什么是工作愿景
容简介：职涯愿景模型（一）职涯发展：从选定方向开始比塞尔是西撒哈拉沙漠中的一个小村庄。
这儿的人从来没有一个人走出过大漠，据说不是他们不愿离开这块贫瘠的地方，而是尝试过很多次都没有走出去。
英国皇家学院的院士莱文对这种现象感到很奇怪。
他来到这个村子向这儿的每一个人问其原因，每个人的回答都一样：从这儿无论向哪个方向走，最后结果总是转回出发的地方。
为了证实这种说法，他尝试着从比塞尔村向北走，结果三天半就走了出来。
莱文非常纳闷，比塞尔人为什么走不出来呢
为了进一步找到原因，莱文雇了一个比塞尔人，让他带路，而莱文自己收起指南针等现代设备，只拄一木棍跟在后面。
十天过去了，他们走了大约800英里的路程，第十一天的早晨，他们果然又回到了比塞尔。
这一次莱文终于明白了，比塞乐人之所以走不出大漠，是因为他们根本就不认识北斗星。
在一望无际的沙漠里，一个人如果跟着感觉往前走，他会走出许许多多、大小不一的圆圈，最后的足迹十有八九是一把卷尺的形状。
比塞尔村处在浩瀚的沙漠中间，方圆上千公里没有一点参照物，若不认识北斗星又没有指南针，想走出沙漠，确实是不可能的。
这个与莱文一起配合的青年就是阿古特尔。
阿古特尔因此成为比塞尔的开拓者，他的铜像竖在小城的中央。
铜像的底座上刻着一行字：新生活是从选定方向开始的。
职场何尝不是每一个人职业生涯的撒哈拉大漠，每个人的职业生涯就象要走出这撒哈拉大沙漠一样，在亲身经历之前一切都是未知的
公司管理层群名称，都有哪些o
A CAO C.hiefAdministrativeOfficer 首席官 ChiefArtOfficer 首席艺术官 释义：顾名思义，首席行是在一个企业中负责日常事最高行政官员，也是企业里的行政部门长官。
首席艺术官多数出现在文化娱乐企业中。
B CBO ChiefBrandOfficer 首席品牌官 释义：它是现代组织（包括企业、政府或其他组织）中设置的专门负责品牌战略管理与运营的高级官员，代表CEO就企业形象、品牌以及文化进行内外部沟通。
CBO不仅是一种专业人才，更是一种特殊人才。
因为他不再仅仅是一个传播者，更是一个企业价值设计的参与者和企业品牌资产经营的责任者。
首席品牌官按照国际惯例是由企业副总裁级领导担任，因此在国外席品牌官的薪酬少则数十万美元，多则上百万、甚至数百万美元。
C CCO ChiefCulturalOfficer 首席文化（知识）官 释义：企业文化也是生产力，这点在中国目前的企业估计很少有人反对，而首席文化官当仁不让的主要职能就是架构最有效率的企业文化。
国内已经出现了首批企业首席文化官，而根据中国企业文化促进会会长张光照的定义，CCO在企业中的主要职能就是统筹全局制定企业文化建设的规划，帮助员工树立起企业的核心价值观念。
D CDO ChiefDevelopmentOfficer 首席开发官 释义：一个月前，思科公司一份新闻声明中宣布，任命查尔斯-詹卡洛担任公司的首席开发官，而此前，詹卡洛曾担任思科公司的首席技术官。
首席开发官和首席技术官有一定的联系，首席开发官并不是所有企业都存在这个职位，多数出现于技术含量高的企业，手下也是积极性高、充满智慧的工程师等研究开发人员。
E CEO ChiefExecutiveOfficer 首席执行官 释义：在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中。
CEO与总经理，形式上都是企业的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股东权益代言人，大多数情况下，CEO是作为董事会成员出现的，总经理则不一定是董事会成员。
从这个意义上讲，CEO代表着企业，并对企业经营负责。
F CFO ChiefFinanceOfficer 首席财务官 释义：首席财务官是企业财务总监的“增长版”。
当然，从本质上讲，CFO在现代治理结构中的真正含义，不是其名称的改变、官位的授予，而是其职责权限的取得，在管理中作用的真正发挥。
G CGO ChiefGonvermentOfficer 首席政府关系官 释义：首席政府关系官，企业中用以协调企业与政府与社会之间的关系。
他也是企业与外部环境建立联系的桥梁，但是与公关总监不同的是，他更专注于政府公共关系的处理。
如果鹿鼎记里的韦小宝也来经营企业的话，那么建宁公主将是CGO的不二人选。
H CHO ChiefHumanResource Officer 首席人事官 释义：“二十一世纪最贵的是什么
人才
