱 17、下班垃圾均能清理 18、私有品是否整齐地放置于一处 19、报架上报纸整齐排放 20、是否遵照规定著装 21、中午及下班后，设备电源关好 22、办公设备，随时保持正常状态，无故障物 23、盆景摆放，没有枯死或干黄 24、是否有人员动向登记栏 25、有无文件传阅的规则 26、当事人不在，接到电话时，是否以留话备忘来联络 27、会议室物品的定位摆设 28、工作态度是否良好（有无谈天、说笑、看小说、打磕睡、吃东西） 29、接待宾客的礼仪 十一、5S检核表（现场） 1、 现场摆放物品（如原物料、成品、半成品、余料、垃圾等定时清理，区分要用与不要用的） 2、 物料架、模具架、工具架等之正确使用与清理 3、桌面及抽屉定时清理 4、材料或废料、余料等置放清楚 5、模具、夹具、计测器、工具等之正确使用，摆放整齐 6、机器上不摆放不必要的物品、工具或未摆放牢靠 7、非立即需要或过期（如：三天以上）资料，物品入柜管理或废弃 8、茶杯、私人用品及衣物等定位置摆放 9、资料、保养卡、点检表定期记录，定位放置 10、手推车、小拖车、置料车、架模车等定位放置 11、塑料篮、铁箱、纸箱等搬运箱桶之摆放与定位 12、润滑油、切削油、清洁剂等用品之定位、标示 13、作业场所予以划分，并加注场所名称 14、消耗品（如抹布、手套、扫把等）定位摆放，定量管理 15、加工中材料、待检材料、成品、半成品等堆放整齐 16、通道、走道保持畅通，通道内不得摆放或压线任何物品（如电线、手推车） 17、所有生产用工具、夹具、零件等定位摆设 18、划定位置摆放不合格品、破损品及使用频度低的东西 19、如沾有油之抹布等之，定位摆放，尽可能隔离 20、目前或短期生产不用之物品，收拾定位 21、个人离开工作岗位，物品整齐放置 22、动力供给系统加设防护物和警告牌 23、下班前确实打扫、收拾 24、扫除垃圾、纸屑、烟蒂、塑胶袋、破布 25、清理擦拭机器设备、工作台、门、窗 26、废料、余料、呆料等随时清理 27、清除地上、作业区的油污 28、垃圾箱、桶内外清扫干净 29、蜘蛛网的打扫 30、工作环境随时保持整洁干净 31、长期不用（如：一月以上）物品、材料、设备等加盖防尘 32、地上、门窗、墙壁之清洁 33、墙壁油漆剥落或地上划线油漆剥落的修补 34、遵守作息时间（不迟到、早退、无故缺席） 35、工作态度是否良好（有无谈天、说笑、离开工作岗位、呆坐、看小说 、打磕睡、吃东西） 36、服装穿戴整齐，不穿拖鞋 37、干部能确实督导部属、部属能自发工作 38、使用公物时，能确实归位，并保持清洁（如厕所等使用） 39、停工前确实打扫和整理 40、遵照工厂的规定做事，不违背厂规
怎么样才能做好5S
5S 活动原则看似简单，实推动起来是不简单的；一班推动5S会失败的原因主要是没获得高层及主管的支持(不是只用嘴巴说支持的)，以及只偏重在环境的整理整顿，让人感觉不到推此活动有何助益。
如果高层的支持问题不存在时，当规则订出後，你的决心和执行力是关键，还有你发现有人就是不遵守时你的心够狠吗
这是关键之一
目视化与目视化管理的区别??
