有哪些志愿者组织机构 请举例三个以上
所谓组织架构，也就是通过界定组织的资源和信息流动的程序，明确组织内部成员个人相互之间关系的性质，使每个成员在这个组织中，具有什么地位、拥有什么权力、承担什么责任、发挥什么作用，提供的一个共同约定的框架。
其作用和目的，是通过这种共同约定的框架，保证资源和信息流通的有序性，并通过这种有序性，稳定和提升这个组织所共同使用的资源在实现其共同价值目标上的效率和作用。
这里的资源不仅仅是物质资源，也包括加入这个组织的每个成员的体力和脑力——人力资源。
任何一个组织都是由一个一个独立的个人组成的。
如果没有一个共同约定的框架，对这众多的独立个人在这个特定的社会群体中的相互关系和地位作用，明确地做出界定，这个组织也就不能称其为组织，而只能是一种随聚随散的社会群体，也就是一个没有共同目标、人员行为无法协调的乌合之众。
所谓组织架构设计，也就是通过对达成组织目标而必须完成的事务工作进行分析、分解，并设置分别承担事务工作相对独立而又相互依存的单位、部门和岗位，进而以此为基础界定这个组织中成员相互之间关系的性质，以及每个成员的地位和作用。
在一个特定的组织中，成员相互之间关系的性质，以及由这种性质决定的每个成员的地位和作用，直接取决于每个成员个人在为这个组织目标的达成上承担的事务工作的大小和多少。
其所承担的事务工作越多，与组织目标达成的关系越紧密，他在这个组织中的地位就越高，作用就越大。
反之相反。
但是，在特
组织机构是否设置合理是衡量组织成熟程度和有效性的重要标志
对的。
练习三： 1. 领导工作的作用就在于引导组织中的全体人员有效地领会组织目标，使全体人员充满信心。
√ 2. 人们在心理上通常会低估他人的工作绩效，高估他人的得益。
√ 3. 组织机构是否设置合理是衡量组织成熟程度和有效性的重要标志。
√4. 如果作业比较简单，而且人们能熟练地完成作业，当有别人在场观察时会发生社会抑制作用。
× 5. 群体行为是组织行为学研究的基础和出发点。
×6. 群体规模越大，工作绩效越高。
×7. 工厂的车间、班组、科室，学校的班级、教研室以及党团组织、行政组织等都是非正式群体。
× 8. 根据公平理论，无论投入多大，只要获得相同的产出结果，员工就会感到他们是被公平对待的。
× 9. 期望理论认为，目标的效价越高，激励力量就越大。
×10. 工作设计是指为了有效地达到组织目标，而采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。
√ 11. 影响个性形成的主要因素是先天遗传因素。
×
学校组织机构设置的原则是什么 详细??
学校组织机构设置的原则是什么
提问人： 李莉(学员) 提问时间： 2010-06-25 13:03:05 学校组织机构设置的原则是什么
浏览：291 大家意见： 3 金红梅(学员) 最后发表时间为： 2010-06-27 21:05:13 一、合“情” 这个“情”包括两方面：一个是学校组织的整体特点，另一个是特定学校的实际情况。
第一、学校的类型。
第二、学校的规模。
第三、学校教师的整体素质。
第四、学校的文化。
二、合“理” 这个“理”包括理论、理念和道理。
三、合“法” 这个“法”包括法律、法令和法规。
四、合“算” 合“算”学校组织机构设置要精简高效，讲求效率和效益。
五、权责对称 六、分工与统一相协调 是指学校的各个职能部门的设置和职责划分要与学校校长的统一领导有机结合，协调一致。
邓芙蓉(学员) 最后发表时间为： 2010-06-27 14:12:09 一、合“情” 二、合“理” 三、合“法” 四、合“算” 五、权责对称 六、分工与统一相协调 xianyuhua(学员) 最后发表时间为： 2010-06-25 19:06:06 一、合“情” 这个“情”包括两方面：一个是学校组织的整体特点，另一个是特定学校的实际情况。
学校组织有不同于其他社会组织的特点，这些特点在很大程度上决定了学校组织的发展规律和运行模式，所以，进行学校组织机构设置必须充分考虑学校组织的特点。
那么，学校组织的特点是什么呢
