有关建筑企业的企业文化建设
国内建筑设计企业在经历了勘察设计行业的改革与近年的高速发展之后，普遍提升了企业管理水平，并开始重视企业文化建设。
但是，由于对企业文化的认识深度与系统性认识不足，建筑设计企业的企业文化建设往往不得要 …… 国内建筑设计企业在经历了勘察设计行业的改革与近年的高速发展之后，普遍提升了企业管理水平，并开始重视企业文化建设。
但是，由于对企业文化的认识深度与系统性认识不足，建筑设计企业的企业文化建设往往不得要领、效果平平。
某改制后中型建筑设计公司，在经过几年的市场化运营后发展到了一个新的阶段，企业规模近150人，人均年产值达50万。
企业经历了快速膨胀后，近来开始为发展动力不足产生困惑。
如果可以用一个字来形容该公司的管理状况，那就是“拖”。
大部分员工既满足于目前的收入水平，也因整日埋头于设计画图，失去了前进的方向与动力。
该公司高层表示，企业为了提高抗风险能力，着手在多方面优化内部管理机制，但在有效调动员工工作积极性上始终效果不佳，收效甚微，要促进企业继续健康发展壮大，提高风险防范能力，仿佛“蜀道难，难于上青天”。
该公司高层开始转而由具体的管理手段求助于企业文化建设，希望通过企业文化建设统一员工的共同目标价值体系，达到整体协同发展的目的。
但是如何进行文化建设却又经历了漫长的探索过程。
进行企业文化建设需要系统认识企业文化理论，深刻理解企业文化本质，然后正确掌握企业文化建设的工具方法。
而系统认识企业文化至少要清楚企业文化与几个要素，比如战略、业务、制度等的关系。
本文就企业文化与发展战略之间的关系来略作阐述。
“目标”与“手段”的关系目前对企业文化与战略关系的描述中比较权威的是认为文化与战略各成体系，但是彼此之间互有交集，相互影响。
企业文化既决定做什么，也决定怎么做的问题。
这样就使得人们很难真正理解两者的关系，更不知孰轻孰重，谁决定谁。
实际上，一个企业可以没有优秀的文化，却不能没有战略。
战略是决定企业走向的，而只有战略缺少有效企业文化的企业则即使目标清晰，却因系统不够协同，往往战略执行不力，企业家们面对这种情况也是心有余而力不足。
显然，在实践中发展战略代表目标；而企业文化只代表手段，两者不能互相替代。
一般而言，目标决定手段，不同性质的企业具有不同的宗旨使命、处于不同发展阶段的企业具有不同的发展战略，显然均需要不同氛围的文化与之匹配，而企业家管理者则应根据实际情况予以提炼、引导，并加以强化。
“手段”对“目标”的影响将企业文化定义为手段是一种狭义的理解，这样做仅仅为了更容易地说明在企业文化建设中“企业文化作为管理工具的本质”。
实际上，企业文化的形成受到决策者和广大员工思想行为与行事风格的影响，再通过影响决策者的决策来影响战略，这就是企业文化决定做什么；企业文化又通过影响全体员工的思想行为来影响结果，这就决定了怎么做。
在企业文化建设实践中，往往是企业发展到一定阶段后产生的这种需求，所以更多需要强调的是梳理企业宗旨使命和发展战略，继而再通过明确的战略目标与战略定位来适度调整企业文化建设的方向和理念，以使企业文化不与战略相冲突，并支撑企业战略落地。
而战略制定中的文化影响（高层的风格意志、员工的习惯会影响战略的制定方式、过程、结果），则需要长久的积淀融合来自然而然地形成。
企业文化建设有目的没目标明确了两者的关系与相互作用，我们再回头来看现实中建筑设计企业的企业文化建设状况。
从企业文化作为手段的意义上来讲，文化管理是一种高级管理境界，是使得企业得以建立企业内的共同价值体系、在观念上容易形成符合企业需要的协同状态的管理工具。
那么就企业文化建设而言，建设共同的目标体系就必须明确共同目标在哪里。
往往企业明白企业文化建设的目的是要将广大员工的思想观念、价值体系统一起来，但是不能系统地描述统一的目标体系是什么。
所以，“创新、卓越”等都成了漫无目的的行为。
企业文化建设应以战略为导向企业是一个拥有特定目标的组织，组织的目标体现在企业使命愿景里，也体现在发展战略中。
企业发展战略的最高境界就是企业的使命愿景，企业愿景使命也需要具体的发展战略来部署实现。
所以，没有清晰战略的企业其企业文化建设也必然没有方向，即使列出所谓企业精神、价值观也可能是缘木求鱼，走错了路；或者就是为文化而文化，企业文化建设缺少源动力与航标灯。
所以，一个希望建设优秀企业文化的建筑设计企业，还是首先要明确自己的宗旨战略。
有说法认为，企业宗旨与使命是企业文化建设需要解决的内容，但是需要企业明白的是，企业宗旨与使命是企业本来就应该具有的，是与企业的产生同时存在的。
企业文化建设不过是将其明确化、清晰化、有形化的过程，而不是通过企业文化建设将其“建设”出来。
文化与战略应具有高度匹配关系就如不同的目标应采取不同的手段一样，权变思想一样体现在企业文化与战略的相互匹配关系中。
战略相较企业文化具有更强的阶段性特征，而文化则更强调持续性。
尽管企业在不同的发展阶段有不同的战略规划，也需要匹配不同表征的文化，但文化价值观的核心不应产生大的偏移，而需要在不同的阶段对核心价值体系进行继承和发展，在不同阶段有不同的具体体现。
显然，处在上升期与处在转型期的企业需要强调的文化氛围是不同的。
但是，为了达到终极目标的核心理念却应是不变的。
所以，百年老店的成功经验给人们的启迪就是，核心理念的一贯性与不同阶段的灵活变化使得基业常青。
这种文化与战略之间的高度匹配是企业追求长远发展的必由之路。