”这句话从《天下无贼》里作为贼头的葛优嘴里说出来很搞笑，然而却是不折不扣的真理，没有人才的国家就没有未来。
但对于一个集体来讲，没有比人才更重要的东西。
而CHO就是经常“贩卖”各种人才的“人贩子”。
CHO平常的工作就是招聘、培训员工；考核员工业绩；协调员工关系；为员工提供职业规划———这个很重要，不同的人有不同的能力和需求，不是每个技术人员都想当经理，也不是每个管理人员都能搞技术。
I CIO 首席信息官 ChiefInformationOfficer 释义：早在上个世纪80年代末，世界500强企业就有30%以上配备的CIO，首席信息官的职责是负责制订公司信息化的政策与标准，并确定实施程序与方法，统一领导企业内部信息系统建设，制定总体规划，并协调各部门之间的关系，保证信息流通畅通。
随着首席信息官内涵的丰富，现在他们的另一项任务还包括利用现代化的技术捕捉收集信息，以实现信息资源的合理配置。
J CJO ChiefJetOfficer 首席“火箭推动”官 释义：关于CJO，目前企业尚未出现类似的职位，但如果考虑Jet这个词，那么CJO就是公司里那种把营运指标都加一个或多个零，使公司市值像火箭般上升的人。
K CKO ChiefKnowledgeOfficer 首席知识官 释义：20世纪90年代初，知识管理还是一个令人兴奋的新概念。
某些企业还设置了“首席知识官”（CKO）这一新的行政职位来主持这方面的工作。
某种意义上说，CKO是知识经济的产物，一般要做如下的工作：结合企业的业务发展战略，率领企业找到知识管理的愿景和目标；正确定义好企业的知识体系并进行系统地表达；推动建立合适的IT系统工具以保障“知识之轮”的运转；将知识管理的流程与业务流程紧密融合为一体；建立合适的知识管理考核与激励机制；营造适合知识管理的信任、共享、创新的文化氛围。
L CLO ChiefLawOfficer 首席法律官 释义：随着社会的法制化日益增强，企业对高级法律人才的渴求会越来越大，首席法律官顾名思义，就是为了公司对外对内的法律事务的管理而设置的行政职务，一般来说，首席法律官最好具备律师方面的比较长的从业经验，同时掌握一定的企业管理知识。
M CMO ChiefMarketingOfficer 首席市场官 释义：CMO是指企业中负责市场运营工作的高级管理人员，也可称市场总监、主营市场的副总经理或副总裁等。
主要负责在企业中对营销思想进行定位；把握市场机会，制定市场营销战略和实施计划，完成企业的营销目标；协调企业内外部关系，对企业市场营销战略计划的执行进行监督和控制；负责企业营销组织建设与激励工作。
N CNO ChiefNegotiationOfficer 首席谈判官 释义：现代企业和商务活动成功与否，极大程度上取决于谈判技巧与能力。
毋庸置疑，首席谈判官必须炼就卓越的谈判策划和实战能力，才能成为商界的赢家，才能在掌控自己命运时得心应手。
首席谈判官负责架构公司谈判团队，介绍最有效的谈判技能，阐释最新颖独到的谈判理念。
O COO ChiefOperationOfficer 首席营运官 释义：COO是负责公司企业的日常运作并向CEO报告的二把手。
如果说CEO是部长、市长的话，COO这个名称可以很容易地联想到中文里现有的名词如常务副部长、常务副市长等。
P CPO ChiefPublicRelationOfficer 首席公关官 释义：一份良好的信誉是企业最有价值的资产之一。
首席公关官是建造并保护这份资产的企业管理者，CPO需要建立和保护自身及公司的信誉，搭设品牌组织及个人信誉的公司经理和公共关系顾问。
CPO还需要熟悉信誉策略的发展、信誉的衡量、危机和项目管理、网上信誉管理、媒体关系和内部沟通等。
Q CQO ChiefQualityOfficer 首席质量官 释义：作为企业中的第一质量人，CQO是企业战略小组的关键一员，负责创建以品质为核心的企业文化，塑造企业质量竞争力。
CQO不仅懂业务、有方法，而且脚踏实地、思想鲜活；无论是朱兰、克劳士比，还是费根堡姆、哈灵顿，不仅是质量大师，更是商界领袖人物。
R CRO ChiefResearchOfficer 研究总监 释义：企业不断前进和发展的动力源头，CRO的任务是领导企业组织中最具有突破钻研精神的人为企业不断开发出新的经济增长点。
S CSO ChiefSolutionOfficer 首席问题官 释义：在这个职位名称中，之所以用Solution（解决方案）而不用Problem（问题）来表示问题，有两方面的原因：一方面是因为Problem可能会让人理解为首席问题官是制造问题的，而不是解决问题的。