目视化是一种状态、一种管理成效的具象表现，目视化管理(VM,Visual Management)是一种企业管理的策略模式，也叫可视化管理，是TPM一个重要项目。
现代管理工具——TPM作者：岳华新 转自：企业管理杂志一、走近TPM20世纪是一个悲喜交加的年代。
悲的是，一、二次世界大战相继爆发，使许多国家和人民饱受战争的苦难。
喜的是，它对于工业发展和管理的进步起了巨大的推动作用。
随着工业化的不断普及，机械作业逐步替代手工作业，它克服了手工作业引起的品质不稳定，无法大批量生产，成本高等缺点。
尤其是50年代，美国的制造加工业对机械装备的依赖性越来越突出，伴随而来的设备故障率也与日俱增，严重影响着产品品质和生产效率的进一步提高。
先进的设备有时维护起来相当困难，复杂的设备由大量零件组成，其本身的品质以及组合精度严重左右着生产中的产品，加上掌握设备的工人由于不熟悉设备性能和机能，误操作，延误管理等因素，设备维护成本也在不断提高。
为了解决这些问题，美国借助欧洲工业革命的成果把维护设备的经验进行了总结，将装备出现故障以后采取应急措施的事后处置方法称为“事后保全（Breakdown Maintenance ，BM）”，将装备在出现故障以前就采取对策的事先处置方法称为“预防保全（Preventive Maintenance，PM）”,将为延长装备寿命的改善活动称为“改良保全（Corrective Maintenance ，CM）”，把为了制造不出故障不出不良的装备的活动叫做“保全预防（Maintenance Prevention，MP）”，最后将以上BM、PM、CM、MP四种活动结合起来称之为“生产保全（Productive Maintenance，PM）”，从此找到了设备管理的科学方法。
这就是TPM的雏形。
美国的设备利用这些先进的管理技术和方法大大减少了设备故障，提高了生产效率，降低了成本，美国的经济因此蒸蒸日上。
二战后，日本在向美国学习的过程中，将美国的PM生产保全活动引进日本，并创立日本式的PM。
在TPM的历史里，特别要提及对TPM有着特别贡献的日本电装（Nippon Denso）公司，它是丰田汽车公司的一个部件供应商。
日本于1961年导入GE公司为代表的美式PM生产保全，以此为母体开始探索日本式的PM活动，1968年开始确立全体生产和维护人员参与的PM活动，经过2年多时间的电装公司探索，成功地创立了日本式PM，即“全员生产保全（Total Productive Maintenance，TPM）”。
当时电装公司把在生产和设备部门开展PM活动所取得的巨大成果在全日本PM奖大会上发表，并一举获得PM优秀奖。
电装公司PM活动的神奇效果，引起了业界的轰动，与会教授和学者在仔细审查了该公司现场后发现，制造部门80~90%的员工都参与了此项活动，于是在PM前加了“T”，正式将该公司的PM活动命名为TPM，以区分美式PM。
1971年TPM正式得到日本设备管理协会（JIPE）的认可，并在日本企业界全面推广。
不过，当时的TPM只是生产部门和设备保养部门开展的局部TPM活动，活动是以设备为中心，因此至今有很多企业和人员都把TPM活动局限在设备管理方面，其实现在的TPM范围已经完全扩展，理论上也有本质的飞跃。
二、TPM的效果TPM自日本诞生起，就显示了它的威力，这在日本后来成为经济超级大国得到了验证。
理由很简单，因为TPM一开始就是提高效益为目标的。
那么TPM活动究竟能给企业带来什么成果呢
一般TPM活动可带来有形和无形两类成果。
下面以2个案例来说明。
案例1位于中国改革开放的前沿深圳，有一个公司从1997年开始成功导入TPM，获得了惊人的成果（见图1-1）。
有形成果：直通率：83%（1999年）提高到93%（2002年）品质不良：减少一倍（1997~2001年）平均无故障时间（MTBF）：30小时（1997年）延长到316小时（2001年）平均故障等待时间（MTTR）：150分钟（1997年）减少到35分钟（2001年）改善提案：件数提高50倍（1997~1999年）人均劳动生产率：提高20%（1999~2001年）质量成本：降低39%（1999~2002年）索赔件数：减少75%（1999~2001年）另外，在压缩库存、减少工伤事故等方面也有明显成果。
