如何制定与战略能力相适应的薪酬
制定薪酬策略时需要考虑的因素： 1 企业发展战略及发展阶段因素。
我们在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略,这与战略导向原则是一致的。
如果企业实行的是差异化战略,对于关键岗位实行竞争力薪酬是非常必要的:如果企业实行的是成本领先战略,过高竞争力的薪酬则没有必要。
事实上,将企业发展战略进行分解得到人力资源战略及实施举措,在这个过程中付酬理念及薪酬策略都将得到很好体现。
设计薪酬还应该考虑企业自身的发展阶段,因为不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的。
比如创立初期企业薪酬政策重点关注的是易操作性,成长期企业关注激励性,而成熟期企业更关注公平性。
2 企业文化因素。
在制定薪酬策略时还要考虑企业核心价值观因素,薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等设计都应体现企业文化特征。
对于平均主义的企业文化,薪酬构成中固定收入应该占有绝大部分比重,绩效工资和奖金等浮动薪酬应该占有较少的比重,薪酬公平性应关注内部公平,尽量减少薪酬差距;而业绩导向的企业文化,薪酬构成中固定收入应该占有较少的比重,绩效工资和奖金等浮动薪酬应该占有较大的比重,薪酬结构更应关注外部竞争性,内部薪酬尽量拉开差距,体现多劳多得的理念。
3 外部环境因素。
包括市场竞争因素和社会法律环境因素。
市场竞争因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求状况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等:而社会法律环境因素需要考虑当地最低工资标准、有关加班加点工资规定、国家有关保险福利等政策。
4 内部条件因素。
企业制定薪酬策略的时候,往往受到企业盈利状况及财务状况的制约。
如果企业盈利状况较好,财务现金流充足,实行竞争力薪酬,应适当拉开内部员工收入差距;如果企业盈利状况较差,财务现金流紧张,那么就不应该实行过高的薪酬水平,同时内部员工收入差距也不宜过大,以保持员工队伍和思想稳定。
职场人：薪水和能力有关系吗
能力薪酬体系的优点与局限性 1）能力薪酬体系的优点 一是员工获得了更多的发展机遇， 一是员工获得了更多的发展机遇， 二是支持扁平型组织结构。
二是支持扁平型组织结构。
三是鼓励员工对自身发展负责。
三是鼓励员工对自身发展负责。
四是对组织学习具有支持作用。
四是对组织学习具有支持作用。
2）能力薪酬体系的局限性 ） 当然能力薪酬体系也确实会给企业带来风险。
当然能力薪酬体系也确实会给企业带来风险。
首先，为与能力薪酬体系配套， 首先，为与能力薪酬体系配套，需要为员工提 供充足的培训机会， 供充足的培训机会，这可能导致培训费用大 量增加。
量增加。
其次，除非员工有机会使用他们获得的所有能 其次， 否则这些能力将变得毫无价值。
力，否则这些能力将变得毫无价值。
再次， 结构的顶端时， 再次，当员工到达了工资 结构的顶端时，他们 会感到受挫折并离开公司， 会感到受挫折并离开公司，因为再没有机会 增长工资了了，这将导致流失率提高。
• 由于在控制和鉴定员工能力方面需要花费 相当多的时间和人力， 相当多的时间和人力，人力资源部门将变 得臃肿和不灵活， 得臃肿和不灵活，而准确评价一种能力的 可能是困难的， 价值 可能是困难的，这也是人力资源管 理需面对的挑战。
理需面对的挑战。
• 总之，能力薪酬体系不是灵丹妙药。
理者必须仔细将能力薪酬体系与整体人力 资源战略和组织战略相匹配。
资源战略和组织战略相匹配。
什么是基于能力的薪酬体系
基于能力的薪不是什么标新立异的，早在公元六世纪，苏黎军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的分配标准。
而在我国，技术工人以操作水平决定工资的工资制度也很早就已经实施。
现代意义上的能力薪酬体系的实例则最早可以追溯到20世纪60年代P&G公司的实践。
基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪酬，这种薪酬体系隐含了一项假设：员工的能力直接决定其创造的价值。