另一方面是Solution一词近年来正在流行，许多软件公司和咨询公司都说他们能提供的不只是产品，而且是一整套解决问题的方案（Solutions）。
顾名思义，CSO是负责挖掘问题、协调缓解问题和解决问题的高级管理人员。
CSO的职责是挖掘企业管理中的问题，分析问题的性质和可能造成的影响，搞清问题的轻重缓急，制定解决问题的方案，提请总裁或董事会决策实施。
T CTO ChiefTechnologyOfficer 首席技术官 释义：CTO（首席技术官）即企业内负责技术的最高负责人。
这个名称在1980年代从美国开始时兴。
起于做很多研究的大公司，如General Electric，AT&T，ALCOA，主要责任是将科学研究成果成为盈利产品。
1990年代，因计算机和软件公司热门，很多公司把CTO的名称给予管理计算机系统和软件的负责人。
有时CTO和CIO（ChiefInformationOffi鄄cer信息管理最高负责人）是同一个人（尤其在软件公司），有时CTO归于比较精通科学技术的CIO手下。
在不同领域的公司，CTO工作性质不同；即使在同一领域，工作性质也可能大不相同。
一般CTO会有以下责任：长期技术方向（战略性）、短期技术方向（战术性）、管理研究对公司经营活动和营利的影响、公司中使用的软件等等。
U CUO ChiefUserOfficer 客户总监 释义：CUO为客户制定媒体关系策略和公关活动策划，达成客户的市场或传播目标；督促客户服务团队执行媒体及公关活动，有效分配资源，并保证服务团队的工作质量；负责监督公关项目的计划和实施，使公关项目能在预算的时间和费用内完成；积极拓展客源及开发公司业务；与客户进行紧密的业务联络和沟通。
V CVO ChiefVCReceptionOfficer 风险投资商接待专员 释义：首席财务官的重要助理。
W CWO ChiefWriterOfficer 首席网络写手 释义：首席网络写手，负责将小事扩大化。
X CXO ChineseXO 中国洋酒 释义：在企业取得阶段性成功时，一般都会拿出CXO来以资庆祝。
Y CYO ChiefYearlyOfficer 首席元老 释义：公司元老，这是一个荣誉称号，这个职位通常空缺。
Z CZO ChiefZeroOfficer 最后离开者 释义：最后离开公司的一个人，负责关好门窗，将公司大门钥匙交给物业管理处。
最适合“拖延症患者”的几句名言
万事如意 [wàn shì rú yì] 生词本基本释义如意：符合心意。
一切都符合心意，很顺利近反义词近义词诸凡顺遂相关谜语“万事如意”为谜底的谜语1.最顺利的时候(打一成语）
谈谈你对公司管理制度的认识
1 更新观念 树立全新的管理意识面对激烈的市场竞争，企业必须不断的更新管理观念，树立全新的管理意识，为企业的健康发展提供保证。
(1)市场意识。
让管理活动与市场接轨，将与上级对口的内部管理结构改造为与市场对口的组织机构和管理体系，使其内部结构功能和运转方式适应市场竞争，做到用市场来统一企业管理行为。
(2)。
企业管理的创新能力决定企业的竞争力水平和企业的效率、效益，也是一个企业生存和发展的内在要求和基本形式。
(3)服务意识。
企业管理机构和要为生产服务，各工序之间、各生产环节之间相互服务，企业要以质高、价廉、多品种的产品，满足市场需求。
2 分部管理 实现机制创新在机制转换过程中，使现有的组织体制和有一个新的改变，真正使企业的营销部门、技术开发部门、企业管理部门得到名副其实的加强，在企业内部要逐步形成一个科学的决策体系和一套快速反映的机制。
实施分部管理和切块搞活，定指标严考核是较为有效的办法。
对煤炭企业来讲，可以根据各职能部门的工作性质分设为生产部、经营部、党群部、非煤部、物业管理部等工作核心部门，平等竞争。
根据责权对等的原则，把经济责任和管理权限层层分解落实下去，实现内部市场化运作，促进各部工作积极性的提高。
3 以精细代粗放 实现生产管理创新3.1 转变企业理念 提高职工素质煤炭企业不能再固守着等、靠、要的思想，树立“创造价值、为社会做贡献”的理念。
从而把管理模式从粗放型转向集约型，彻底抛弃“差不多”的管理，追求科学的精细管理。
通过各种技术培训、技术竞赛，进一步提高干部职工的技术素质，实现一人多能。
3.2 严格进行量化考核煤炭企业材料消耗极大，材料的采购、使用必须进行特别的控制，建立权利治衡机制。
量化使考核具有客观性、标准性、权威性，避免管理人员与被管理人员之间的猜测、减少了冲突，促进了相互间的协调关系。
3.3 生产作业标准化标准化工作是工作控制的有效方法。