无形成果：● 企业的形象方面：明亮的现场使顾客感动，间接带来定单和好评。
● 企业的文化方面：建立先进的与国际接轨的革新文化；形成活性化的企业文化。
● 其它方面：全员意识的彻底变革；上下内部信息交流通畅，排除了扯皮和隔阂；增强了员工自主管理的自信感；改善成果使员工有成就感和满足感；技能水平明显提高；作为一种营销手段稳定客户定单。
案例2：位于波兰北侧波罗的海沿岸，有一家1200名员工的注塑零件加工厂，现场大多数的作业人员都是女员工，且对新的观念颇有抵触。
通过TPM内部专家活动，使其认识干部的姿态、先行样板生产线的重要性、基准书的含义、正确对待后进成员等，唤醒作为专家带领其他人的使命感。
结果在样板生产线得到了生产性提高30%、不良减少40%的巨大效果。
要使TPM活动真正取得以上的效果，有效评价这些改善效果是非常重要的一环。
因此，在推行TPM时，要切实把握企业的现状，正确制定各个管理项目与管理指标，并长期进行跟踪，否则，一旦员工看不到改善活动的成果，就会失去积极参与的动力，企业领导看不到活动的成果，TPM也就得不到持续的支持。
三、TPM广泛的适用性 1．TPM没有行业与部门的限制○从汽车制造业渗透到所有行业由于TPM首先是在丰田公司的关联供应商日本电装开始的，因此TPM很快在丰田公司普及。
继而在汽车产业、机械、半导体等加工组装产业也迅速推广，1980年代再普及到化学、食品、烟草、建筑、陶瓷、石油等装置产业。
全世界到底有多少公司在推行TPM，谁也无法统计，不过从历届TPM世界大会颁奖的公司数量之多可以推测推行TPM公司是相当多的。
○从局部渗透到全面毋庸置疑，TPM活动是以生产部门为中心来开展的，但远远不是TPM的全部，它正发力迅速扩散到生产以外的部门。
例如，事务、技术、营业等部门的TPM。
TPM逐渐向所有部门渗透并成功探索出相应的活动。
如果把TPM活动从生产部门拓展到全公司的话，会成为巨大力量的集合，而取得的成果也将是意想不到的。
这些事实已经被依靠TPM成功抵御亚洲金融危机的韩国三星、LG等公司验证了，这些公司集团总裁身边都建立有“TPM革新事务局”，并且TPM等革新活动成为总裁亲自负责的事项。
既然最高经营者都重视，各分公司法人总经理、中层干部到现场员工，无论是操作员、办事员、技术员全员参与就成为了非常自然的事情了。
各企业一般会制定3年，5年的中、长期经营计划，因此，TPM的全面展开就是以达成中、长期经营计划为目标的活动，并非是一个独立的活动。
2．TPM没有国界TPM自1970年代在日本诞生后很快被世界大多数国家引进。
1980年代传到韩国、台湾等国家和地区，1990年代中期进入中国。
四、TPM的九大活动TPM为什么能取得如此巨大的效果
TPM为什么能在不同的行业和部门展开呢
因为针对不同的行业和部门TPM都有相应的方法。
下面简单介绍一下TPM的九大活动：第一，TPM基石—5S活动5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。
5S活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，是推行TPM阶段活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其它各支柱活动的基石。
第二，培训支柱—“始于教育、终于教育”的教育训练教育活动放在TPM活动各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活动中的地位，什么都知道的人不会留在企业里。
对于企业来讲，推进TPM或任何新生事物都没有经验，必须通过教育和摸索获得，而且TPM没有教育和训练作为基础，TPM肯定推进不下去。
可以这么认为，教育训练和5S活动是并列的基础支柱。
第三，生产支柱—制造部门的自主管理活动TPM活动的最大成功在于能发动全员参与，如果占据企业总人数约80%的制造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话，必然可以提高自主积极性创造性，减少管理层级和管理人员，特别是普通员工通过这样的活动可以参与企业管理，而且能够提高自身的实力。
