松下电器公司的愿景是什么?
Panasonic所追求的目标是，在2018年公司创立100周年时，成为电子产业No.1的环境革新企业。
松下电器这个企业在日本算是一个什么规模的公司
Panasonic公司（日语：パナソニック株式会社）， 原名松下电器产业公司（日语：松下电器产业株式会社），为日本的大型电器制造企业，总部设于大阪。
松下电器于1918年由松下幸之助在大阪创立，创业时做的是电灯灯座。
1927年制作自行车用的车灯。
1951年松下幸之助到美国，打开了松下电器在美国的市场，最初的产品是电视机，他与飞利浦签定了技术合作合约，将西方的技术带到日本。
因此让松下电器从1950年代到1970年代有突破性的成长。
松下电器的产品线极广，除了家电以外，还生产数位电子产品，如DVD、DV（数位摄影机）、MP3播放机、数码相机、液晶电视、笔记型电脑等。
还扩及到电子零件、电工零件（如插座盖板）、半导体等。
间接与直接转投资公司有数百家。
1918年松下幸之助在大阪创立松下电器制作所，创业时做的是电灯灯座。
1927年制作自行车用的车灯。
第二次世界大战期间，企业的有些工厂被军队征用，松下制造了日本海军的一些飞机和船只。
二战结束后，盟军将参与军事生产的企业关闭，松下公司的资金被冻结，松下幸之助被迫离开公司。
1947年在行政管理主任井植俊夫承担了松下公司为战争出力的责任而辞职后，松下幸之助重回企业。
1951年松下幸之助到美国，打开了时名松下电器的Panasonic在美国的市场，最初的产品是电视机，他与飞利浦签定了技术合作合约，将西方的技术带到日本。
因此让Panasonic从1950年代到1970年代有突破性的成 长。
Panasonic的产品线极广，除了家电以外，还生产数位电子产品，如DVD播放机、DV数位摄影机、MP3播放机、数码相机、液晶电视、笔记型电脑等。
还扩展到电子零件、电工零件（如插座盖板）、半导体等，间接与直接转投资公司有数百家。
2008年末，Panasonic与日本另一电器大厂三洋电机传出并购消息。
2008年12月19日，Panasonic以每股131日圆斥资8067亿日圆折合美金90亿美元收购三洋电机大股东高盛（Goldman Sachs）、大和证券及三井住友金融集团共同持有的4.3亿张三洋电机特别股，换算后为70.5%三洋电机股权。
并购三洋电机后的Panasonic，成为日本最大、世界第二大的电机厂商（仅次于通用电气）。
松下电器公司的愿景是什么?
1、我们把一流的人才留下来经商，让二流人才到政界去发展。
2、智慧、时间、诚意都是企业的另一种投资。
不懂这个道理的人，就不是真正的公司从业员。
3、如果你坚持要上二楼，就会想到搬扶梯；你只想试一试，那就什么都想不到。
4、生产大众化的产品时，不但要推出更优良的品质，售价也要便宜至少三成以上。
5、永不绝望的诚恳和毅力，会改变既定的事实，化解人的坚定意志。
6、不管别人的嘲弄，只要默默地坚持到底，换来的就是别人的羡慕。
7、非常时期就必须有非常的想法和行动，不要受外界价值观干扰。
8、顺应社会的潮流和事物的关系，才是企业得以发展的方式。
9、有正确的经营理念，始能活用人才、技术、资金、销售等各方面的制度。
10、以人性为出发点，因此而建立的经营理念及管理方法，必然正确且强而有力。
11、经营者除了具备学识、品德外，还要全心投入，随时反省，才能领悟经营要诀，结出美好的果实。
12、合理利润的获得，不仅是商人经营的目的，也是社会繁荣的基石。
13、不应该借巧妙的讨价还价赚钱，必须一开始就制定合理的价格。
即使对方要求减价也不同意，而是相反，去说服顾客接受这个价格。
依我的看法，采取这种方法最成功。
14、人们对于进退事情，往往不容易看得开，但有时间为情况需要，却不要不有所决定。
或者，即使并无情势逼迫，也必须决定自己的进退事宜。
15、与和自己有往来的公司共存共荣，是企业维持长久发展的唯一道路。