因此，付给员工的报酬应当根据其能力决定。
构建基于能力的薪酬体系的主要原因是：1、组织发展的需求从组织的层面看，随着知识经济的迅猛发展和全球化竞争的逐渐加剧，组织外部环境的不确定性逐步增强，变化也越来越快，从而要求企业必须打造并且增强核心竞争力。
员工的能力日益成为企业能力最重要的载体，因此员工必须持续学习，不断提升技能水平，从而保持并强化组织的竞争力。
从工作层面看，组织更加扁平化、流程化和面向顾客，员工的技能和智能在工作中扮演着更重要的角色。
工作对人心智水平要求的提高，突破了传统意义上基于职位说明书“照章办事”的工作方式，组织需要人们通过更多的学习来加强技能的深度和扩宽技能的广度，从而能够灵活地应对变化，并创造性地完成工作。
2、员工成长的需求组织中知识工作者逐渐增多，已经成为很多组织中比例最大的人群，而且对组织的绩效起着决定性的作用。
另一方面，新时代的员工尤其是80后的一代已经逐步成为很多企业的中坚力量。
与以往相比，员工更加追求终身就业能力而非终身就业职位，更加重视个人的成长和发展，更加期望个人价值的实现和增值。
因此，传统的以职位或工作内容付薪酬的方式已经逐渐难以激励员工。
而在以能力为基础的薪酬体系下，员工不必一味追求职位等级的升迁，也不用按照某种严格的绩效标准去“为绩效奋斗”，他们能更积极地参与学习，并努力取得技能水平的提高（或相应的认证）。
因此这种“为自我能力的提升而工作”的激励便成为一种令人愉快的动力。
相对按工作内容付薪的薪酬体系，基于能力的薪酬体系有如下的优势：1、提供了更加宽广的职业发展路径。
以职位为基础的薪酬体系适用于大型企业或拥有金字塔式多层级组织结构的企业，因为这类企业能够为员工提供足够多的纵向晋升机会。
但对于扁平化组织或中小型企业而言，由于组织的层级较少，很难提供充足岗位保证员工的纵向晋升，而构建基于能力的薪酬体系将能够提供另外一条晋升通道，有助于拓宽员工的职业发展路径。
2、支持扁平化的组织结构扁平化的组织结构流程更短，管理跨度更大，更加面向客户，反应也更加灵活。
但同时扁平化组织需要员工掌握的技能更丰富和更深入，也需要员工更多的参与到决策和管理中来。
而以职位为基础的薪酬体系则与此不相适应，其激励导向是鼓励员工做好份内的事，通过严密的统一管理和层层分解的组织目标来实现整体绩效。
因此在扁平化的组织结构下，更适合采用基于能力的薪酬体系。
3、鼓励员工持续学习，对自身发展负责由于员工的能力直接与其薪酬挂钩，因此基于能力的薪酬体系能够激励员工持续学习，提升和发展自身能力；同时员工也能认识到，自身的发展乃是由自己所控制的，从而鼓励员工以更积极的态度规划和开展职业生涯发展。
4、构建学习型组织，保持组织的竞争力由于基于能力的薪酬体系能够激励员工学习，因此整个组织的氛围将是好学的，这有助于构建学习型的组织，从而保持和促进组织的竞争力。
试比较能力薪酬体系与职位薪酬体系的区别
能力薪酬体系与职位薪酬体系的区别主要有以下几点：一、基于职位的薪酬体系 基于职位的薪酬体系，顾名思义，是以岗位的价值作为支付工资的基础和依据，在岗位价值基础上构建的支付薪酬的方法和依据，即在确定员工的基本工资时，首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据评价结果赋予承担这一岗位工作的人与该职位价值相当的基本工资。
通俗地讲就是在什么职，拿什么钱。
对职不对人，对于员工而言，职位更为客观、稳定。
优点：和传统按资历和行政级别的付酬模式相比，真正实现了同岗同酬，内部公平性比较强。
职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。
不足：如果一个员工长期得不到晋升，尽管本岗工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性。
由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值的公平性，在从市场上选聘比较稀缺的人才时，很可能由于企业内部的薪酬体系的内向性而满足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不到急需的人才。