所以自主管理活动是TPM的中流砥柱。
第四，效率支柱—全部门主题改善活动和项目活动全员参与的自主管理活动主要是要消灭影响企业的微缺陷，以及不合理现象，起到防微杜渐的作用，但对于个别突出的问题，就不得不采用传统的手段，开展课题活动。
在TPM小组活动里按主题活动的方式进行，需要跨部门的可以组成项目小组进行活动。
第五，设备支柱—设备部门的专业保全活动所有的产品几乎都是从设备上流出来的，现代企业生产更加离不开设备。
做好设备的管理是提高生产效率的根本途径，提高人员的技能和素质也是为了更好的操作和控制设备，因此设备管理是非常重要的，是企业必须面对的核心课题之一。
将设备管理的职能进行细分是必要的，设备的传统日常管理内容移交给生产部门推进设备的自主管理，而专门的设备维修部门则投入精力进行预防保全和计划保全，并通过诊断技术来提高对设备状态的预知力，这就是专业保全活动。
第六，事务支柱—管理间接部门的事务革新活动TPM是全员参与的持久的集体活动，没有管理间接部门的支持，活动是不能持续下去的。
其他部门的强力支援和支持是提高制造部门TPM活动成果的可靠保障，而且事务部门通过革新活动，不但提高业务的效率，提升服务意识，而且可以培养管理和领导的艺术，培养经营头脑和全局思想的经营管理人才。
第七，技术支柱—开发技术部门的情报管理活动没有缺点的产品和设备的设计是研究开发、技术部门的天职，能实现的唯一可能就是掌握产品设计和设备设计必要的情报，要获取必要的情报就离不开生产现场和保全及品质部门的支持，因此这种活动就是MP情报管理活动，设备安装到交付正常运行前的初期流动管理活动也属于此活动的范畴。
第八，安全支柱—安全部门的安全管理活动安全是万事之本，任何活动的前提都是首先要确保安全。
安全活动定在第7大支柱，并不是安全第七重要，事实上安全活动从5S活动开始就始终贯穿其中，任何活动如果安全出现问题，一切等于0。
第九，品质支柱—品质部门的品质保全活动传统品质活动的重点总是放在结果上，不能保证优良的品质，更生产不出没有缺陷的产品。
这种事后管理活动与抓住源头的事前管理的品质活动是不同的。
品质保全活动放在最后一个支柱来叙述，是因为提高品质是生产根本目的，相对来说也是最难的一项工程。
以上这九大活动是相互联系和相互补充，以便谋取整体的综合效果，任何局部的活动都很难取得巨大成果。
比如制造部门非常努力开展自主管理活动，但得不到设备部门的强力支持，就不可能取得大效果；即使设备部门专心于专业保全和重点课题改善活动，但得不到管理部门的支援和协助，活动也难有结果。
如果有些部门袖手旁观，努力的部门也会松懈下来，活动必然夭折。
TPM不是单纯的提高生产量或减少设备故障的局部利益的活动，是追求整体利益的综合性艺术。
既然决定推行TPM，就要几个支柱活动并行来彻底推进，应将”把生产线员工培养成操作能手；把设备人员培养成维修医生；把技术人员培养成各方面的专家”作为改善员工和企业体质的根本目标。
新世纪企业的真正竞争力是人才的竞争，而TPM是实现人才竞争力的具体策略。
附：什么是TPM
TPM最初的含义是“全员生产保全(Total Productive Maintenance)”，即通过员工素质与设备效率的提高，使企业的体质得到根本改善。
随着TPM在企业中的广泛运用，其含义已拓展得更宽广。
目前在中国一般称为“全面生产性管理(Total Productive Management)”。
有人把TPM称为“综合生产力经营管理（Total Productivity Management）”，因为它与企业经营目标直接关联。
日本丰田生产系统（Toyota Production System）实际上也是一种TPM——“全面理想化生产的TPM（Total Perfect Manufacturing）”。
虽然关于TPM的解释因不同国家、地区、企业、推进人员而异，但其基本点都是相同的：TMP是一种全员参与的管理活动；是彻底持续的改善活动；是集思广益、众人拾柴火焰高的代名词；是一种帮助企业赚钱, 为个人谋发展的双赢活动——“全面赢利经营（Total Profitable Management）”。
论述“5S”活动?
