中层管理者如何带好队伍
我应当注意以下几点； 一、 作为管理人员，尤其是一名基层领导，首先要把责任放在第，淡化权利。
二、 要把你掌握的权利尽量能“分散管”的分散管，能“公开化 ”的公开管。
要严格自律，千万不要大权独揽，以权谋私。
三、 建立完善的制度和监督体系，能有效得对你和其他管理者进行制约和控制，做到与员工一视同仁。
四、 在工作中应当尽量自找压力，防止自满情绪，如：使自己做的工作尽量力求完美。
定期或不定期要求员工给领导提意见，多与员工用不同的方式进行沟通。
让员工做到的你也一定能做到，不搞特殊化。
敢以打破习惯性做法等等。
五、 要人性化管理，把员工看成像自己一样的人。
企业中层管理人员如何激励
转载 如何激励中层管理人员 戴尔&卡耐基说：世界上惟一能够影响对方的方法，就是给他所要的东西，而且告诉他，如何才能得到它。
中层干部作为企业承上启下的中坚力量，在他们的肩上既有高层战略意图贯彻落实的重任，又有带领团队冲锋陷阵的责任，所以，针对中层干部在企业的特殊定位，对他们实行恰如其分的激励政策与措施，不仅关乎到中层干部队伍的健康成长，也关乎到企业的可持续发展和未来的竞争力。
长期激励中层的方法 企业在实行具有一定竞争力的薪酬制度的同时，还应该考虑长期留人的激励政策，只有这样，才能避免“中层断层”、“中层危机”现象的发生。
◎“金手铐”激励计划 所谓“金手铐”激励主要是指通过股票所有权计划，调动和激励中层干部与企业共命运的积极性。
股权激励计划，既是一种激励制度，可以确保中层干部致力于公司的长期发展，激励他们做到最好，也是一种制约机制，通过提供长期利益的激励来吸引和留住中层管理人员，同时又加大了竞争对手“挖墙角”的成本，形成人才竞争的壁垒。
常见的股票所有权计划一般分为现股计划、期股计划、期权计划三类。
三种方式都能使中层干部获得股权的增值收益权，其中包括分红收益、股权本身的增值收益。
年度结束时，公司依据年度绩效评估，将中层干部分成不同评定等级。
有的企业分为四个等级：卓越贡献者、高成就者、成功者、需改进者，同时基于公司的奖励股票基数，给予相应数量股权，股权的数量取决于中层干部对公司作出的贡献和个人成长的潜力。
◎“银手铐”激励计划 企业要与中层骨干人才建立起长远的契约关系，除薪酬、股票期权等“金手铐”激励计划之外，以长期优厚的福利计划激励中层骨干的方法正在被很多企业所采用，这种方法也被人力资源专家成为“银手铐”激励计划。
薪金一般被看成企业对人才劳动的补偿，而福利则表示企业对中层骨干人才的重视。
建立有效的福利激励计划，首先要让福利项目很好地满足中层干部不同的福利需求。
在美国，甲骨文、波音和万豪等公司，利用内联网和自助呼叫中心，让中层干部和员工自己管理和选择自己的福利方案。
这既减少了企业设计福利方案的繁杂任务，更让中层干部自己选择更具个性化的福利方案，从而更有效地提高满意度和忠诚度。
其次，福利计划要有弹性。
在雅戈尔公司，中层的腰包鼓起来之后，公司就在当地建了一片别墅，卖给企业的中层，并向他们提供贷款和担保，于是，努力工作，还清贷款，成为中层的新目标。
很明显，这既是激励，又是约束。
之后，公司又鼓励中层员工的子女出国学习，以便为下一步雅戈尔的国际化储备人才，这无疑又给中层提出了一个更高的目标。
第三，福利计划要不断创新，除了让中层自行设计福利计划之外，还可以根据中层的福利需要，推出“福利组合”，比如健康与心理咨询、健身运动、特色保险、购物卡、出国旅游等，中层可以根据拥有的额度自由选择。
激励中层成长的方法 根据马斯洛的需求层次理论，中层在达到小康水平，有车有房之后，薪酬与福利的激励就会出现边际效应递减现象，这时候，他们更关注的就是自己的职业发展和职业能力的提升，所以，如何保证中层干部职业长青，进而实现企业基业长青
这就需要探索一些行之有效的帮助中层成长的激励方法。
◎接班人激励 企业在高层接班人上没有一个明确的说法和规矩，必然造成无章可循，领导者凭感觉、凭喜好、凭关系亲疏或心血来潮选定接班人，势必影响接班人的质量，也极易造成内部权力争斗，产生内耗，很多中层干部因为看不到自己的职业前途就会产生跳槽的想法。