建筑企业文化
大的企化?国内6家最大建筑企业业文化中国铁建的企业文化企业价值观诚信、创新永恒精品、人品同在释义：中国铁建的核心价值理念是诚信和创新，以诚信为根本动力推进企业发展，以创新为最大智慧赢得天下用户；中国铁建的最高价值取向是造就对人类和自然充满关怀的建筑艺术品和高素质的员工队伍，精品人品二位一体，缺一不可，使建筑产品人格化。
企业精神不畏艰险勇攀高峰领先行业创誉中外释义：中国铁建的前身是中国人民解放军铁道兵，曾经创造了名垂史册的辉煌业绩，形成了“逢山凿路，遇水架桥，铁道兵前无险阻，风餐露宿，沐雨栉风，铁道兵前无困难”的铁道兵精神。
在新的历史时期，这支队伍发扬铁道兵特别能战斗的精神，与时俱进，勇攀高峰，再创新业，努力做大做强企业，拓展两个市场，实现领先行业，世界一流，在国际竞争中永立不败之地。
企业管理方针以人为本、诚信守法、和谐自然、建造精品释义：以人为本、诚信守法、和谐自然、建造精品是中国铁建的企业管理方针，是中国铁建苦练内功增强凝聚力的指导思想，更是中国铁建现代企业管理思想、管理原则、管理艺术、管理目标的集中体现。
“以人为本”是中国铁建管理思想的立足点；“诚信守法”是中国铁建积极倡导和坚持的工作理念；“和谐自然”是现代建筑企业必须坚持的理念；“建造精品”是中国铁建生产经营活动管理的根本目标和质量要求，是立足于社会、回
对企业文化建设工作有哪些建议和意见
企业建设需要内化于心、固化于外化于形、于行。
企业文化主要包括理念文化和规则文化或者说行为文化。
企业文化建设关键是要落地生根，也就是要共理念到行为习惯。
第一步，R1，入眼 入眼R1，是指企业文化的认知。
梳理、凝练企业文化的核心：愿景、使命、核心价值观，写成体系（手册），让全员认识、感知自己的企业文化。
企业文化是企业具有的，需要全体员工共同认知的。
那么如何达到共同认知呢
一、氛围营造 1、企业文化手册设计、印刷 2、氛围营造、策划 二．考核 组织全员进行企业文化考核，采取自下而上的考核。
第二步，R2，入脑 入脑R2，是指企业文化的认可。
通过培训、研讨企业文化核心，让全体员工认可、感觉自己的企业文化。
入脑的主要步骤方法： 一、宣讲与培训 1、为高层领导提供企业文化基本知识的宣讲 2、为高层领导提供企业文化核心理念的培训 3、为中层领导提供企业文化基本知识的宣讲 4、为中层领导提供企业文化核心理念的培训 5、为基层员工提供企业文化核心理念的宣讲培训 二、考试 1、借助一些活动，如知识竞赛、诗歌朗诵、看板等方式。
2、组织企业文化考试。
第三步，R3，入心 入心R3，是指企业文化的认同，通过讨论、研讨企业文化核心，让全体员工认同、感受自己的企业文化。
一、讨论与研讨 分专题进行讨论，分层级进行研讨。
二、征文、演讲等比赛 三、故事征集 四、成果汇报 第四步，R4，入行 入行R4，是指企业文化的践行。
通过讨论、公开承诺，让理念变成行为，让全体员工践行、体验自己的企业文化。
一、汇总讨论成果，形成行为规范 二、汇总故事案例，形成故事集 三、对照行为准则、规范，修正自己的行为。
四、理念变为行为 五、长期坚持，慢慢形成习惯。
对于企业文化的建设有什么看法和建议
如何塑造企业文化，主要包括： 中国缺少的并不是先进的文化理念和优秀的人才，缺乏的是正确理解企业文化，并将其转化为企业的管理制度和员工的日常工作，并全力推行的管理者。
在我们长期为企业做企业文化咨询的过程中，结合中国实际，总结出许多行之有效的塑造方法。
一、 提炼企业经营理念并加以宣讲 1． 行业特点分析：企业文化要与行业特性和企业的经营特点相一致，别人的企业文化，未必适合你的企业。
2． 广泛征求意见：企业文化并非只是高层的一己之见，要得到大家的认同，首先要征求大家的意见，很多人把企业文化认为是总经理文化、高层文化，这是不对的，企业文化首先应该企业大多数员工都认同的文化。
为了做到这一点，企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。
不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。
3． 提炼核心理念：在我们为企业做咨询的过程中，首先问企业老总的一句话就是：“您能用一句话或者一个词来概括公司的文化吗
”很多企业的老总都要思考半天，其实如果不是在第一秒就回答出答案，这时答案已经不重要了，说明这个企业的文化并不明晰，连老总都不能马上说出，更何况基层的员工呢
因此，我们在为企业做咨询时，都是建议企业必须首先树立自己的核心价值观念，而且要成为企业员工都认知和认同的理念，同时在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。
比如海尔，“真诚到永远”已经由最初的产品和品牌的理念，上升为一个企业的理念，成为海尔企业文化的核心。
4． 扩展为理念体系：企业应该有一个核心的价值理念，但基于这样的理念，还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，这样才能使企业文化理念体系完整起来。
比如海尔，围绕他的核心理念，形成了完整的理念体系：人才理念——海尔赛马不相马；质量理念——有缺陷的产品就是废品；兼并理念——吃修克鱼；研发理念——用户的难题就是我们的难题。
