一个名人关于企业管理的名言
1、思路决定出路，观念决定行动。
2、众人拾柴火焰高。
3、一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。
4、细节决定成败，态度决定人生。
5、质量是企业的生命线。
企业管理格言
1、管理者，就必须卓有成效。
2、“认识你的时间”,只要你肯,就是一条卓有成效之路. 3、卓有成效是可以学会的 4、卓有成效是一种习惯,是不断训练出来的综合体. 5、一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”. 6、谁必须利用我的产出，以使我的产出卓有成效
7、有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。
8、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。
9、我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。
10、有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己 11、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
12、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。
13、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务 14、决定优先要点的原则 重将来而不重过去 重机会而不只看到困难 选择自己的方向，而不跟随别人 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便 15、“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。
16、有效的管理者不做太多的决策。
他们所做的，都是重大的决策。
17、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。
18、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外
19、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。
20、我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。
21、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。
22、决策的反面，是不做任何决策。
23、除非有不同的见解，否则就不可能有决策。
24、有效的的管理者会问：“我是不是真需要一项决策
” 25、决策需要熬受痛苦 26、有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。
27、智力、想像力及知识，都是我们重要的资源。
但是，资源本身所能达成的是有限的，惟有“有效性”才能将这些资源转化为成果。
26、今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。
求一篇 谈谈对企业管理的体会 文章，字数要求3000字左右，有自己的见解和看法
ERP实施成功的标志是系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。
笔者在实施ERP过程中总结了一些经验，提出以下对策： 第一、与企业“一把手”达成共识ERP项目的开始 ERP不是终点，是一条起跑线。
企业实施ERP是整个管理变革的开始。
当企业需要重新组织和整合自己的资源时，就必将面临着变革，这些变革包括：业务流程、人员配置、产品配置的合理化。
那么领导这场变革的只能是企业“一把手”，只有他与项目组达成共识，ERP项目才能开始。
第二、明确项目实施目标 实施ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，因此需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计，明确实施目标。
明确的、切实可行的实施目标是ERP成功实施的保证，也是衡量一个ERP项目成功与否的标准。
ERP项目的实施目标是要基于企业的基本情况、企业的发展战略目标。
ERP项目实施组通过对企业的优势与不足、影响企业发展的瓶颈进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与期望，制定项目的总目标、分目标与分阶段目标。
第三、全面考察，选准软件供应商 首先企业要明确自身的目的与需求，先作自我分析与诊断，然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户，必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。
企业要做好投入产出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的软件造成浪费，也不必为节约一时成本致使所选软件无法满足企业发展需求，兼顾实用与开放。
软件应为管理服务，而非管理适应软件，不能本末倒置。
软件要适合于企业的流程，吻合度要高，这样才能减少二次开发量，保障实施周期，顺利进行BPR。
供应商最好有同行业客户的服务经验，要有成功实施ERP的案例，这样才会降低实施风险，并能在软件编码体系等基础数据准备中大大缩短实施周期。
同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力。
选软件供应商如同选择婚侣，不可不慎，选好合作伙伴就成功了一半。
建议在选择ERP软件产品的时，应考虑以下几个因素： 1、软件公司的性质； 2、软件公司的开发能力； 3、软件公司的服务体系和服务能力； 4、软件产品的易用性； 5、软件产品的扩展性； 6、软件产品的升级性； 7、软件产品的生命周期； 8、软件产品的价格体系； 第四、金子塔式的实施团队 要想成功实施ERP，必须有一批精通ERP管理思想、掌握软件技术，同时又有中国环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍，实施ERP项目要依靠整个团队。