根据企业发展战略，要明确企业在未来的发展中需要什么样的接班人
需要多少接班人
应该建立一个怎样的接班人储备库
各个层级的接班人，比如：最高接班人、高层接班人、中层接班人、关键岗位接班人等，应该怎样形成一个互补、互动的接力接班链条
清晰地明确这些问题，既可以建立和完善企业关键人才的培养、开发和储备制度，更重要的是可以给中层干部打开成长的通道，清晰今后职业发展的方向、路径和目标，激发他们积极进取向上的内在动力。
◎职业生涯支持激励 在惠普有一个专门针对中层干部的“向日葵计划”。
这是一个超常规发展的计划，中层干部在这个计划的支持和帮助下，不断强化专业管理技能，不断获得职业领导能力的进步和提升。
英特尔公司采用了“一带一”的方法培养中层经理人。
公司CEO葛鲁夫曾多次说过，任何管理者的部分关键工作就是为继任者铺路，即当铺路者仍然工作的时候对继任者起推动作用。
英特尔的高层经理会定期与主管的中层经理讨论其职业生涯发展的问题，共同检讨中层经理的绩效完成情况，职业学习进步，生涯发展障碍与解决对策，在共同的商讨中明确中层经理人下一步的努力重点，并给予大力协助和支持。
◎培训激励 鲍伯。
科卡伦是美国通用电气公司副总裁兼首席教育官，负责GE全球经理人的培训与发展。
他介绍说，对于中层管理人员来说，GE向他们提供管理方面的专业培训，他们会有机会接触公司更高层的领导，身体力行地学会如何成为一个高层领导者。
GE认为，教授领导能力的最好方式就是由领导人授课，而不是请大学教授给他们讲课，这样才能传授实际的经验和教训。
在韦尔奇担任CEO的20年中，GE举办了280次这一类的课程，他每次都参加了授课。
只有一次例外，那一次他在住院，刚做完心脏搭桥手术，那是20年中他错过的惟一一次。
每次讲课，他都要讲两到六个小时，教授领导能力。
现在，不少企业在中层干部的培训上确实花费了不少精力和财力，但是有的却收效甚微，原因就在于这些企业不知道中层需要培训什么，应该由谁来培训，应该如何组织培训。
所以，为了使中层培训落地、生根并开花、结果，企业应做好三个方面的工作：一是在中层培训需求调查的基础上，结合中层干部队伍的素质状况和企业人才发展战略，制定中层干部中长期和短期训练规划；二是采取外部与内部相结合的方式，结合企业特点设计中层干部培训课程与训练实战体系；三是建立培训、改变、成长的长效激励机制，将培训与中层的管理与领导能力提升切实挂起勾来，调动中层勤学苦练的积极性。
◎授权激励 诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已，其精神可嘉，但法不足取。
企业高层领导通过科学合理的授权，不仅能够使自己集中力量抓大事、抓要事，还能够激励中层参与决策、独立运作的积极性，促进中层干部队伍快速成长。
杰克。
韦尔奇说：“有人告诉我，他一周工作90小时以上。
我对他说：”你完全错了
请写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审视。
你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的‘。
开诚布公地说，我就特别反感形式主义。
有的企业领导赞美’勤奋‘而漠视’效率‘、追求’数量‘而不问’收益‘。
’勤奋‘对于成功是必要的，但它只有在’做正确的事‘与’必须亲自操作‘时才有正面意义。
我们不妨在’勤奋‘之前先问问自己：这件事是必须要做的吗
是必须由我来做的吗
“ 韦尔奇甚至认为，高级领导者应当适当“懒惰”一些才好。
高级领导应该抽出一定的时间与精力去寻找合适的人员，并激发他们的工作动机。
他把自己的工作比做是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的人都变得生机勃勃、枝繁叶茂。
◎轮岗激励 有针对性的对中层实行轮岗，不仅能有效地消除职业倦怠，激发工作激情，还能够有效地发掘中层干部的管理天赋和潜力，通过不同方面的锻炼，培养复合型人才。