推行5S遇到的几种问题 在5S的推行及推进实践中，有这么一个现象，5S活动开展起来比较容易，大部分还搞得轰轰烈烈，短时间内效果非常显著，但是能真正一直坚持下去，持之以恒，成为习惯的企业却并不多见，很多企业存在着“一紧二松三垮台四重来”的现象。
5S的活动贵在坚持。
工厂推行5S活动一般都会遭遇到下列几种问题： ①员工不愿意配合，不按规定来摆放或不按标准来做，达不到共识。
②事前的规划不足，不好摆放以及不合理之处的确很多。
③公司发展太快，厂房空间不足，物料无处堆放。
④实施不够彻底，积极性不高。
⑤抱着应付的心态，制度或评价制度不合理，没有办法来激励员工的士气。
⑥评价人员不公。
这些问题主要来自于员工内心深处意识的障碍。
比方说： ①“推进整理、整顿又不能提高生产力”。
②“文件资料一大堆，那么多的要求恐怕做不到，我们这个水平算是已经不错的”。
③“哎，5S，那是生产部门的事，跟我们营销部门没有关系”。
④“5S那是生产部门的事，我们开发部干嘛也要搞5S”。
⑤“天天加班，哪还有时间再搞整理、整顿”。
⑥“能交货就行了，我喜欢怎样就怎样做吧”。
⑦“搞得那么干净，反正没两天就又脏了，哎，5S说说而已，别当真，反正也不会成功。
已经几十年了，都这样会成功吗”。
⑧“高抬贵手吧，给点面子吧，凑合凑合”。
针对上述这些问题，5S推进必须扎扎实实地做好每一个步骤，在人员、资源、声势、体制等各方面都要进行有效的组织。
实施与评价的三个阶段 准备阶段 实施评价阶段 巩固阶段 准备阶段 准备阶段包括4个步骤 1．要获得高层领导的承诺和做好准备 (1)召开动员大会 召开公开大会，由最高领导向全体员工表达推行5S活动的决心，作为公司年度的重要经验活动。
公司最高领导董事长或总经理，要把5S的实施目的、必要性明确地向员工宣布。
这样做，可能会很有用，它可以将公司内部全体员工的想法，价值观尽量统一。
在举例时要尽可能地采用自己公司内的一些具体的事实，这样员工就比较容易产生共鸣。
(2)进行一次小型的5S演习 为了让大家留下深刻的印象，可以进行一次小范围的现场5S演习（如丢掉会场内不必要的物品，进行一次大扫除，五分钟整理各自抽屉等活动）。
2．成立5S推进委员会，选定活动的场所 ●建立5S推行小组，负责对内对外的联络工作。
小组形式要与公司管理体系相结合，这个5S的推动或推进的委员会，一定要有个办公室，对外或对内进行联络，它是与公司的管理体系结合在一起的。
●选一个固定的场所作为5S推进活动的中心，或叫5S推进活动司令部，切不可任其成为游击队，应让每位员工感觉到5S的推动，占着十分重要的一个地位。
3．5S推进策划 ●策划一定要做万全的准备。
策划5S的推行要制订激励的措施和推行计划。
先由推行小组拟定草案，并评估成效，再交相关人员讨论后确立，甚至要予以认证。
有关工作项目、时间、负责人都要有明确的说明，以便追踪。
●在推进策划的进行过程中，可以去找专业的顾问公司，或顾问机构，为5S推进活动提供专业的咨询与指导。
●策划5S活动要根据企业的实际情况，策划相关的具体活动，以起到激励士气，增强效果的作用。
4．宣传造势，教育训练 (1)领导一定要以身作则 【案例】 笔者曾经到过一家公司，是日本的一家公司。
该公司有一位日本老人，是一个非常可爱且和蔼可亲的长者，他就是这家公司的工场长，他从来没有推卸过责任，这家公司的每个人都非常的尊敬他。
这位老人有一个非常好的习惯，特别爱整洁，即便是地上一个很小的纸屑，他也会弯腰把它拣起来，员工饭厅如果拥挤时，他会从工作人员手里，接过饭勺，亲自为员工打饭，他经常对员工说的一句话是“你辛苦了
”这些都表现出了他的一种修养。
所以一个领导的表率作用，无言胜有言，大家就会心悦诚服地去跟随。
(2) 利用各种宣传方式与工具 一般在推动5S活动时，有几个可以利用的工具： ◆利用公司内部的刊物，宣传介绍5S。