16、不论处在任何状况，都要有发现光明之路的能力，有视祸为福的坚毅决心。
17、任何东西本身皆具有说服力，要善用物品的说服力，但不可用来贿赂。
18、充分了解人情的微妙而善加利用，即使是“坏消息”，也可使人觉得合情合理。
19、以经济合理的标准，美化产品造型，才能达到促销的目的，并形成一种美的文化。
20、说服的方式因时因地有所不同，预先察知什么情况适合哪一种说服方式，才是最重要的。
掌握对方的性格、情绪、不存说服之心地去说服，才有成功的可能。
21、脑筋转个不停，不但使计划更周详，别人也会受感染而愿全力配合。
22、把握任何时刻与机会，以谦虚有礼的态度，服务顾客。
23、一开始就坚持名副其实的信用，等于是自己储备了庞大的资金。
24、做生意，要有洞察先机、先发制人的能力、因为这是真刀真枪的决斗，只许赢，不许输。
25、为了不让外资入侵，即使是一团泥块，也要将它从水中挽救起来，更何况是被土覆住的金块。
26、虽然起步迟，只要不畏挫折，坚持到底，照样能超越他人。
27、不论是多么贤明的人，毕竟只是一个人的智慧；不论是多么热心的人，也仅能奉献一个人的力量。
28、经营者必须对任何事的成败负责。
所以，他既要充分授权，又要随时听到报告，给予适当指导。
29、敢于要求部上，才是负责任的经营者，也才能突破经营瓶颈 30、主管要在工作上，不断地提出他的想法和要求。
31、辛劳被肯定后，所流露的感激，是无以伦比的喜悦。
32、朝会、唱社歌、朗诵七大精神，是松下电器的传统，必须遵照执行，惯彻到底。
事情一旦决定之后，必须坚持到底，不得自己迷失方向，或被他人言行迷惑，否则不会成功。
做生意也是一样，必须惯彻志向。
33、不论经营理念或使命感多么高明，在物质方面若无法满足人的需求，那么即使再强调使命感，也没有人会听得进去。
34、唯有懂得欣赏别人长处，才能领导更多的人。
35、一个领导者应该承认，个人的能力是极为有限的，一个人若做能力以上或以下的工作，都容易遭到失败。
为了避免能力发挥上的缺点，更应该分层负责，这才是提高工作效率最科学的方法。
36、吸引人才的手段，不是高薪，而是企业所树立的经营形象。
要求职者有诚心，肯苦干，不一定非用有经验的人。
公司应招募适用的人才，程度过高，不见得就合用。
37、名刀是由名匠不断锻炼而成的，同样的，人才的培养，也要经过千锤百炼。
注重新进人员的训练和指导，因为他们的成长会带动公司的进步。
训练人才应以人性为管教的模式，并确立赏罚分明的制度。
38、没有研究心的人不会进步。
所以，中央研究的成立，就是要以电器的研究，来促进人类繁荣与同业的发展，就如同开发新药一样，不断研究新电器供应世人。
39、人才是企业成败的关键，惟有顺其自然，不凭自己的好恶用人，容忍与自己个性不合的人，并尽量发挥其优点，才能造就人才。
提拔年青人时，不可只提升他的职位，还应该给予支持，帮他建立威信。
40、经营者要善用人才，并创造一个让员工能发挥所长的环境。
学历就好比商品上的标签，论才用人要看品质，不要只注重标签价码。
案例分析 松下电器公司的组织结构
1 是否为现在议论众多的阿米巴式管理
2 业绩单独核算，能够让管理层以及基层员工有主人翁意识，因为日本每年有2次奖金，8月以及1月，业绩的好坏直接影响到他们的收入。
这种组织架构能够最大限度的调动员工的积极性，以及成本意识，并且能够让每个部门达到独立运营的目的。
坏处是每个部门都是独立运营，部门与部门之间的“墙”会像中国的企业一样，你来找我帮助的时候跟我部门的业绩没有关系时，是不会伸出援助之手，因为没有好处，因为每个部门是一个利益单独体。
并且部门和企业整体的关系是利用业绩，也就是利益捆绑在一起，所以很难培养一个有凝聚力的团体，用中国的话说会树倒猢狲散。
因为他们不是被企业文化凝聚，而是利益，所以阿米巴式经营是一个双刃刀，用好会让公司每个员工都打了鸡血一样，但是当公司遇到困境的时候，很难有一批“死士”来帮公司渡过难关。
