是干部管理国企好还是企业家管理国企好
当然答案并不是唯一.但大凡成功的企业家,我认为在他们身上或多或少都存在一些共性的东西,比如说敏锐的市场嗅觉，良好的心理素质,缜密的思考方式,敢于面对挑战承担责任……. 而对于创业初期,或是即将走上创业路的人而言,他们应该具备哪些起码的条件,先问一下自己,″你是否具备企业家的素质
″网上摘抄的一篇文章,觉得问题提的很好![来源：大众网- 齐鲁晚报] 你是否具备企业家的素质
自身是否具备企业家的素质很重要。
要想知道你是否具备成为企业家的素质，请完成以下问卷调查表。
如果你确实具备企业家素质的话，对以下每道题目你都能轻易地给出肯定答案。
1. 失望时，你能够处理问题，并回到积极的状态中吗
2. 你喜欢引人注目，推销自己和你的公司吗
3. 你比较擅长组织工作吗
4. 你知道如何控制自己的生活，做到自律吗
5. 你愿意承担风险吗
6. 你的想像力丰富吗
知道如何表达自己的想法吗
7. 你能够把不利的事情转化为机会吗
8. 你有勇气、有耐心吗
9. 当你开始创业时，你的家人能够处理你的不自由状态吗
10. 你知道如何为自己的信念而战吗
11. 你喜欢和人打交道吗
12. 你有过管理经验吗
13. 你害怕日常工作吗
14. 你可靠吗，对自己有信心吗? 15. 当你真正相信某人某事时，你能够不在乎别人的判断吗
16. 你具有影响他人的能力吗
17. 别人认为你是一个充满活力、积极向上的人吗
18. 你喜欢绝大多数时间单独工作吗
19. 你喜欢在电话中和陌生人交谈吗
20. 每天早晨你都是怀着积极的态度醒来吗
21. 你的财务情况稳定吗
（在创业前，你应该有足够支撑你过一年的储蓄。
） 22. 你做完案头准备工作——研究与所要创建公司相关的一切资料了吗
23. 你知道如何自嘲吗
24. 你能轻易地控制自己的脾气吗
25. 你很容易就会感到厌倦吗
跪求企业家与战略管理的关系是什么
前提：学会管理 我接触了不少企业的老总,这些人大部分都是从0开始的,当然当我们现阶段去观察的时候很有可能观察不到最初是怎么走上一个企业家的道路的. 作为一个企业家,当然首先是民营企业家,最需要具备的是胆识. 总体来说,企业家具备的才能有: 第一:对任何事物善于从不同角度去观察,同时去理解. 第二:在观察和理解的基础上,做出一个大概的总结,并且按照总结得出对企业有价值的东西,通常我们说的市场敏感度就很大程度上来源于此. 第三:对于自己的方案能进行有效的实施与休整. 第四:对自己周围的环境要进行高频率的总结,发现危机与机会. 第五:努力增强个人的自我修养水平,同时发现问题的时候不要从客观因素出发. 当然还有很多,一个成功的企业家具备的条件不是只言片语就能描述的,所有的企业家都有不同的特质,都有明确的方向,每个人都有值得我们学习的地方. 有句话:当你的周围都是马云 史玉柱 之辈的时候,你觉得你会缺少成功的机会么? 经销商或终端为判断标准。
经销商做不大，主要原因还是因为他们只是生意人，不是管理者。
只有管理者才能把企业真正做大。
生意做不大，无疑是老板的问题。
希望诸位经销商能抓住渠道变革的机遇奋力直追，能早些完成转型做企业家型经销商的使命。
对正处于渠道整合背景下的经销商们，将来要想继续求发展必须要经过这个转型阶段，那就是要做企业家型的经销商。
但是这个转型不是所有经销商目前都可以盲目操作的，只有已经度过了生存期处于发展期的经销商才能迈过这个升级门槛，也就是只有能保证生意投资回报平衡的商家才有资格做这个调整。
那么要做企业家型的经销商到底要具备怎样的标准呢
一、熟悉某个行业并且现在手中握有行业内领袖品牌的区域独家经销资格。
二、经销商自身市场基础建设已完成，同时具备稳定的下游渠道成员。