学校组织是一个“松散结合的系统”，就学校与教育行政部门的关系来说，“学校有相当的自治权和自由度”，就学校内部的管理者和被管理者的关系来说，“教师在课堂上也只受校长的一般性控制和领导”。
“松散结合的系统”这个概念是由卡尔 . 韦克提出的，詹姆斯 . 马奇等则把这种组织状态称为“有组织的无序状态”。
“松散结合”也好，“无序”也罢，都说明了学校在组织运行方式和组织机构之间联系方面的特点。
考虑到学校组织的特点，在进行学校组织机构设置、划分不同职能部门的职责和工作范围时，就要从体制上加强学校不同组织机构之间联系的“紧密性”，增强学校工作的“有序性”。
每一所学校都有不同于其他学校的实际情况，就是所谓 “校情”。
学校管理的一切事务都必须从“校情”出发才会行地通、有成效。
在进行学校组织机构设置时应该考虑学校的以下实际情况： 第一、学校的类型。
学校的类型在很大程度上决定了学校组织机构的模式，普通学校和职业学校的组织机构模式就不一样，小学、初中、高中、完全中学、九年一贯制学校、十二年一贯制学校，它们彼此之间的学校组织机构模式都不一样。
第二、学校的规模。
学校的规模在很大程度上决定了学校组织机构的层次、具体职能部门的设置。
规模大的学校需要设置比较多的管理层次，比较多的管理层次就意味着更多的具体职能部门；而规模小的学校则可以设置比较少的管理层次，比较少的管理层次也就意味着更少的具体职能部门。
第三、学校教师的整体素质。
“组织机构的品质和效率在很大程度上取决于组织机构人员的整体素质”。
“如果一个管理者只能从文盲和未受过任何训练的农夫中选拔组织成员，而另一个却可以在熟练工人和大学毕业生中挑选组织成员，那么二者组建的组织机构将是完全不同的”。
教师整体素质会影响学校组织机构的管理跨度。
教师整体素质高的学校在进行组织机构设置时，可以适当加大管理跨度，这样，既可以节省管理成本，提高管理效率，又可以为教师发挥主观能动性和创造性营造一个宽松的氛围。
而在教师整体素质有待提高的学校，则 需要适当缩少管理跨度，只有这样才能保证对学校各方面工作的有效管理和控制。
第四、学校的文化。
每一所学校都有自己特定的文化。
从一定角度讲，学校组织机构的及其作用的发挥是一种“刚性”的管理，而学校文化是一种“柔性”的管理。
这两者之间不是截然分开的，而是密切联系的、互相作用的。
学校文化中的核心价值观和信仰、文化传统和历史沉淀都会不同程度地影响到学校的组织机构的建设，不同的学校文化所适合的学校组织机构不同，同时，不同的学校组织机构也孕育和发展着不同的文化。
二、合“理” 这个“理”包括理论、理念和道理。
进行学校组织机构设置时，必须合乎教育教学的基本规律和运行程序，要符合教师工作规律，要符合学生学习的规律，也要符合学校管理的基本理论。
还要借鉴管理理论中关于组织机构、组织设计的理论。
这些理论都是学校事务运行的理论出发点。
离开了这个理论出发点，学校组织机构设置就失去了科学根据。
同时，必须合乎当前教育改革和课程改革的最新理念，这些理念是当前教育实践的依据和指导方针，离开了这些理念，学校组织机构设置就脱离了学校的中心任务。
还必须合乎来自学校发展实践的道理和经验，这些道理和经验是经过实践证明的，对学校实践活动 有重要的借鉴意义，离开了这些道理，学校组织机构设置就失去了现实基础。
三、合“法” 这个“法”包括法律、法令和法规。
进行学校组织机构设置时，必须依法行事，首先要合乎国家、地方的相关法律、法令和法规，比如中华人民共和国教育法 ，中华人民共和国民办教育促进法等，以及一些关于学校教育的各项规定等。
进行学校组织设置，可以因校制宜，可以开拓思路、大胆创新，要不拘一格，但是，绝对不能凌驾于国家和地方的法律、法令和法规之上。
其次在进行学校组织机构设置时，要在国家和地方的法律框架下进行，不要利用国家和地方法律体系的漏洞，钻法律体系的空子。
另外，还要考虑地方政府关于学校组织机构的编制、规格和人员待遇等方面的规定。
四、合“算” 合“算”学校组织机构设置要精简高效，讲求效率和效益。
首先，学校组织机构的设置要实现学校管理的各项职能，保证教育效益。
其次，学校组织设置也要要考虑经济上合算。