在这些理念背后，又有相应的办法和制度作为支撑，使整个理念体系变得生动而有效。
5． 沟通渠道建设：企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。
同时，企业高层在接受媒体采访时，应有意识地宣扬企业的文化，让顾客和客户认知本公司的文化，只有产生了对企业文化的认同，才能成为公司的忠诚客户。
二、 转化为相应的制度 1． 把制度落到纸面：不少企业的企业文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造，一方面在于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面就是对企业文化的塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主的，如果把他变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。
其实并非如此，优秀的文化要落到纸面，让大家有法可依，有章可寻。
尤其对于人力资源制度，包括招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等，都应该深刻体现出公司的企业文化。
著名的惠普公司，他的文化非常强调对人才的培养，因此他制定了完善的培训制度，员工从入职开始，就一步步地接受各种有针对性的培训。
另外，作为制度的一部分，惠普把培训也列入每个经理人的职责，他们90%的培训课程是由经理们上的。
在惠普公司的理念中，认为这是投入产出比最高的投资。
惠普公司只所以能成为行业内的楷模，就在于不仅树立了一种优秀的“以人为本”的文化，更把这种文化生根发芽，制定了科学的制度来落实这些优秀的理念。
2． 存在就是合理吗
不少企业重新树立了自己的文化，但是如何修改公司现有的各项制度，使其与公司的文化相融合，是个难点。
在我们做咨询的过程中发现，不少企业的管理者发出这样的疑问：“你们做的制度的确很科学，可我们现在的制度感觉更合理。
”请问“存在的就一定是合理的吗
”企业多年形成的制度有很多历史的、现实的和人为的原因，在进行战略调整、文化重塑和组织变革后，很多制度已经根本不适应企业的发展了，比如很多企业的薪酬政策，很明显的有忽视绩效考核、因人而异、级差过小的现象，但是企业同时担心如果实行市场化的薪酬制度后，会激发员工的矛盾，引发企业的不稳定，因此陷入取舍的两难之中。
企业里有不少领导者最初是变革的积极推动者，可一旦这种变革有损自己的利益，他马上就会成为反对力量。
所以在进行企业文化塑造时，企业领导者必须先问问自己，下定决心了吗
自己会首先遵守相应的规章制度吗
三、 理念故事化，故事理念化，并进行宣传 1． 理念故事化：优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而是让所有的员工，甚至是临时的员工都认同你，这才叫卓越的企业文化。
企业在导入新的企业文化时，首先应该根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进行宣传和表扬，并从企业文化的角度进行重新阐释。
海尔总裁张瑞敏“砸冰箱”的故事耳熟能详，是理念故事化的典范。
2． 故事理念化：在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。
在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。
四、 跨越沟通，让你离员工更近 1． 称呼的艺术：企业文化要大处着眼，小处着手。
不要以为企业文化有多高深，作为高层管理者，只要你在日常工作中稍加注意，一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。
在惠普，即使对董事长，都是直呼其名。
同样的，在联想集团，从总经理到基层员工，大家都提倡直呼其名。
通过这样的称呼，拉近员工之间的心理距离，从而提升员工之间的凝聚力。
如果您是以为老板，明天见到你的一位下属，试着只叫他的名字，看看效果如何。
2． 定期走访：高层管理者是企业文化的“设计师”和“牧师”，既是建设者，也是传播者。
不要离你的员工太远，抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。
通用电器在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。
总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。
3． 定期接见：不管是大型的公司，还是小型的企业，作为高层管理人员，定期（每月或者每季）安排一个固定的时间，单独会见一下那些来自公司基层的员工，可以是表现突出的，也可以是问题员工，倾听他们的意见和建议，不仅使您更具亲和力，而且使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅，让您更多的了解基层的真实情况。
五、 以身作则，最为关键 1． 企业高层的角色：作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。
有一次一个企业老总问我：“你觉得塑造企业文化什么最关键