以集团公司达标验收为契机，大搞质量标准化，以促进生产过程中的各种要素进行最佳组合，按照上级要求制定相应的标准，减少浪费，实现高效率。
3.4 加强信息管理煤炭生产战线长，作业点多，实现信息的快速传递是进行正确决策的先决条件，也是减少浪费的重要途径。
充分利用现代化的通讯工具及时获取信息，建立畅通的信息渠道及时处理信息。
4 以文化促安全 实现安全管理创新4.1 培育来源于职工群众的实践创造，如在经营和安全管理上，提出的“安全为天，质量为本，以质取胜”、“企业越困难越要抓安全，抓不好安全就更困难”等一系列企业管理理念。
在实践中逐渐形成具有煤矿特点的企业理念、和，并利用各种形式进行宣传引导，逐步使企业理念、安全理念渗透到每个职工心里。
4.2 营造浓厚的安全文化氛围在和精神文明建设中，把安全宣传教育放在突出的位置，努力营造一个浓厚的安全文化氛围，树立安全生产先进典型，在全矿营造“谁安全、谁光荣”的风清气正的环境。
同时，严格处理各种和违章人员，既进行经济处罚，还要进行，促进安全工作的开展。
4.3 加强团结 增强凝聚力坚定不移地贯彻上级指示精神，形成步调一致、政令畅通的权力运行体制。
从上到下同唱一个调，齐心协力抓安全。
4.4 强化作风建设 树立领导班子认真负责的良好形象企业经营管理、安全管理是扎扎实实的工作，来不得半点浮夸和虚伪。
所以要通过严管理、严作风，在全矿形成“说了算、定了干、雷厉风行，快节奏、高效率”的。
5 以市场为导向 实现营销工作创新5.1 转变 加快体制创新煤炭企业要走出困境，实现发展，首先要克服以生产为中心、以产品为出发点的传统，树立以满足消费者为中心、以用户需要为出发点的现代市场。
其次，要加大营销人本制的创新力度。
改革煤炭企业现行的管理体制和营销体制，确立营销部门的中心地位，形成以营销部门为企业核心部门，生产部门、行政部门为辅，部分之间协调行动的整体系统，实现企业管理体制“橄榄型”到“哑铃型”的转变。
同时组建一支知识专业型、功能复合型、策略综合型、人员精干型的专职营销队伍。
实现营销功能的单纯靠促销到集公关功能、市场功能、销售功能为一体的转变。
5.2 建立完善营销网络及信息系统在现有营销网络的基础上广泛运用现代网络技术和，搜集和反馈市场信息，加强对信息的处理和使用，通过快速的信息传输系统及时达到营销总部，为下一步的营销决策提供有效的服务。
加强市场预测，提高企业规避市场风险的能力和主动力性。
加强市场需求的调查研究，市场需要什么，就生产什么，销售什么。
只有这样，企业才能在众多的竞争对手中脱颖而出，占据竞争的主动地位。
5.3 采取有效的营销策略 促进煤炭销售适应市场形势，研究制定适合矿区特点的营销策略，彻底改变以前“硬推销”的陈旧模式。
以市场为导向，以用户需求为中心，灵活运用，达到促进销售的目的。
加强商品煤质量管理，教育职工以对企业负责、对自己负责、对客户负责的态度，严把煤炭质量关，把煤炭质量抓上去，为销售工作创造较好的硬件条件。
大力实施名牌战略，以质取胜，以服务取胜。
加大宣传广告力度，树立良好的品牌形象，扩大市场占有率。
强化措施，加强外欠煤款的清收工作。
充分运用清欠激励机制，转变清欠管理思路，注重一个“快”字，越快，清欠难度越小，越快清欠效果越好。
加强清欠人员的素质教育，杜绝在清欠工作中假公济私、损害企业利益的不法行为。
6 以效益为中心 实现成本管理创新6.1 大力降低物资消耗成本充分运用价值分析来降低材料成本，制定技术标准，使用标准材料和配件，尽可能地减少原料浪费。
要根据产品性能的要求，合理选材，合理利用废旧余料，搞好综合利用。
加强运输管理和储存管理，降低材料的采购成本、流通成本和储存成本。
6.2 提高劳动生产率 排除人工浪费加强人才培养，并提高劳动生产率，一方面通过提高工人的技术熟练程度，另一方面是不断改进生产组织和劳动组织，实行专业化生产，尽量减少无效劳动。
6.3 加强生产技术管理科学合理的生产设计，能够降低各种不必要的投入，从而降低成本。
实行间接业务标准化、改善内部管理组织、改革用人制度等措施，使物料资源得到最有效的利用。
6.4 减少生产设备浪费充分发挥企业的生产能力，提高设备的有效利用程度，以减少生产设备的浪费。
一方面要加强生产设备管理，对生产设备实行计划检修、维护，以减少不必要的事故影响;扩展设备能力，积极处置闲置设备，以减少不合理的资金占用，另一方面要搞好井下采场接续，有饱满的、均衡的生产任务，保证设备“吃得饱”，避免“忙闲不均”。
如何做一个好的部门领导啊
根据相关领导学方面的介绍:领导是创造并维持运营一种环境，这种环境可能使大家很舒适，并且发挥各自的才能，更高效的工作而达到目标。