在进行学校组织机构设置时，必须要考虑管理成本，核算学校组织机构的投入和产出的比例。
帕金森管理经典深刻地指出：“事实是你用的职员越多，你需要的职员会更多，像滚雪球的效果那样。
任命一个官员意味着增加一些助手、打字员、勤杂人员 等人。
于是，有更多的信件要打；对这些信件提到的问题要有人回答；各种草案要有人批准；它们要从一个人传导另一个人，以便核阅批准。
工作量就不必要地增加了，要有更多的办事人员，速写人员，其他人员核送信人。
归根结底，唯一的效果是增加的人员，增加了文书工作，增加了工资开销，但真实的工作成果增加甚微，而按人头计算完成产生的工作量却降低了。
” 五、权责对称 学校组织机构的每个职能部门首先都有自己必须履行的职责，而要保证这些职责得以很好地实现，必须赋予职能部门及其负责人相应的权力。
权责对称的原则就是指学校组织机构的特定职能部门必须承担一定的管理职责，同时被赋予一定的权力，使岗位职责和职业权力一致。
其结果是避免职责大于权力，工作无法开展，或者权力大于职责，导致滥用权力和以权谋私，最终保证在其位谋其政，行其权尽其责。
在学校里，处理好各职能部门之间的关系、保持的职能部门内部的相对平衡与职能部门之间的协调一致都是至关重要的。
这种相对平衡和协调一致在很大程度上都取决于职能部门内部和职能部门之间职责和权力的对称。
六、分工与统一相协调 学校组织机构的每个职能部门都有自己的特定工作职责和工作方式，同时，又都是处在学校组织机构的整个体系当中。
分工与统一相协调的原则是指学校的各个职能部门的设置和职责划分要与学校校长的统一领导有机结合，协调一致。
首先，要明确每个职能部门的机构性质、管理职责、直接上级、管辖下级，并且以明确的方式表示出来；同时，每个职能部门都还要制定完善的规章制度以规范工作程序。
以上这些必须让全体教职员工都知道、领会和认同。
其次，各个职能部门之间建立常规沟通渠道和工作交流制度，平时经常沟通，遇到问题彼此协调，建立和谐的横向业务关系。
最后，校长和学校最高决策层要加强统一领导，把各个职能部门整合成一个有机的系统，发挥更大的作用。
这就要求校长具备比较高的沟通能力、协调能力和决策能力。
传统管理组织机构的四种模式是
1 传统组织理论的分析1.1 古典组织理论分析古典组织理论包括20世纪初期由泰罗等人创立的科学管理理论、法约尔的行政管理理论和由马克斯??韦伯发展起来的官僚模型理论。
古典组织理论的主要贡献在于第一次运用科学的方法将组织问题系统化、理论化与科学化。
泰罗的科学管理理论包括着组织理论的早期萌芽，其组织理论思想主要有：设置计划部门，实行职能制，和实行例外原则。
法约尔的行政管理理论中的主要组织理论有：①从组织管理过程的角度提出了管理的5项基本职能，②从组织职能角度提出了管理的14条基本原则，③提出了建立层级组织的管理幅度概念，④研究了企业职能机构的设置，构建了直线职能制的组织结构形式，和⑤提出了解决组织内部管理效率问题“法约尔桥”思路。
“组织理论之父”马克斯??韦伯是德国著名的社会学家和组织学家，他对组织理论的主要贡献是提出了以“官僚模型”为主体的“理想的行政组织体系”。
马克斯??韦伯认为组织结构应该是“科层结构”，并且认为官僚组织是理想的组织模式。
马克斯??韦伯认为，法定的权威是构建组织的基石；人类任何一种组织都应该以某种特定的权威为作为基础，缺失了权威的组织不可能统一行动和实现共同的目标；合法的权威基础有三种纯粹形式：合理基础、传统基础与神授基础，但只有法定的权威才是官僚组织的构建基础。
古典组织理论主要是针对组织内部的分工与活动安排来进行研究，这一理论体系为组织内部分工的合理化与活动安排以及组织内部制度建设提供了良好的理论指导。
所有古典组织理论的共同出发点都是为了提高企业组织的管理效率。
古典组织理论是围绕四大支柱建立起来的，这四大支柱分别是劳动分工、等级与智能方法、结构以及控制幅度理论。
1.2 新古典组织理论分析新古典组织理论以科层结构为基础，同时又吸取了心理学、社会学关于“群体”的观点。
新古典组织理论的特点是在集权与分权的关系上，相对地主张分权，使组织成员能更多地参与决策以提高积极性；从组织形式看，倾向于扁平形的组织结构，主张部门化。