二、基于能力的薪酬体系 基于能力的薪酬体系是以员工所具备的能力\\\/技能作为工资支付的根本基础，即以人的能力要素作为工资支付的直接对象。
这种模式认为员工获得报酬的差异主要来自人本身能力水平的差异，而非职位等级的高低、职位价值的高低。
基于技能的薪酬体系用通俗的说法就是有好的能力就有好的结果，这种薪酬体系适用于企业中的技术工人、技师、科技研发人员、专业管理者等。
优点：员工注重能力的提升，就容易转换岗位，也就增加了发展机会，将来即使不在这个企业也会有竞争力。
不愿意在行政管理岗位上发展的员工可以在专业领域深入下去，同样获得好的待遇，对企业来说留住了专业技术人才。
员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的多变，企业的灵活性增强。
不足：做同样的工作，但由于两个人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感。
高技能的员工未必有高的产出，即技能工资的假设未必成立，这就要看员工是否投入工作。
界定和评价技能不是一件容易作到的事情，管理成本高。
员工着眼于提高自身技能，可能会忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成。
已达技能顶端的人才如何进一步的激励，这也是其弱点之一。
谈薪酬时是否要考虑企业支付能力
当然要考虑了。
如果你确实想去的话，就要一个合适的薪水，正规成熟的公司对每个职位的薪资都会规定一个上下限，你报出的薪水要在这个范围内，才有可能应聘成功。
当然，如果对方对你非常感兴趣，你也不用担心这个，人资部门会反复和你谈薪水的。
企业如何通过合理的薪酬激励员工
制度留人——薪酬制度留住核心员工员工对于薪酬的不满意是一个非常普遍的现象。
由于人们总是存在看重自己价值、抬高自己能力而贬低他人价值贡献的倾向，所以不是觉得自己的付出与薪酬获得的绝对值不匹配，就是觉得与他人的薪酬差距没有体现出相对价值的大小。
时值年终，许多企业又要面对一片要求“加薪”的呼吁之声，然而调薪却并不能真正解决问题，反而是“摁下葫芦起了瓢”：对一批人的调薪常常引发起另一批人的抱怨，他们感觉公司只是喜欢给“哭闹的孩子吃糖”，让埋头苦干的员工吃了亏；而那些得到调薪的员工，其实也未必见得就满意，反而为认为自己只是“争取到了本来就应得的回报而已”。
于是，对薪酬实行“救火式管理”的企业就陷入了一种恶性循环：薪酬水平越来越高，人工成本直线上升，员工的工作积极性不但没有提高，反而对薪酬的抱怨却越来越多。
尤其是核心员工，当他们感觉公司并不能真正以对公司的价值创造大小为给付薪酬时，作为在职场中颇具竞争力的这些精英，就会率先萌生离职的念头。
这种“应急式”的薪酬管理折射出企业在薪酬管理中所存在的两大失误：一是没有考虑企业到底应该为谁支付高额薪酬，二是没有针对如何实现薪酬公平性进行深度思考。
一、 薪酬制度的政策性倾斜有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡导的行为以及奖励的技能一定是与企业战略发展导向一致的。
企业的管理者可以通过确认组织中薪酬最高的那部分员工（相对于市场上的薪酬水平，而不仅是与企业内部相比）所具有的性格特征、表现出的行为与能力是否与实现战略目标需要的相一致来判断薪酬制度的有效性。
1、 关注核心人才薪酬管理的目的主要是使企业能够将组织的有限资源聚焦于对组织核心人力资源的投入，同时能兼顾企业多数人的公平与感受，从而达到激励留住核心员工，支撑组织战略实现的目的。
组织的核心人力资源可以用右图的三维模型来体现：首先是岗位价值高。
岗位的价值在不同的战略导向下会存在较大差异，以生产制造企业为例：如在市场领先战略模式下，市场开发及销售岗位就成为企业关键增值岗位，而差异化战略要求员工具有更加敏锐的市场嗅觉与营销能力，新产品开发岗位也就成为企业关注的重点。
其次是业绩好。
具备组织核心人力资源候选资格的人才必须要能够长期保持良好的业绩水平，在岗位上持续为组织提供高质、足量的稳定产出。
最后是能力强。
能力强是承担高价值岗位责任的前提，也是保持良好业绩的基础，但现有能力水平只是能力强的一个方面，想成为组织的核心人力资源还必须具备进一步开发与提升的潜能。