三、原始资金积累结束，具备一定的经营实力。
四、 家族成员大多学会做生意并能单独管理日常销售事务。
上面四条中最重要的不是我们很多经销商目前最困惑的要具备领袖品牌区域独家经销资格，这是经销商最基本的资格。
而是关于自身方面的后三点，为什么这样说呢
因为只有具备其他三条，我们才可以基本认准这个商家已过经销商最低门槛，也就是商家快要结束老板一人创天下的小商贩状态，这方面有两种最有表现力的老板。
一种类型是始终亲自做市场，事必躬亲，送货收款都是自己亲自做的苦命老板。
这样的经销商只需要一个门面，再加上夫妻帮忙就可开张。
因为现在很多厂家的办事处有专业拉单销售队伍每天出去拉单，老板只需要坐在门口收单就行。
通常来说一个人所能直接有效管理的客户通常不会超过150个，加上帮手，经销商所管辖的客户通常不会超过300个，而且所能指挥及管理的送货车辆一般不超过3辆。
可想而知能满足这个条件的经销商都是屈指可数，更不要说其他。
另外一种类型就是诸事不管的甩手掌柜。
因为有些自得其乐的经销商很容易满足，只要赚了点钱后，就把生意托付给家人或亲戚，自己整天花天酒地。
他们大多持这种观点：只要能赚钱，市场情况怎么样都无所谓。
所以往往等到发现已经不赚钱时，市场已经无可救药。
那么具备基本资格的经销商怎么做才能做企业家型的经销商呢
首先开始做生意时一定要事事躬亲，不亲自做就不可能真正熟悉市场。
只有这样才可能在熟悉行业并积累丰富的市场认知经验，否则无从谈起区域经销的资格。
而且在这过程中也能接触众多上游厂家，商家可以选择性的积累些厂家资源。
其次，在市场和销售额增长的同时要有意识的培养几名家族成员做自己的得力干将。
这些得力干将最好是自己的家人和亲戚，也可以是聘请数年的业务员，通过言传身教逐渐带起来。
只有队伍扩大生意才能持续扩大，理所当然你的经营范围也在成长。
第三，规模扩大到瓶颈时候，要通过设立相应的组织机构招聘专业人员实行分工负责。
比如在销售区域需要辐射周遍郊县甚至需要跨省经营，这时就需要扩大经营。
我们大多经销商现在做法是招聘几个大业务员跑郊县，如果需要分工也就是在自己的家族成员中选择放心的担任大本营的主管。
对于这个做法我是赞成的，特别是刚刚扩大经营的经销商提倡采取这种做法。
这里需要强调的就是在应用大业务员做郊县的时候一定要注意有效管控，也就是适当放权同时加强过程管理。
对大本营主管这个岗位上的家族成员要坚决禁止搞拉帮结派以及管本位意识，要强化对同事服务精神和自身学习能力。
当然分工更不能产生交织纠缠不清互相推卸责任的事情。
第四，设立监督人员专岗。
规模太大自己肯定无法事事亲为，这时可以在实行分级管理的同时设立监督专岗，检查销售人员以及相应机构的工作情况。
这点类似财务审计的工作性质，在督促工作效果的同时做到客观公正并提出相应的问题解决办法。
第五，管理规范的书面文件不可欠缺，所以制定相应的制度，按制度管理很有必要。
对规模小的商家来说可以不设立制度，一切装在自己脑子里半小时就可以把事情安排完，此时没有制度可能效率还高。
规模扩大以后就必须按照制度进行管理，老板自己也要遵守制度。
有些经销商悟性很高，在日常与各种厂家打交道的过程中可以体会到很多销售管理经验，但毕竟有心的商家很少，大多数经销商还是要依靠向别人学习才能补上这一课，通常通过下面几种方式来完成。
首先，向优秀企业学习管理，也就是行业内领袖品牌的厂家。
只要你是他的商家，甚至你都可以要求厂家来帮助你设计管理制度。
如果能发现优秀的厂家销售人员，日常要多邀请他来帮你出谋划策，多培训你的员工。
其次，向优秀的经销商学习管理模式。
这方面可以多向同行取经，也可以通过厂家了解哪些经销商做得好，然后有意识的去学习。
最后，向会管理的职业销售经理学习。