新古典组织理论有时也称之为行为科学组织理论，因为其组织理论主要来自于心理学、社会心理学与社会学，而且其倡导者与创立者也都是来自于这些领域的研究学者。
新古典组织理论广泛地接受了古典组织理论的观点，但强调社会集团对组织效率的重要性，并对古典组织理论的一些主要缺陷进行了重要的修改。
新古典组织理论的一个重要特征就是更注重人在组织的重要作用，开始了对组织成员的行为的深入研究，其中最值得关注的研究活动是以梅奥为首进行的霍桑实验。
该实验得出的结论是：职工是“社会人”而非“经济人”， 企业中存在着“非正式组织”，新型的领导能力在于提高职工的满足度，存在霍桑效应等。
新古典组织理论中具有代表性的理论成果包括：①马斯洛的需求层次理论，②赫茨伯格的双因素理论，③麦克莱兰的激励需求理论，④麦格雷戈的“X理论－Y理论”，和⑤波特和劳勒合作提出的波特－劳勒模式。
1.3 其它传统组织理论分析除了古典组织理论与新古典组织理论以外，在组织研究领域占有重要地位的一些理论还有：系统理论、全体生态理论、资源依赖理论、新制度组织理论与交易费用理论。
20世纪60年代随着系统理论的发展，组织理论也开始走向了系统分析的道路。
系统组织理论严格说来并不是一个单一的理论，而是三个理论学派的总称，它们是20世纪30年代发展起来的社会系统学派与20世纪60年代产生的社会技术学派和权变系统理论。
它们有一个共同点，就是都将企业组织看作是一个系统，因而将它们统称为系统理论。
社会系统学派从社会学的观点来研究组织，把企业组织中人们的相互关系看作是一种协作的社会系统，其创始人是切斯特??巴纳德；切斯特??巴纳德认为，组织是两个或两个以上的人有意识协调活动的系统，是一种协作系统，组织处于特定的环境之中，组织不仅有正式组织还有非正式组织。
社会技术系统学派是在社会系统学派的基础上进一步发展而形成的，该学派的主要代表人物是特里斯特；社会技术系统学派认为，组织既是一个社会系统，又是一个技术系统，并非常强调技术系统的重要性，认为技术系统是组织同环境进行联系的中介。
在系统理论中阵容强大、影响最为深远的是权变系统理论，该学派的代表人物有伍德沃德、斯托克、卡斯特和罗森茨韦克等。
权变系统学派认为一个组织与其它组织的关系以及与环境的关系依赖于具体的情景，拒绝接受古典组织理论关于“全能”原则与结构的观点，认为组织是约定俗成的，并且具有一定的适应性。
新制度组织理论与新制度经济学有着十分密切的联系。
新制度组织理论产生于20世纪70年代，但却是20世纪90年代“组织理论的宠儿”。
新制度组织理论的主要代表人物有莫约、卢旺、斯科特等。
新制度组织理论学派认为，组织不仅在一定的技术环境中运作，而且在一定的制度环境中生存。
规范各种组织机构设置和活动的文件有哪些
组织结构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见的组织结构形式包括直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制等。
组织结构是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。
组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。
组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
主要包含内容如下：设计要素：正确考虑6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。
四大结构：组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。
优化方法：第一，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提。
第二，要分工清晰，有利考核与协调。