如何领导是门科学，也是一门艺术，需要大家共同探讨。
1、建立部门共同愿景 俗话说；人无远虑，必有近忧。
这就是强调战略的重要性，企业必须建立长远且明确的战略目标，并且在整体战略指引下，分解长远目标，制定阶段性的目标。
有了目标的指引，企业的发展和的发展才有方向可循。
否则背道而驰，南辕北辙，走的越快，死的越快。
企业需要长远战略目标。
同样，部门也需要有共同愿景，即部门将在年度内做什么，怎么样做，并且要完成一个什么样的工作目标等等。
有了方向性指引，整个部门才具有凝聚力，朝着共同的目标前进。
2、部门团队建设（建立部门信息沟通平台） 团队建设是部门工作中最重要且最持久的一项工作，需要从上至下共同推进。
因为所有的工作都是由与人有关，每个人的综合能力决定整个团队的水平。
要加强团队建设，就是要发挥团队的整体作战能力，创造出“1+1》2”的效果。
但团队建设不能仅仅停留在部门聚餐、开PARTY等初级形式，而应该有更高层次的追求。
A、工作沟通: 部门领导应该了解部门下属成员的工作情况及状态，至少每月对下属的工作状态进行一次详细了解和调查。
了解其工作中的困难和问题，并适当地提供意见和参考，指导其在后期能得到更多地支持和帮忙。
同时部门领导从自身的角度对下属的工作情况做出评价，指出问题和建议。
从下属和领导双重角度对岗位工作提出建议和意见，有利于后期工作的有效执行。
B、生活沟通: 一个部门，在工作中是团队，在生活中是一个大家庭。
部门主管自然就像是长辈，长辈对晚辈的关心和了解多少，对下属对领导的支持也就会是多少。
C、意见箱制度: 每个团队中，都会有一部分性格较为内向，不善于表达自己的成员。
而这些成员往往是部门中工作最为努力和任劳任怨的。
即使在工作、生活中出现困难和需要帮忙，或者是表达自己的意见，都不敢在公开场合发表。
对于此类员工应该开设意见箱，通过E-MAIL等形式发表其观点，以利于建立良好地沟通平台。
领导者倾听下属员工的心声。
当然通过此类途径打小报的人则进行警告。
3、部门工作计划指引 凡事预则立，不预则废。
部门主管根据自身工作情况制定部门工作计划，并通过部门沟通平台，下发给部门所有成员，并通过会议和黑板公示形式，让每个部门成员知会和了解掌握。
A、年度计划 一年之计在于春，部门主管应该在年初就确立新年度的工作计划和工作目标。
并将年度工作计划进行细分为月度计划，根据工作节奏的把握，将12个月度的工作计划有机结合成一个切实可行的年度工作计划和目标。
B、月度计划 根据年度工作计划和指引，将月度工作细分为4个周工作计划，并根据市场的节奏制定周工作推进表，将时间管理划好，有利于月度工作正常开展。
C、周计划 根据月度工作计划，确立每周工作思路和具体工作推进项目。
在周一早上晨会，知会本周的工作内容，并在周五下午对本周的工作情况进行总结。
并做出适当的表扬和批评，将工作中的亮点进行传播，对工作中的暗点进行处理。
并在周末分配好周一的工作，让员工带着思考度过周末。
以利于其在下周一一开始工作，就有明确的工作方向，提高工作的质量和执行力。
4、部门团队学习，建立学习型组织A、月度营销政策学习 部门应该加强业务学习，作为销售部门，可以提升市场操作水平，对于职能部门来讲，更利于服务销售，为一线市场提供后台支持。
在月度营销政策下发后，由部门经理组织部门成员就政策的相关内容进行学习，进行讨论，销售部门据此当地区域性的销售政策，职能部门据此政策指引，对分部的销售进行监督和支持。
B、营销理论知识学习 建立学习型团队，首先是业务方面的学习，其次要学习相关的市场营销理论。
作为专家型岗位的员工，不仅要有业务操作能力，还要具备良好地理论基础，才能更全方位的提升团队作战能力。
C、部门内部岗位培训 由部门各岗位负责人，就自身的岗位进行总结和分析，对岗位操作流程和要点进行讲解，在部门内部进行授课，由部门主管和成员共同组织学习，并做相应点评。
通过部门内部授课，有利于提高部门成员对整个部门的工作职责了解，也有通过点评，改善自身工作的问题，有利于相互促进学习和提高。
5、公司决策信息的传递者 公司的体系结构往往分为决策层面和执行层面。
作为一般的部门成员，主要担当执行者的角色。
由于参于决策的机会较少，对高层的信息的了解程度较少，往往只能按步就搬的执行。
有些时候由于部门主管个人掌握高层的决策信息，但是没有良好地的传达给下属成员，甚至将公司文件特意藏在抽屉，不让下属知道公司文件，造成下属的工作开展难度大，往往在工作方向和主题上走错路，事倍功半。
还因此经常会被领导批评，严重影响部门的工作效率和工作积极性。