这点对急需要扩大经营的商家来说不妨可以考虑聘请可以信任的高级销售管理人员来协助自己。
俗话说，有多大的老板，就有多大的生意。
老板的大小以他能有效控制的下
给我列举几个有为企业家的名字，以及他们的奋斗历程
郭凡生概述 郭凡生，慧聪网董事局主席，毕业于工业经济系，获经济学他深受企业家、学术界的推崇与尊重，被誉为中国家族企业的管理大师和思想教父。
[编辑本段]人物信息 姓名：郭凡生 性别：男 国籍：中国 出生年月：1955年 籍贯: 河北省任丘市长丰镇 学历：硕士 毕业院校：工业经济系 供职机构：慧聪集团 职务：董事长 英文姓名：[编辑本段]简介 慧聪网董事局主席。
50年代生于北京，从小随父母到内蒙古支边。
1978年入工业经济系学习，属于下乡、当兵又考上大学的精英一代。
1982～1990年，在党委研究室、国家体改委中国经济体制改革研究所，从事西部发展与企业制度方面的研究。
1990年，因各种原因无奈被迫下海。
十八年商海拼搏，他引领慧聪商情——慧聪网成为行业的领袖型企业，从几十人发展到三千多人，并于2003年在海外上市，一夜之间创造了126个百万富翁。
他[2][3][4]本人则成为国内知识经济的倡导人和先行者。
他一直对中国家族企业从事严谨的学术研究。
他的思想源于实践，逻辑顺畅，体系严谨，体现忧国忧民之心；他的演讲气势磅礴，语言犀利，充满激情，具有罕见的震撼力。
他深受企业家、学术界的推崇与尊重，被誉为中国家族企业的管理大师和思想教父。
职位 慧聪集团董事长 1982年，毕业于中国人民大学工业经济系，获经济学 1982-1987年，毕业后在内蒙古建委研究室工作，后出任内蒙古党委政策研究室战略组(处)组长、副研究员，同时兼任中国西部发展问题研究组组长。
1987一1990年，中国体制改革研究所，任联络室主任，所办主任，并出任体改所、发展所、中信国际所三所联办的中国西部开发研究中心常务副主任。
郭凡生生于1955年，经历了上山下乡、当兵、重入大学。
对80年代中国的经济学与改革理论研究方面有众多成果。
8年中发表专著5本，论文100余篇，计200多万字，是当时国内理论界公认的有较为突出科研成就的年轻学者。
1984年5月提出的“反梯度理论”、中国东西部差距拉大的分析报告以及在此基础上形成的“西部学派”在当时理论界形成重要影响。
1985年6月发表的重要论文《股份制——中国企业改革的唯一思路》一文，在国内学术界形成理论交锋，被等10余种国内外媒体转载，并被收入重要理论文集。
扎实的经济学与体制政策研究，成为他日后建立慧聪业务系统与公司体制的重要基础。
1990年3月从“商”，1992年10月，与王冲、王永慧等人共同创慧聪公司，他是慧聪劳动股份制创立者。
[编辑本段]作品: 家族企业的管理制度 郭凡生 主讲 出 版 社：北京高教音像 出版日期：2009年2月16日 企业领袖商道大讲堂 Boss MBA经典教程 一套老板讲给老板的专用课程 中国模式--家族企业成长纲要 欧美、日本模式之后人类运营企业的又一创举 来，中国的家族式企业已经十分普遍。
但是，他们在经营管理的过程中，遇到了非常多的问题和困惑，种种问题已严重制约了这些企业的发展，甚至导致一些企业的消亡。
为什么世界许多发达国家地区的家族企业往往发展很好，而我们的家族企业却是问题多多
例如，家族企业面临的成长与可持续发展问题，家族企业的传承与交接问题等等——这些无疑都是所有中国家族企业面临的重大课题。
那么，家族式企业的出路何在
本课程将把您的困惑一一解开。
讲师：郭凡生 中国家族企业的管理大师 与思想教父 学者型企业家 慧聪网董事局主席。
50年代生于北京，从小随父母到内蒙古支边。
1978年入中国人民大学工业经济系学习，属于下乡、当兵又考上大学的精英一代。