第三，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合三个内容：（1）单位、部门和岗位的设置（2）各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定（3）单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定制度形式：直线制、职能制、直线职能、事业部制、模拟分权制、矩阵制、委员会基本配置：五种组织类型的特点（1）创业结构（2）机器官僚结构（3）专业官僚结构（4）事业部结构（5）特别结构组织架构（1）事业部式（2）管理的层级（3）控制跨度（4）流程集中性设计规范：（1）规范实施第一步，选择确定组织架构的基础模式。
这一步工作要求根据自己企业的实际，选择确定一个典型的组织模式，作为企业的组织架构的基础模式。
在当代企业的实践中，选择直线职能式和矩阵式结构的较普遍，并有越来越多的企业选择增加弹性模式的相应特征予以补充其基本模式的局限。
第二步，分析确定担负各子系统目标功能作用的工作量。
这一步工作要求根据目标功能树系统分析模型，分析确定自己企业内部各个子系统目标功能作用的担负工作量。
要考虑的变数有二：一是企业的规模；二是企业的行业性质。
第三步，确定职能部门。
这一步工作要求根据自己企业内部各个子系统的工作量大小和不同子系统之间的关系，来确定企业职能管理部门。
即把关联关系和独立关系，并且工作量不大的子系统的目标功能作用合并起来，由一个职能管理部门作为主承担单位，负责所合并子系统的目标功能作用工作的协调和汇总。
把制衡关系的子系统的目标功能作用分别交由不同单位、部门或岗位角色承担。
第四步，平衡工作量。
这一步工作要求对所拟定的各个单位、部门的工作量进行大体的平衡。
因为工作量过大的单位、部门往往会造成管理跨度过大，工作量过小的单位、部门，往往会造成管理跨度过小。
所以，需要通过单位、部门之间的工作量平衡来使管理跨度实现合理化。
在这里，要注意的一点是：存在制衡关系的子系统，要避免将其目标功能作用划归为同一单位承担，即要优先保证制衡关系子系统的目标功能作用的分开承担。
第五步，确立下级对口单位、部门或岗位的设置。
如果企业下属的子公司、独立公司、分公司规模仍然比较大，上级职能管理部门无法完全承担其相应子系统目标功能作用的工作协调和汇总，就有必要在这个层次上设置对口的职能部门或者专员岗位。
第六步，绘制组织架构图。
这一步工作要求直观地构画出整个企业的单位、部门和岗位之间的关系，及所承担的子系统目标功能作用的相应工作。
第七步，拟定企业系统分析文件。
这一步工作也就是为企业组织架构确立规范。
企业系统分析文件是具体描绘企业内部各个子系统的目标功能作用，该由哪些单位、部门或者岗位来具体承担，以及所承担的内容，并对职责和权力进行界定。
第八步，根据企业系统分析文件撰写组织说明书。
这一步工作就是在组织构图的基础上，分析界定各个单位、部门组织和岗位的具体工作职责、所享有的权力、信息传递路线、资源流转路线等。
第九步，拟定单位、部门和岗位工作标准。
明确界定各个单位、部门和岗位的工作职责、工作目标、工作要求。
第十步，根据企业系统分析文件、组织说明书及单位、部门和岗位工作标准进行工作分析，并撰写工作说明书。
除了界定前述内容外，还要明确界定任职的条件和资格。
第十一步，就上述文件进行汇总讨论，通过后正式颁布，组织架构调整改造工作完（2）诊断维度在组织存在多项业务时，我们审视组织各项业务的分工结构及组织资源的配比情况。
具体到单项业务，我们从业务流程切入，审视组织部门的设置是否足以覆盖该业务流程且不重叠。
按照罗宾斯对组织的研究，业务部门的划分有以下几种方式，各种方式有不同的优缺点，在实际操作中我们可以灵活掌握。
1、按产品划分部门优点：有利于产品改进、有利于部门内协调缺点：部门化倾向（本位主义），管理费用高（机构重叠）适用：规模大、产品多、产品之间差异大。
2、按地区划分：把某一地区的业务集中于某一部门。