成立由企业“一把手”挂帅的金字塔式的专题组来管理整个项目，选择并配备得力的受托人。
在金字塔的底部是应用顾问包括业务实现和技术实现两大部分负责项目的实现，中间一层是管理顾问保证项目的成功度，控制项目的进度和方向，顶端是咨询顾问，主要负责整合业务，提升管理。
应用顾问与企业的具体业务人员和技术人员紧密合作，管理顾问与企业中层领导配合，咨询顾问与企业的高层领导进行沟通。
通过这种方式使整个项目内部能够承上启下相互协作，在每个环节都保证畅通。
第五、明确的需求分析，可行的实施方案 企业并不一定对自己存在的问题和需求了如指掌，需要咨询顾问提供有价值的参考建议。
咨询顾问需要对企业进行整体情况、企业生产经营管理活动的主流程进行详细的调研，帮助企业从诸多的问题中归结出亟待解决的问题，以此作为事件的驱动点，使实施目标更明确。
应注意的是，用户的需求不是一成不变的固定值，而是动态的。
耐心听取基层操作人员的疑惑、困难和要求，建立彼此间的信任与合作关系，项目的实施才容易成功。
第六、重视培训，并贯穿始终 ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。
它基于管理思想、管理技术、计算机技术的发展成就，反映了企业的供应链。
成功实施ERP，必须重视培训，而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管里层次地分别进行系统的培训。
培训还必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借助培训手段统一员工的认识，提升管理理念和技术技能。
否则软件用上了，但员工未必真正接受；观念上接受了，数据、制度未必能到位。
ERP是整体管理解决方案，要防止将软件降格为对手工操作的电子化。
第七、切实做好BPR—业务流程重组 BPR曾被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，BPR是成功实施ERP的基础。
在进行BPR之前，必须对所有的流程从有无效率、是否合理的角度进行审视，然后从不合理且无效率的业务流程入手，逐一规范和调整。
由于管理流程效率低下，导致产销周期长，决策过程迟缓，使得企业无法承接多批小量订单，无法承接短交期订单，无法及时推出适应市场变化的新品；更有甚者，出现流程出错偏失，导致管理决策错误、不当库存、不当采购、重制重修、不良品产生等。
BPR须遵循以下原则：面向供应链设计流程，注重整体流程优化，组织依流程定，而不是流程依组织定，充分发挥每个人在整体流程中的作用，利用信息技术协调分散与集中的矛盾，实现从职能管理到面向业务流程管理转变。
第八、企业规章制度的更新与落实 在实施ERP的同时，要下大力气对企业以往的制度做合理的调整和修改，使它能够对项目的实施起到推动作用。
除了由计算机技术人员对硬件网络设施的维护外，各个部门操作人员的数据及时更新尤为重要。
如我厂推行的《ERP企业资源管理有关规定》、《计算机管理办法》等惯标文件和下发的近百份《ERP通知》为西安铁路信号工厂ERP项目的顺利实施铺平了道路。
第九、决战—基础数据准备 在整个目标被确定以后，有一个环节非常重要，即基础数据的准备。
前期的基础数据准备是保证系统正确运行的关键。
很多企业实施其它的系统往往在这个环节停滞不前，最终导致失败。
同样我们要把这个环节看得很重要，并称之为决战。
制造型企业的数据不仅复杂，而且在开始阶段会非常不规范。
这些数据包括：客户数据、供应商数据、物料数据、产品结构、工序及工艺等静态数据，还包括库存、客户订单，发货，交货、发票，应收，应付等每时每刻会变化的动态数据。
第十、加强进度控制 ERP的实施大体上分三个阶段：前期主要是基础数据准备，进行标准化；中期进行交接面界定，业务流程重组；后期是实施适应期，实行手工与计算机并行作业，逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。
实施过程具体包括项目启动、组建队伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、项目试运行、二次开发、项目正式运行等众多环节。
每一阶段都需要领导强有力推进和各方协调，否则会有中断、延时、超预算的风险。
实施过程中可能出现的问题有：忘记预期目标，在各种利益均衡和困难面前降低原有目标；项目可能暂时影响正常的业务，产生负效应；不可预见性因素影响项目进程，动摇领导的决心。
针对以上种种情况，领导必须谋划得当，意志坚定，监督有力，实施项目管理，及时沟通，及时分析过程中偏失的原因，积极寻求对策。
第十一、选准突破口 企业管理变革绝非一蹴而就，选择突破口、入手点及目标很重要，企业应慎重论证，认清现状，循序渐进，由易到难，可把“效益驱动、整体规划、分步实施、重点突破”作为ERP项目实施的方针，从短期内易见效处入手，以便树立成功的信心。
以上若干点，是企业实施ERP过程中的一些主要对策，能否有机的在实施工作把它们落实，直接关乎ERP实施的成功与否。
说明：本信息 ERP实施成功的标志是系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。
笔者在实施ERP过程中总结了一些经验，提出以下对策： 第一、与企业“一把手”达成共识ERP项目的开始 ERP不是终点，是一条起跑线。
企业实施ERP是整个管理变革的开始。
当企业需要重新组织和整合自己的资源时，就必将面临着变革，这些变革包括：业务流程、人员配置、产品配置的合理化。
那么领导这场变革的只能是企业“一把手”，只有他与项目组达成共识，ERP项目才能开始。
第二、明确项目实施目标 实施ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，因此需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计，明确实施目标。
明确的、切实可行的实施目标是ERP成功实施的保证，也是衡量一个ERP项目成功与否的标准。
ERP项目的实施目标是要基于企业的基本情况、企业的发展战略目标。
ERP项目实施组通过对企业的优势与不足、影响企业发展的瓶颈进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与期望，制定项目的总目标、分目标与分阶段目标。