保证轮岗成功率，首先要确定轮岗范围，一般要在具有相关性的岗位间进行轮岗。
同时，要根据个人的素质和特长，安置适合的岗位。
对各级管理人员，丰田公司采取5年调换一次工作的方式进行重点培养。
每年1月1日进行组织变更，调换的幅度在5%左右，调换的工作一般以本单位相关部门为目标。
对于个人来说，通过几年的轮换岗位，有利于成为一名全面的管理人才、业务多面手。
◎人性激励 有时候，真诚地说一声“您辛苦了
”、 “谢谢您
”、“你真棒
”、“这个注意太好了
” 可能比一百元的奖励更有效；一个认可与信任的眼神、一次祝贺时忘情的拥抱、一阵为分享下属成功的开怀大笑、一张鼓励下属的便条或亲笔信，可能比年终的模范证书还要管用；下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物，或者一条短信的祝福和问候，都能表现出领导者对下属的一颗真诚的心，也能激发中层对领导和企业的感恩之情与忠诚之心。
公司中层干部管理办法
★★★公司中层干部管理办法(暂行)1、总则1.1 指导思想为适应企业发展的需要，加快人力资源开发，建立科学规范的中层干部选拔、使用、监督、考核机制，培养一支精干高效、爱岗敬业、充满活力的中层干部队伍，特制定本办法。
1.2 使用范围本办法适用于★★公司（以下简称公司）中层干部的任用和管理工作。
1.3管理职责1.3.1人事部在公司党委的领导下，负责中层干部的日常管理。
1.3.2纪委、监察室负责对中层干部的日常监督。
负责对中层干部进行年度审计、离任审计和工作需要的其他审计。
1.4中层干部管理的基本原则1.4.1坚持干部“四化”方针和德才兼备的原则。
1.4.2坚持公开、公平、公正、竞争、择优的原则。
1.4.3坚持责、权、利相结合的原则。
1.4.4坚持动态管理的原则。
2中层干部的基本条件2.1坚决执行党的路线方针政策，认真贯彻公司党委各项决策和部署，认同公司企业文化，有全局观念，开拓创新，敬业精神强。
2.2遵纪守法，勤政廉洁，坚持原则，以身作则，团结同志，作风民主，群众威信高。
善于听取群众的意见和建议，具备较高的接受批评和自我批评的思想境界和较强的心理承受能力，敢于抵制不良行为。
2.3具有履行职责所需要的理论水平、政策水平和较强的分析解决问题的能力。
3.1.13.6.1.44.2.15.2.57.28
如何评价企业中层管理者的业绩
企业中层干部管理办法第一章总则第一条为加强和改进公司系统企业中层干部的管理，加强企业中层干部队伍建设，健全常态管理机制，推动企业实现又好又快发展，根据分公司实际，特制定本办法。
第二条企业中层干部管理坚持下列原则：（一）党管干部原则。
（二）任人唯贤、德才兼备、以德为先、注重实绩。
（三）民主、公开、竞争、择优，呈现广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力的良好局面。
（四）组织认可、市场认可、职工群众认可。
（五）选拔、培养、使用和监督、考核、管理相结合。
第三条 本办法适用于分公司系统（含“两权分离”）企业中层干部管理工作。
第二章管理职责与权限第四条 企业中层干部职务序列，按集团公司规定设置正科级人员、副科级人员。
第五条管理职责。
公司负责企业中层干部队伍建设工作的指导、监督和检查考核；负责备案管理中层干部的审核、批复；各企业负责本单位中层干部管理制度制定、选拔任用、教育培养和监督考核等日常管理。
第六条企业向公司任前备案的中层干部：（一）总经理（厂长）助理、副总工程师、副总会计师、副总经济师、副总政工师等，以下简称“副总师”。
（二）企业纪委副职，监察、审计、财务、人力资源（组织部）等内设机构主要负责人。
第七条第六条所列之外的企业中层干部，由企业直接管理，任免文件抄送分公司。
第三章条件和资格第八条企业中层干部应当具备下列基本条件：（一）具有较高的政治素质和思想道德水平，认
国企中层管理人员选拔任用工作流程模版
国企中层管理人员选拔任用工作流程为进一步规范公司中层管理人员选拔任用工作，参照xx投资xx号文件通知精神，结合股份公司中层管理人员选拔任用工作实际，制定本工作流程。