因此一个好的部门主管，应该要保证部门内部的信息流通的顺畅，经常与下属进行工作上的信息传递，及时准确地保证公司信息在部门内部传递。
6、加强工作中的监督指导员工的工作需要监督指导，部门领导不能只重结果而不重过程。
毕竟作为执行层面，往往由于信息不对称，不是所有人都能正确的理解决策层面的意见和决定，中间往往容易出现断层。
如果执行层面一知半解的盲目执行，急于求成，那将势必南辕北辙或者事倍功半，到头来还有可能被挨。
其实员工在工作上也希望得到领导的指导，这样有利于成功的完成工作，得到成就感。
因此，作为部门领导应该给下属给予适当地指导和帮忙，促使其良好地完成工作。
同时，由于不是所有人的高效率，部门主管应该监督下属工作的执行情况，根据工作计划进行推进。
同时也能提升下属的职业技能和上下级关系的和谐。
7、规范部门工作流程及制度 没有规矩，不成方圆，制度和规范对于一个部门来说至关重要。
部门工作制度和流程必须明确员工的岗位分工和职责，避免乱使唤，乱分配工作的情况。
而岗位分工不明确往往是造成部门成员不和谐的重要原因，不仅不利于团队建设，更加影响工作的执行效率。
8、培养下属成为接班人的能力 强将手下无弱兵。
培养和提拔部门下属员工，是部门领导的重要工作内容之一，也是重要义务和责任。
现在企业竞争，讲究团队作战，部门领导不仅要提高自身能力，同时培养下属成为接班人的能力。
当部门领导出差或不在目前岗位上，部门内部仍然能够正常运作，这才是一个优秀的部门。
如果什么工作都需要部门主管事必躬亲的去处理，即使部门的业绩再好，他的团队也不一定是最好的。
因为他的下属员工在这种保护式的工作环境下，缺乏锻炼领导力的机会，也就容易在以后走上领导岗位，仍然习惯性地充当执行者的角色，团队之中就容易出现领导危机。
怎么写企业愿景
愿景的定义[编辑本段] 企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。
何谓企业愿景
是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。
德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么
第二个问题，我们的企业将是什么
第三个问题，我们的企业应该是什么
这也是思考我们企业文化的三个原点，这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，即企业愿景需要回答以下三个问题： 1、我们要到哪里去
2、我们未来是什么样的
3、目标是什么
世界优秀企业的愿景[编辑本段] Yintl经过长期的实践研究，发现优秀企业成长的背后，总有一股经久不衰的推动力——企业愿景激励着这些企业不断向前。
苹果公司——让每人拥有一台计算机 腾讯——称为最受尊敬的互联网企业 索尼公司——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象 毕博公司——为顾客创造真实持久的价值,为员工创造发展的机会、为我们的投资者创造长期的价值，成为全球最具影响力、最受尊敬的商业咨询和系统集成公司 AT＆T公司——建立全球电话服务网 华为公司——丰富人们的沟通和生活 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司 戴尔计算机公司——在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司 鹰腾咨询——具有专业品质和职业精神的全球化专业智囊机构 联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想 ……1、企业哲学框架中的愿景[编辑本段]经盛管理咨询的中国企业文化理论以企业哲学为根本核心，其包涵愿景、使命、核心价值观以及哲学之道四大命题。
我们认为，愿景就是解决企业是什么，要成为什么的基本问题。
举两个例子。
比如中国联想集团“未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”；又比如美国贝尔维尤医院（Bellevue Hospital）“贝尔维尤医院是为实现社区居民最高终生健康水平而提供必要资源的领先者”。
在美国的战略理论界，多非常明确地将愿景与使命区分为目标陈述与任务陈述，但也有的将两者统称为目标陈述，有的将两者统称为使命陈述。
中国的企业以及管理学界在此方面的陈述可谓是五花八门，有的将愿景当作使命，有的将使命当作愿景，有的用经营宗旨的叫法，有的叫做经营目标，甚至很多企业直接用价值观或者经营理念来概括。