岗位价值高、业绩好、能力又强的人才对组织的贡献度明显高于其他人员，企业要能够及时将组织的薪酬政策向这些核心人才倾斜。
2、 激励关键行为不同的战略导向对各岗位的绩效要求、行为要求也不尽相同。
一般来说，处于初创期、成长期的企业薪酬设计中会侧重于短期行为指标；而处于成熟期的企业则更加侧重于员工的长期行为，侧重于对长期指标的奖励。
因此，企业在对以上岗位明确薪酬定位的同时，还要合理设计其薪酬结构及岗位绩效指标，以最大限度的、最长期有效的激发员工的工作热情，保证各岗位绩效指标对组织战略的支撑作用。
刚刚谈到的是薪酬定位的倾斜，但是否对核心人才倾斜就能够达到保留人才的目的呢
根据多次在企业开展薪酬满意度调查的经验，员工对薪酬不满意的主要原因不在于绝对值的偏低，而在于相对值，引发员工流失的主要原因也是薪酬的相对不公平。
二、 薪酬公平性—参照系的选择员工对薪酬的公平感源头是员工与自己所选择参照系的比较。
根据员工选择的参照群体不同，可分为外部公平和内部公平。
管理者的薪酬决策就是在外部公平与内部公平之间的权衡。
1、 外部公平注重外部公平，选择高于市场水平的薪酬，在人力资源市场上就会具有较高的竞争力。
外部公平为导向的薪酬策略主要通过分选效应和激励效应两种方式促进组织效率。
分选效应是指高薪酬水平吸引高素质或更尽职的员工来到企业，通过提供高于市场的薪酬水平，可以迅速从市场中获得自己想要的人才。
激励效应是指高薪酬水平能够激发目前任职人员付出更高的努力水平，其主要体现在员工害怕失去目前较高薪酬水平的就业机会，会提高努力程度，加倍工作，降低企业的监督成本。
很多企业面对产品市场的竞争压力，会采取低于市场工资率的薪酬水平以降低成本，谋求在产品价格上的竞争优势。
但是，却要付出较高的员工离职率和招聘成本的代价，并在保持产品质量方面会面临更多的困难。
为了降低成本负担，企业可以只针对对战略目标贡献大的核心岗位实施高薪酬策略，而对于其他相对次要的岗位则采取较低的工资水平。
当企业面临薪酬资源紧张的情况下，采取这种策略一方面吸引并留住了对组织至为关键的核心人才，另一方面也不会导致过高的人工成本。
2、 内部公平导向内部公平是企业内部员工之间薪酬水平比较所获得的满足程度。
公平感与员工技能、资历、绩效、职责、工作负荷、工作量等因素密切相关。
由于员工的价值判断准则不同，以上因素在不同企业薪酬决策中的重要程度也不尽相同。
注重内部公平的组织往往具有较低的薪酬差距，以激发员工之间的协作与知识共享，进而对组织绩效产生促进作用。
内部公平为导向的薪酬策略获得成功至少应解决好两个问题：组织战略与员工价值判断的共识 企业的战略重点与员工的价值判断之间往往难以形成有效统一，会存在一定的冲突，甚至可能发生员工的价值判断准则与企业战略重点背离。
比如，在改制前的国有企业中，大部分员工认为薪酬决策中应该充分考虑资历、员工对企业的累计贡献等因素。
但是，由于企业面临市场的激烈竞争，为实现战略目标需要对具有高学历、创新精神的员工增加激励。
如果以大部分员工的判断准则作为确定薪酬的依据，追求内部公平，虽然会获得较高的员工满意度，但就会与组织战略目标相违背。
不同岗位群体员工之间价值判断准则的共识 不同利益群体都会在各自利益的驱动下，主张采用对自己最有利的指标作为确定薪酬的关键要素。
生产人员强调应加大工作环境、工作负荷等指标的权重，而研发人员则会认为技能水平才是决定薪酬最为重要的因素；年龄大的员工强调资历的重要性，年轻员工则认为绩效才是决定薪酬的依据。
在这种组织情景下就需要以掌握企业关键资源的那部分员工的价值判断准则作为薪酬设计的主要依据，并对公司倡导的价值观进一步明确，使员工将之内化于心。
只有这样才能保证企业的效率与和谐，确保薪酬管理为战略服务。
游戏原画 人才饱和吗
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游戏原画 行业人才在未来的10年里 还是缺的 但是工资会越来越低的 需要具备 有良好的基本功 新人的平均薪水差不多3000 也有1500的 都是根据你个人水平而定的 高手是永远都缺的 有没有发展前途那就靠你自己了 如果你想可以给我看下你的作品 这行不会3D也不要紧 但是还是要了解点的 一般游戏公司招原画新人的比较少 你刚开始可以找个工作室学习下