◆通过公司内部的刊物来大力宣传5S活动的要领。
◆举办5S的征文、海报、标语、设计的比赛。
◆现场粘贴外购或自己制作的5S海报以及标语。
◆每年规定一个5S月，或每一个月规定一天叫做5S日，定期地进行5S强化或再教育，到一些业绩优异的先进工厂去参观，或是参加发表会，吸取别人的先进经验。
◆利用定点摄影的方式，将5S较差的地方或死角，定期地拍照、追踪，直到改善为止。
◆配合其它活动的推广。
◆领导要定期或不定期地巡查整个工厂的现场，让员工感受到领导是在重视5S这个活动，员工也能感受到他是被重视的。
◆召开成果发表会或报告会，发表优秀的事例，表扬先进单位和优秀个人。
(3) 推进“5S日”活动 确定某一日为5S日，选择一个主题在“5S日”进行，效果会特别好。
如：第一个5S日——整理 可以用一句话，个人在下班前5分钟抛掉不需要的物品，或物品要回仓，这是每一个礼拜都必须要举行一次的重要活动。
你可以定一个叫做5S日，每一个5S日都确定一个主题。
第二个5S日——整顿。
给每件物品命名并定好位置，叫整顿。
第三个5S日——清扫 比方说在第三周的某一天定为5S日，5S在这一天清扫，叫全体大扫除。
第四个5S日——清洁 就是视觉和透明度的管理，让大家一目了然，每个岗位的人，或每个作业员都把他岗位的周边的物件经过整理、整顿以及清扫，达到清洁要求的标准。
第五个5S日——修养 这一天是进行自省或反省的评价活动日，自上而下地进行一种教育训练。
5S的培训首先要消除全员意识的障碍，就是要让每个员工都深切地感觉到，推动5S是为了提升本企业的形象，提高品质、消除浪费。
(4) 自上而下，进行教育训练 强调让每个人自己做自己的事，确定自己解决问题的方法。
所以在5S活动中，训练人员能够制订并实施他们自己的方案才是必要的。
在整个部门或整个公司内的会议上，宣布改善成绩的活动也属于培训的范畴。
担任推行5S活动的人自己要来现场指导，以实际的技术来指导，对要指导的对象，先做给他看，然后让他去做给你看，最后以观察的做法来指导。
这样可以确认员工对第一步理解的程度。
第一遍你看我做，第二遍是看完我做以后，你自己要做，看你怎么做，然后再进行指导。
实施评价阶段 实施评价阶段包括2个步骤： 1．局部地推进5S 局部推进5S，又分为四个阶段： (1)现场诊断 推进5S之前，必须根据5S的基本要求，对公司的现场进行诊断评论，通过现场的诊断，可以比较客观地掌握公司的整体水平。
公司所处的5S程度水平： ◆有哪些强项 ◆有哪些薄弱的环节 ◆5S推行的难易度在什么地方。
经过了局部推行5S的现场诊断以后，就要进行到第二个阶段，就是选定样板区。
(2)选定样板区 进行全面地诊断后，结合整个5S的推行策划，选定一个样板区，集中力量去改善，如选择一个车间、一个班组、或一个机器保管部门，集中力量把5S做好，叫做选定样板区。
俗话说，榜样的力量是无穷的。
先改善样板区，取得一定的成效之后，再扩展到其它区域。
选定样板区有两个好处： ◆集中所有的精锐和力量，使改善有一个较高的水准来发挥，以免顾此失彼。
◆事实是最具有说服力的，可以减少大家对改善的抗拒阻力，消除大家的疑虑，使公司全体员工上下都能一心一意地积极参与和改进。
样板区的选定需要考虑几个因素： ◆具备一定的代表性。
选定的项目在公司里突出，有一定的代表性。
◆实施的难易度。
太容易了，起不到促进和鼓舞作用；太难了，做不到，又会让大家失去信心，甚至成为一个笑柄。
◆影响较大、较长远的项目要优先考虑。
如与顾客相关的项目，防止泄露污染的项目。
◆有教育促进意义的项目，有需要多个部门协同推进的项目。
如整理缺陷的机器，改变物流和工作场所的布置，甚至改善效果的，可以直观地容易看得到进步成绩的地方，这些都是选定样板区的考虑。
(3)实施改善 在进行样板的改善中，要注意保留以直接的数据来作为数据情报。