这充分说明目前中国引进西方管理理论的混乱局面，同时也反映中国企业居多尚处于企业发展的初级阶段，缺乏对于企业存在理由、意义或者价值等企业哲学高度上的思考。
这里我们要指出，无论中外，均缺乏一个真正明确地从哲学意义上解决这个问题的说法。
圣吉的学习型组织中的共同愿景已经有了初步的探索，但过于感性及模糊化；马克·利普顿的愿景领导理论虽然清晰地将愿景与使命进行区别，但其却认为有效愿景应当包括存在的理由、战略、价值观三大内核原则，把愿景与价值观、战略统括在一起。
让我们暂时抛开功利的经济学而以管理学的视角来看待企业，我们将发现人的存在哲学与企业的存在哲学是如此之统一协同。
人生哲学无非围绕人存在的价值、存在的目标以及如何活着更有意义；企业同样如此，高瞻远瞩的企业无不需要时常审视自身存在是为了什么、存在的价值是什么以及如何存在。
愿景就是告诉人们“企业是什么”，告诉人们企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期望和描述。
只有清晰地描述企业的愿景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。
一个美好的愿景能够激发人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。
2、愿景是战略与文化的交集[编辑本段]愿景是战略与文化的交集，既是战略的指引，也是文化的导航。
企业战略就是关于企业作为整体该如何运行的根本指导思想，它是对处于动态变化的内外部环境之中企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述。
企业战略所要回答的核心问题就是企业存在的理由是什么，也就是企业为什么能够从外部得到回报并生存下去。
也就是说，企业存在理由是企业战略的核心问题，做战略首先要回答三个问题：企业的业务是什么
企业的业务应该是什么
为什么
这事实上是在回答企业核心业务、新兴业务、种子业务三层面业务的问题。
因此，企业战略最重要的是方向。
这个方向长远的看是愿景，短期的看是战略目标。
愿景是战略与文化的交叉，并且首先体现于战略，愿景制定之后，战略将围绕愿景制定阶段战略指标体系、年度经营计划以及相辅相成的关键业绩考核系统。
因此战略的思维应当是复杂问题简单化，这个简单化过程就是愿景的澄清、梳理、提炼的过程。
关于战略与文化孰先孰后的问题是企业文化研究的应有之义，我们认为，不应当将战略与文化一刀切断，两者是密不可分的协同系统，战略最重要的是要解决走对方向走正确的路以及如何走的问题，文化则是要解决为找对方向以及如何实现上下同欲的哲学之道和精神激励，要统一来看，要统一来做，包括与人力资源的统一协同。
文化和战略最重要的就是方向，没有方向的任何激励都将最终归于无效。
不能空喊我们一定要团结，一定要增加凝聚力，但是企业到底要往哪里走，该往哪里走都没有解决，员工有力气也没地方使。
在这里头愿景就是战略与文化的联结点，它给了战略与文化一个明确的方向，一个光荣的梦想。
3、愿景是一种激发潜能的梦想[编辑本段]梦想者，可能实现也可能实现不了，但站在现在看未来的时候是难以实现的。
人类因梦想而伟大，回溯几百年前的中国古人，飞翔在天是一种看似不可实现的梦想，但当杨利伟坐着神五环游地球的时候，你却会不得不感叹如果没有持之以恒的梦想，今日世界将会怎样
愿景就是这样的一个企业的梦想。
当亨利福特在一百年前说他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车时”，你会认为他神经病，但现在的美国社会，他的梦想已经完全的实现，那我们又如何理解在一百年前有一个疯子曾经说过这样的话呢
这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自觉被它的力量所感染。
因此，如果愿景是一种立即就被人所能把握实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的愿景。
愿景的力量应该是在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟的又是激动人心的。
所以有的企业家跟我们说愿景不可能实现时，我们会问他，假如愿景是那么轻意就可以实现的话，那愿景又怎么会激动人心呢
因此企业家要关注的是你的企业的愿景是否能让经常你热血沸腾，甚至热泪盈框；能否经常让你为它彻夜难眠；能否让你有一种热情，一股冲动，想将它与你的员工分享。