原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难优点：针对性强，能对该地区环境变化迅速作出反应缺点：与总部之间协调困难（不易控制）3、按顾客划分：其前提每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。
如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。
4、综合标准：实践中往往几种划分方法结合在一起在该维度中，我们审视两个问题，一是是否存在职能重叠或缺失的现象，尤其是组织所需的关键职能是否具备。
二是职能部门是否定位清晰，是否有明确的使命。
包括组织的管理层级和管理幅度。
管理层级是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度密切相关。
管理幅度是指一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。
管理幅度与层次成反比关系。
一般我们认为管理3-20名直接下属比较合适。
其中，高层管理者管理3-10名下属；中层管理者管理6-15名下属；基层管理者管理15-20名下属比较合理，但并不绝对，以下因素也会影响到管理幅度：如管理者的素质和能力、下属的素质和能力、工作相似性、工资环境的稳定性、计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手等等。
是指各部门、各层次在权利和责任方面的分工和相互关系。
按照罗宾斯的理解，职权分三种：1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。
也就是我们通常说的“指挥链”。
2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。
该职权源于直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。
3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。
该职权是直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。
职能职权只有在其职能范围内才有效。
是一种有限指挥权。
在对职权结构的审视中，我们需要把握两个要点：一是授权是否合理
二是信息沟通是否顺畅
通过以上四个维度，我们通常能够对企业的组织结构进行一个系统的剖析。
当然，每个企业都有其自身的特点和背景，所面临的问题各不相同，需要我们在实际工作中灵活掌握。
改革时机：（1）企业战略发生巨大变化，组织结构已经难以适应（2）企业所处发展阶段发生变化，组织结构成为发展的制约（3）组织人事或管理模式发生变化，急需对组织结构做出调整（4）外部市场发生变化，竞争对手的网络发生变化，亟需调整组织结构（5）组织结构臃肿、协调困难、沟通不畅、决策缓慢，亟需优化组织结构（6）组织人浮于事，官僚作风（7）信息不畅，决策执行走样发展趋势：（1）企业组织结构的演变规律（2）企业组织结构的发展趋势和新型组织结构形态
关于调整组织机构的通知
通知各部门：为优化现有组织，消除管理跨度大、部门职能不清、多头管理等现象，经公司班子讨论研究，决定对现有组织架构调整。
现将有关事宜通知如下：一、调整原则（一）针对公司业务的性质，合理确定管理跨度和管理层级，对业务板块实施专业化管按照责权利对等的原则，最大限度地实现业务协同和资源共享。
（二）对考试板块实施专业化管理，由办证部分支对该板块负责。
（三）由领导班子负责战略规划与目标制定行层级管理，明确各级管理人员的岗位职责。
（四）按照现有人员情况优化各部门岗位设置。
今后随着各业务板块的发展，根据战略需要继续对总体架构和各部门岗位设置进行调整和完善。
二、调整后的组织架构公司下设四个部门：办公室办证部 体检部财务部特此通知 *********************************公司二0一五年二月二日主题词：优化组织架构通知抄送：****************************************办公室*年*月*日印发