”我告诉他：“是你先把自己塑造成为企业文化的楷模!”一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成和推广起着至关重要的作用。
一次我辅导一家企业做企业文化，他们老总说自己非常重视人才，希望企业理念在这方面有所体现，在我们谈话时，恰好安排要面试一个中层经理，当他的秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不开。
”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。
企业的高层领导往往是各种理念、制度的直接破坏者，他们负面的言行对企业文化的破坏作用更大。
2． 从点滴做起：很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。
作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。
在思科，广泛流传着这样一个故事，一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生，大老远地从街对面小跑着过来，这位员工后来才知道，原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。
因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。
再比如GE公司，他有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁，也随时都拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。
试想我们国内的许多公司高层管理者，你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗
塑造企业文化的办法有很多，但根本的还在于企业管理者尤其是高层管理者，有没有决心和勇气先把自己塑造为企业文化的典范，能不能首先自己先认同并传播公司的文化，这是决定企业文化成败的关键。
对企业文化建设工作有哪些建议和意见
在企业文化需求具体内容明晰之后，就可以建立和企业相适应的企业文化管理体系。
企业文化管理体系建立一般遵循如下步骤： 1、建立企业理念识别系统（MI） 2、建立企业行为识别系统（BI），不断强化企业的行为规范。
3、建立企业视觉识别系统（CI），形成活泼鲜艳的视觉形象。
4、以企业文化理念与价值观为导向，重新梳理现有管理制度。
5、建立企业环境识别系统，营造良好的企业环境。
企业文化实施与考核 企业文化管理体系建立的根本目的，是让企业所有员工理解并实施，在工作中表现、在行为中体现，所以，在企业文化管理体系建立之后，更重要的是对企业文化的实施及考核。
企业文化实施与考核一般遵循先宣贯、培训，后执行，再考核的过程。
关于企业文化建设方面的书籍
企业文化建设方法 1、晨会、夕会、总结会 就是在每天的上班前和下班前用若干时间宣讲公司的价值观念。
总结会是月度、季度、年度部门和全公司的例会，这些会议应该固定下来，成为公司的制度及公司企业文化的一部分。
2、思想小结 思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。
3、张贴宣传企业文化的标语 把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。
4、树先进典型 给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。
上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。
5、网站建设 网站上进行及时的方针、思想、文化宣传，企业网站建设专家米粒文化CEO指出，寻找专业的跟企业文化相关的网站建设公司进行，更符合、更贴近公司的企业文化。
6、权威宣讲 引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。
7、外出参观学习 外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。
8、故事 有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。
9、企业创业、发展史陈列室 陈列一切与企业发展相关的物品。
9、文体活动 文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。
10、引进新人，引进新文化 引进新的员工，必然会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。
11、开展互评活动 互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。
12、领导人的榜样作用 在企业文化形成的过程当中，领导人的榜样作用有很大的影响。
13、创办企业报刊 企业报刊是企业文化建设的重要组成部分，也是企业文化的重要载体。
企业报刊更是向企业内部及外部所有与企业相关的公众和顾客宣传企业的窗口。