如果没有，我们劝你要考虑将你的愿景进行修改了
愿景的哲学意义建立在“你想成为什么，所以你能成为什么”，而不是“你能成为什么，所以你想成为什么”
愿景哲学的智慧给予企业激发人群无限潜能的力量去实现其人生哲学与企业哲学的终极发挥。
这就是愿景领导的根本原则，企业家精神也好，管理者的领导艺术也好，仅仅靠悬在员工眼前的胡萝卜和大棒，那他也只能带着他的员工去获得更大的胡萝卜，但胡萝卜就是胡萝卜。
愿景领导的概念源自于美国，这个充满浪漫主义色彩的资本主义超级大国。
很多所谓的管理新锐认为中国的伟大复兴必须抛弃传统思想的障碍，他们认为西方哲学的基督教出世思想与中国哲学的儒家入世现实主义格格不入，我们并不认为在全球一体化的今日中国的企业管理者仍应固守传统，但面对盲目地引进、套用西方管理制度的行为，我们不敢苟同。
如果说“穷则独善其身，达则兼济天下”尚缺乏一点气概的话，那么“先天下之乐而乐，后天下之忧而忧”的精神无时不刻激励中国多少现代企业“君子”们寻找企业的愿景。
光荣的梦想不仅仅属于美国企业，也属于中国企业。
4、愿景是一种征服世界的野心[编辑本段]“世界隐型冠军”之父、哈佛商学院教授赫尔曼·西蒙先生认为“隐形冠军”就是一些名不见经传、却在某个窄小的行业里做到顶峰的中小企业。
它们有无可动摇的行业地位，稳定的员工队伍，高度的创新精神和丰厚的利润回报。
西蒙认为，世界隐形冠军的成功之道在于：首先，他们奋斗的目标就是在自己的领域成为全球领袖，不作它想，并孜孜不倦地追逐这一梦想。
第二，隐形冠军公司把市场定义看作他们战略的一部分。
通过自己观察顾客的需求和相关的技术，把他们各自的市场定义很窄。
他们是高度专注的公司，强调深度而不是广度。
第三，隐形冠军们把自己在产品和专有技术方面的独到造诣与全球化营销结合起来。
通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。
第四，隐形冠军们都非常贴近客户，尤其是顶级客户。
他们不是单靠技术或者市场取胜，而是通过技术与市场共同驱动取胜。
第五，隐形冠军公司无论产品还是生产流程都是高度创新的。
他们的创新活动是全球导向的，是持续不断的。
第六，隐形冠军们在产品质量和服务方面创造战略竞争优势。
他们总是和最强大的对手“亲密接触”。
为了保持企业的活力，他们会主动出击，会不惜一切代价维护行业地位。
第七，隐形冠军们依仗的是他们自己的力量。
他们不相信什么战略联盟，也不像其它公司那样热衷于业务外包。
他们认为他们的竞争优势就在于有些事情只有他们才做得了。
第八，隐形冠军们有着非常强大的企业文化，与之相联系的是卓越的员工认同感与积极性。
对新员工的挑选非常苛刻，企业领导非常杰出，而且一般都掌舵几十年。
中国指甲钳大王梁伯强作为中国隐型冠军也作出了经验之谈。
从他进入指甲钳市场之前的自费全球调研，立志成为世界指甲钳冠军；到重金聘请业内技术精英，设立高标准的测检中心和研发中心，搜罗大量国内国际技术参数，找准目标竞争对手，经过细心分析逐项对比，把实质性的差距逐个攻破；到主动出击，勇于与竞争对手短兵相接，把丰厚的利益留给经销商，把委屈留给自己；再到通过软性封杀，誓死维护行业领导地位：努力争夺行业第一品牌，创立中国指甲钳研发制造中心，制订行业标准，占领行业的制高点。
提高竞争门槛，不断为企业建立防火墙，不惜一切维护行业领先地位。
我们无一不感受到广府民系的小个子男人是具备如此强烈的征服世界的野心。
这种野心，是善意的雄心壮志，是“我想成为什么，所以我能成为什么”的最佳诠释。
中国人常说商场如战场，没有野心就意味着软弱，意味着退却，“两军相遇勇者胜”。
非野心不能建立坚韧不屈、搏杀商场的坚强团队；非野心不能建立持续不断的企业发展的动力系统；非野心是无法看似根本难以实现的愿景的。
与美国企业愿景中充满诸如“最佳”“最好”“领导者”“让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑”等等的壮志凌云式的表述截然不同的是，中国企业还沉浸在创知名品牌、名牌战略、国际一流等模糊不清的口号之中，你感觉不到清晰的方向感。
目前的管理媒体漫天盖野地是在谈论价值观的问题，似乎价值观就是企业文化，企业文化就是价值观，但事实上我们必须指出的是核心价值观是支持共同行为模式的基本假设判断，它只是告诉我们怎么去做是最适合的问题，它并没有告诉我们方向在哪里的问题。
中国企业管理者现在最需要的是修正埋头苦干的“实干闯未来”的心态，扬起头来反思企业哲学，尤其是我们企业的愿景，我们的商业之梦。