◆改善前的状况可以先照相，或先录像。
◆基本的数据（空间、面积、金额、数量、人数等）。
◆基本的流程。
◆重点的问题（经过摄影或记录下来）。
◆整个改善维持的思路及过程。
◆最后就是改善的结果。
为了下一步的效果确认，提供详实的第一手资料，另外还要按照计划进行全过程的样板改善。
当计划与实现有较大出入时，推进组织应该召集相关人员进行检讨，磋商应对的办法，必要时要修订计划。
(4)确认效果 效果确认是一个总结检查，评价反省的过程，它又分为四个方面，有四个方面的作用。
◆总结经验，发扬成绩，克服缺点并纠正偏差，以及改善管理工作，甚至可顺利地经过改善后能高效地进行。
◆通过前期工作的分析评价，辩明功过是非，有利于统一认识，调动大家的积极性。
1\\\/8处理好遗留的问题，减轻不良的效应，为后续工作扫清障碍。
◆为后续工作在组织资源经验方法上做好充分准备，保证有个良好的开端。
2．全面推进 当事实澄清以后，就要进行到全面推进5S的步骤，可依据5S的要求来全面推进5S活动。
(1)区域责任制，将5S内容规范化，成为员工的岗位责任 5S的内容，要具体到部门，车间生产现场，还要有详尽描述的内容。
比方说整理的项目，清扫、清洁的部位和方式等，每个员工清楚自己的5S活动内容，知道5W2H。
即： WHY：为什么要做 WHERE：在哪里做 WHAT：做什么 WHEN：在什么时候做 WHO：谁来做 HOW：怎么做 HOWMUCH：以及做到什么样的程度 责任区每月都坚持清扫，清扫范围包括班组管理区域，车间主干道、次干道，以及加工废屑的清除等几方面，清扫任务可利用30分钟来完成。
(2)制订评价的标准 制订5S审核工作表，作为评估标准，使得每个人都能以一种友好而又不太紧张的方式来竞争。
(3)评估监督 它就是通过巡视、检查、互检方式来推进，巡视是指5S推进委员会在各个工作场所巡查并指出有关5S活动的问题，检查是由上而下的检查，由厂领导来检查车间，车间的领导检查班组，班组再检查个人和集团，层层检查如下图。
检查有几点要注意： ①要有规范的检查表格。
②检查结果应给予评出成绩或分数，评出了分数，要与激励手段相结合，并辅之以相应的物质鼓励，例如工资的增加或荣誉的授予。
③自检就是把相应的评估表格发到个人手上，操作工人定时或不定时地依照评估表来自我审查，填写，通过自检可以发现个人在5S工作方面的不足之处，及时加以改善。
④互检就是班组内部员工依据评估表格进行，相互检查，然后填写检查结果，互检的过程既可以发现被检查者的不足之处，又可以发现被检查者的优点和本人工作的差距，然后认真进行学习与改进。
5S活动主要体现在这种自主和自觉的评价上，检查评估应逐步由上到下的进行，然后过渡到互检和自检的阶段，由应付检查的心态转变成竞争和相互评比，如下图。
(4)举办5S的评比与竞赛，制订具体的以及合格的评价基准 尤其当各部门的先天条件不一样时，评价基准也不应该相同，所以评价最好能与工资考核相结合，这样员工才会更主动地专心于检查的重点。
巩固阶段 【忠告】 得天下易，守江山难，5S贵在坚持
在5S的推进期间，每个员工都能同心协力，自觉地来遵守和改善，不能松懈。
取得一定成绩或成效后，往往会觉得自己可以歇口气，喘口气，可以终止了，正是因这种想法，容易使已取得的5S效果滑落，慢慢又回到改善前的老样子。
所以5S贵在坚持，要很好地坚持5S，必须将5S做到标准化和制度化，让它成为员工工作中的一部分。
(1) 挑战其目标 没有最好，只有更好。
社会每天都在发展进步，所以5S在公司内的推动也是随着公司整体水平的提高而逐步地提高。
当公司取得某一个阶段性的成果以后，应该及时地进行总结表彰，可以考虑下一个步骤，比方说导入ISO，导入TQM，或者是TPM的活动，形成新的关注要点。
(2) 每月开展一次5S推行结果评比 通过评比来提高员工的积极性，通过前后对比来激发员工的成就感。