1982～1990年，在党委研究室、国家体改委中国经济体制改革研究所，从事西部发展与企业制度方面的研究。
1990年，因各种原因无奈被迫下海。
十八年商海拼搏，他引领慧聪商情--慧聪网成为行业的领袖型企业，从几十人发展到三千多人，并于2003年在海外上市，一夜之间创造了126个百万富翁。
他本人则成为国内知识经济的倡导人和先行者。
他一直对中国家族企业从事严谨的学术研究。
他的思想源于实践，逻辑顺畅，体系严谨，体现忧国忧民之心；他的演讲气势磅礴，语言犀利，充满激情，具有罕见的震撼力。
他深受企业家、学术界的推崇与尊重，被誉为中国家族企业的管理大师和思想教父。
家族企业领袖怎样与资本共舞 管理升级的科学手段 家族企业的 家族企业的亲情与科学管理 优质传承定律 亲情传承与非亲情传承 各讲主要内容： 第一讲 导言 第二讲 家族企业的定义与评估 第三讲 伟大的中国式管理（上） 第四讲 伟大的中国式管理（中） 第五讲 伟大的中国式管理（下） 第六讲 家族企业与企业家（上） 第七讲 家族企业与企业家（中） 第八讲 家族企业与企业家（下） 第九讲 管好家族企业的理性与逻辑 第十讲 管理制度概论（一） 第十一讲 管理制度概论（二） 第十二讲 管理制度概论（三） 第十三讲 管理制度概论（四） 第十四讲 管理制度概论（五） 第十五讲 家族企业的（上） 第十六讲 家族企业的（下） 第十七讲 家族企业的有形管理（上） 第十八讲 家族企业的有形管理（中） 第十九讲 家族企业的有形管理（下） 第二十讲 中小型家族企业的战略管理（上） 第二十一讲 中小型家族企业的战略管理（下） 第二十二讲 家族企业的文化与亲情（上） 第二十三讲 家族企业的文化与亲情（中） 第二十四讲 家族企业的文化与亲情（下） 第二十五讲 家族企业领袖的用人之道（上） 第二十六讲 家族企业领袖的用人之道（下） 第二十七讲 家族企业传承的理论（上） 第二十八讲 家族企业传承的理论（下） 第二十九讲 家族企业传承的实践（上） 第三十讲 家族企业传承的实践（下） 第三十一讲 企业家的自我管理（上） 第三十二讲 企业家的自我管理（下） ……[编辑本段]家族企业的激励制度 分配问题，大到整个社会，小至一个组织，都是一个难题。
而这个问题，在具有独特产权关系的民营企业当中更是让经营者倍感棘手。
激励制度作为企业运营的根本性问题，如果搞不好，企业难求生存，更谈不上发展。
事实证明：中国大量的家族企业之所以做不大、做不长久，甚至短命消亡，问题几乎都出在了激励制度上。
如何在中国背景下，妥善的设计关乎家族企业生存与发展最为敏感的激励制度呢
慧聪国际总裁郭凡生先生将与您共同探讨。
慧聪变法：从劳动股份制到知识经济 [1]看做“知本”老板 股权变革的艺术和细节 家族企业的资本革命 知识经济的伟大变革 企业家的自我管理内容提要： 第一讲 导 言 第二讲 家族企业的定义与评估 第三讲 伟大的中国式管理（上） 第四讲 伟大的中国式管理（中） 第五讲 伟大的中国式管理（下） 第六讲 家族企业与企业家（上） 第七讲 家族企业与企业家（中） 第八讲 家族企业与企业家（下） 第九讲 管好家族企业的理性与逻辑 第十讲 知识经济的伟大变革 第十一讲 家族企业的“三权”分立模型 第十二讲 慧聪变法：从劳动股份制到知识经济（一） 第十三讲 慧聪变法：从劳动股份制到知识经济（二） 第十四讲 慧聪变法：从劳动股份制到知识经济（三） 第十五讲 慧聪变法：从劳动股份制到知识经济（四） 第十六讲 看做“知本”老板（一） 第十七讲 看做“知本”老板（二） 第十八讲 看《乔家大院》做“知本”老板（三） 第十九讲 看《乔家大院》做“知本”老板（四） 第二十讲 看《乔家大院》做“知本”老板（五） 第二十一讲 看《乔家大院》做“知本”老板（六） 第二十二讲 股权变革的艺术和细节（上） 第二十三讲 股权变革的艺术和细节（下） 第二十四讲 家族企业的资本革命（上） 第二十五讲 家族企业的资本革命（中） 第二十六讲 家族企业的资本革命（下） 第二十七讲 企业家的自我管理（上） 第二十八讲 企业家的自我管理（下）（HK8292）总裁兼慧聪网CEO，国内知识经济的倡导人和先行者。