第一步：前期工作程序一、根据工作需要、领导班子建设需要、人员变化、机构调整、业务调整、新公司（机构、组织）成立等情况，由公司党委做出增补、调整、选拔、任用、交流中层管理人员的决定。
1、公司二级单位、控股公司因工作需要增补领导班子成员由公司二级单位、控股公司党委（总支）向股份公司党委提出书面申请；2、股份公司机关职能部室因工作需要增补中层（副职）管理人员，由职能部室主要负责人提出书面申请交分管领导，由分管领导向总经理报告，总经理根据实际情况，向股份公司党委提出意见或建议；3、股份公司党群部门因工作需要增补中层（副职）管理人员，由党群部门主要负责人提出书面申请交分管领导，由分管领导向公司党委报告；4、因成立新公司（机构、组织），其领导班子成员中层（副职）管理人员的安排由股份公司党委直接决定；5、因业务调整、职能重新划分等情况，中层（副职）管理人员调整由股份公司党委直接决定；6、因领导班子建设需要、后备干部队伍建设需要等情况，由组织人事部提出中层（副职）管理人员调整、交流、选拔书面建议交股份公司党委研究决定；五、候选人经股份公司党委书记同意后，须在候选人名册上签署意见，由组织人事部制作民主推荐票，民主
企业中层管理者年龄组成
企业中层管理者年龄以35周岁左右的干部为主体，30岁以下的不少于总数的20%，选拔一批有研究生学历的进入后备干部队伍。
从年龄上看,企业中层管理者大多年轻气盛,充满着激情,是企业不断发展的动力。
中层管理者应具备的能力 中层管理者是公司管理的中坚力量，也是公司普通员工的直接管理者。
中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。
公司人力资源部门和决策层在选择中层管理者时，除了要了解候选人的岗位技能和人品以外，还要注意是否具备下述四个能力：智力能力、管理能力、人际交往能力和自我控制能力。
1、智力能力 智力能力可分为概念化能力、判断力和逻辑思维能力三个方面。
概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系，并从系统的角度进行分析。
概念化能力有助于管理者把握全局，并能深入的系统地分析问题和解决问题。
判断力是通过管理者对已知信息的处理，对事物发展趋势进行方向性把握的能力。
判断力有助于管理者在进行部门规划和工作计划时，提高工作效率和准确度。
逻辑思维能力是指管理者对一些事物进行的符合常理的判断。
较强的逻辑思维能力有助于提高管理者实际工作行为的有效性。
2、管理能力 管理能力可分为规划能力和行动能力。
规划能力是指充分调配现有资源制定达成工作目的计划的能力，中层管理者应该具有达成本部门工作目标的规划能力。
行动能力是指在工作中采取积极主动的行动策略的能力。
在实际工作中，很多事情在行动之前不可能进行100％的充分的准备，这就需要中层经理能够在有很多不确定因素存在的情况下，对环境进行客观、正确的判断，并采取积极的行动。
3、人际交往能力 在工作中，人际交往能力可分为对上级交往能力，平级交往能力和对下属交往能力。
对上级的交往主要是接受上级的任务和对任务的向上级的反馈。
平级交往主要是部门协调及部门沟通。
对下属的交往主要是布置工作任务及进行工作指导等。
不论是对哪一级的交往，沟通的能力非常重要。
中层管理者不但要能准确的领会对方表述的意图，还要能准确的把自己的意图准确的表述给对方。
4、自我控制能力 自我控制能力包括情绪控制能力，自我估计能力和环境适应能力。
对管理者而言，情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工丧失对你的认同。
所以，控制好自己的情绪，理智、客观的对待工作中的各种问题，就显得非常重要。
自我估计能力的强弱体现出了管理者是否有自知之明，没有自知之明的管理者不可能是一个明智的管理者。
由于职务或者工作环境的变动，管理者是否能够继续有效地进行工作，胜任自己的岗位，这体现了管理者适应能力的高低。