1992年10月，郭先生出资七万四千元创立慧聪公司，把以最低报价为核心的报价系统、以市场评测指标为核心的调查分析系统逐步付诸实现，并不断发展。
同时注重规模效应，使公司组织向全国主要城市延伸；使慧聪成为全国领先的信息服务商。
2003年12月17日，慧聪国际资讯在香港成功上市。
[编辑本段]《管好我们的家族企业》 家族企业在中国的经济领域，已经成为一支重要力量。
中国95%以上的企业属于家族企业，过去十年，中国90%的新增就业是由家族企业解决的。
但是为什么很多中国家族企业做不好，做不强
面对中国诸多家族民营企业的共同问题，前沿讲座特邀中国首席商务资讯服务商、中国最杰出的高新技术家族企业慧聪集团总裁郭凡生先生，结合亲身体验，告诉大家如何管好家族企业
讲师：郭凡生 慧聪网CEO 上山、下乡、当兵，之后重入大学，经历丰富
上世纪80年代，在经济学与改革理论研究方面，郭凡生是国内理论界公认的有突出科研成就的青年学者
郭凡生先生曾先后出任内蒙古党委政策研究室战略组组长、中国体制改革研究所联络室主任，西部开发研究中心常务副主任等职。
1992年，郭凡生创立慧聪集团，2003年，慧聪成为首家在香港创业板成功上市的国内信息服务企业。
目前，慧聪集团作为一家高新技术家族企业，已被公认为中国首席商务资讯服务商
1、家族企业，要很好地解决人的积极性、企业发展战略和企业科学管理体系这三个问题。
2、现代家族企业的管理，不再只是靠老板的聪明，而需要科学管理，有科学手段支持。
3、没有社会化发展，单一职业化推进的家族企业，成功的希望几乎是零。
4、家族企业要想获得长久发展，就要处理企业所有权、享用权和管理权的关系。
5、慧聪成功的秘诀，是把受益权社会化。
6、让员工从给老板干，变成给自己干。
7、钱散人聚，钱聚人散。
你肯不肯把自己挣来的钱分给更多人，这是企业成功最关键的地方。
8、中国民营企业的发展，往往3年是一个槛儿，就在于从直接管理变成间接管理这个阶段，很难跨越。
绝大多数中国企业跨不过去。
9、家族企业得以成功的关键点在于，每一个家族企业都拥有一个企业家，拥有一个统帅，而很多国营企业没有企业家，只有拥有企业家精神的职业经理人。
10、企业家必须照顾好股东、职工和用户三者的利益，才能使企业利益最大化。
11、企业做大了，钱多了，老板要通过后期审计来管钱。
12、要想解决空降兵与企业功臣的矛盾，就要使企业的功臣变成能臣。
13、只有管理者的权力，没有被管理者的权力，管理会出现腐败。
绝对的权力一定会产生绝对的腐败。
14、公司越大，制度越要简单，越要靠人的主动性、自觉性来完善管理。
小公司靠制度，大公司靠文化。
15、好的制度、好的管理，最后一定能够让坏人做不了坏事，最后因为长期做不了坏事，不得不去做好事，变成好人。
……[编辑本段]《中国模式--家族企业成长纲要》 内容提要： 导言 家族企业的定义与评估 伟大的中国式管理 家族企业与企业家 管好家族企业的理性与逻辑 知识经济的伟大变革 家族企业的“三权”分立模型 慧聪变法： 从劳动股份制到知识经济 看《乔家大院》做“知本”老板 股权变革的艺术和细节 家族企业的资本革命 管理制作概论 家族企业的法人治理结构 家族企业的有形管理 中小型家族企业的战略管理 家族企业的文化与亲情 家族企业领袖的用人之道 家族企业传承的理论与实践 企业家的自我管理 ……