第三、全面考察，选准软件供应商 首先企业要明确自身的目的与需求，先作自我分析与诊断，然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户，必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。
企业要做好投入产出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的软件造成浪费，也不必为节约一时成本致使所选软件无法满足企业发展需求，兼顾实用与开放。
软件应为管理服务，而非管理适应软件，不能本末倒置。
软件要适合于企业的流程，吻合度要高，这样才能减少二次开发量，保障实施周期，顺利进行BPR。
供应商最好有同行业客户的服务经验，要有成功实施ERP的案例，这样才会降低实施风险，并能在软件编码体系等基础数据准备中大大缩短实施周期。
同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力。
选软件供应商如同选择婚侣，不可不慎，选好合作伙伴就成功了一半。
建议在选择ERP软件产品的时，应考虑以下几个因素： 1、软件公司的性质； 2、软件公司的开发能力； 3、软件公司的服务体系和服务能力； 4、软件产品的易用性； 5、软件产品的扩展性； 6、软件产品的升级性； 7、软件产品的生命周期； 8、软件产品的价格体系； 第四、金子塔式的实施团队 要想成功实施ERP，必须有一批精通ERP管理思想、掌握软件技术，同时又有中国环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍，实施ERP项目要依靠整个团队。
成立由企业“一把手”挂帅的金字塔式的专题组来管理整个项目，选择并配备得力的受托人。
在金字塔的底部是应用顾问包括业务实现和技术实现两大部分负责项目的实现，中间一层是管理顾问保证项目的成功度，控制项目的进度和方向，顶端是咨询顾问，主要负责整合业务，提升管理。
应用顾问与企业的具体业务人员和技术人员紧密合作，管理顾问与企业中层领导配合，咨询顾问与企业的高层领导进行沟通。
通过这种方式使整个项目内部能够承上启下相互协作，在每个环节都保证畅通。
第五、明确的需求分析，可行的实施方案 企业并不一定对自己存在的问题和需求了如指掌，需要咨询顾问提供有价值的参考建议。
咨询顾问需要对企业进行整体情况、企业生产经营管理活动的主流程进行详细的调研，帮助企业从诸多的问题中归结出亟待解决的问题，以此作为事件的驱动点，使实施目标更明确。
应注意的是，用户的需求不是一成不变的固定值，而是动态的。
耐心听取基层操作人员的疑惑、困难和要求，建立彼此间的信任与合作关系，项目的实施才容易成功。
第六、重视培训，并贯穿始终 ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。
它基于管理思想、管理技术、计算机技术的发展成就，反映了企业的供应链。
成功实施ERP，必须重视培训，而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训都是贯穿始终的，分阶段、分内容、分人员、分管里层次地分别进行系统的培训。
培训还必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借助培训手段统一员工的认识，提升管理理念和技术技能。
否则软件用上了，但员工未必真正接受；观念上接受了，数据、制度未必能到位。
ERP是整体管理解决方案，要防止将软件降格为对手工操作的电子化。
第七、切实做好BPR—业务流程重组 BPR曾被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，BPR是成功实施ERP的基础。
在进行BPR之前，必须对所有的流程从有无效率、是否合理的角度进行审视，然后从不合理且无效率的业务流程入手，逐一规范和调整。
由于管理流程效率低下，导致产销周期长，决策过程迟缓，使得企业无法承接多批小量订单，无法承接短交期订单，无法及时推出适应市场变化的新品；更有甚者，出现流程出错偏失，导致管理决策错误、不当库存、不当采购、重制重修、不良品产生等。
BPR须遵循以下原则：面向供应链设计流程，注重整体流程优化，组织依流程定，而不是流程依组织定，充分发挥每个人在整体流程中的作用，利用信息技术协调分散与集中的矛盾，实现从职能管理到面向业务流程管理转变。
第八、企业规章制度的更新与落实 在实施ERP的同时，要下大力气对企业以往的制度做合理的调整和修改，使它能够对项目的实施起到推动作用。
除了由计算机技术人员对硬件网络设施的维护外，各个部门操作人员的数据及时更新尤为重要。
如我厂推行的《ERP企业资源管理有关规定》、《计算机管理办法》等惯标文件和下发的近百份《ERP通知》为西安铁路信号工厂ERP项目的顺利实施铺平了道路。
第九、决战—基础数据准备 在整个目标被确定以后，有一个环节非常重要，即基础数据的准备。
前期的基础数据准备是保证系统正确运行的关键。
很多企业实施其它的系统往往在这个环节停滞不前，最终导致失败。
同样我们要把这个环节看得很重要，并称之为决战。
制造型企业的数据不仅复杂，而且在开始阶段会非常不规范。
这些数据包括：客户数据、供应商数据、物料数据、产品结构、工序及工艺等静态数据，还包括库存、客户订单，发货，交货、发票，应收，应付等每时每刻会变化的动态数据。
第十、加强进度控制 ERP的实施大体上分三个阶段：前期主要是基础数据准备，进行标准化；中期进行交接面界定，业务流程重组；后期是实施适应期，实行手工与计算机并行作业，逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。
实施过程具体包括项目启动、组建队伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、项目试运行、二次开发、项目正式运行等众多环节。
每一阶段都需要领导强有力推进和各方协调，否则会有中断、延时、超预算的风险。
实施过程中可能出现的问题有：忘记预期目标，在各种利益均衡和困难面前降低原有目标；项目可能暂时影响正常的业务，产生负效应；不可预见性因素影响项目进程，动摇领导的决心。
针对以上种种情况，领导必须谋划得当，意志坚定，监督有力，实施项目管理，及时沟通，及时分析过程中偏失的原因，积极寻求对策。
第十一、选准突破口 企业管理变革绝非一蹴而就，选择突破口、入手点及目标很重要，企业应慎重论证，认清现状，循序渐进，由易到难，可把“效益驱动、整体规划、分步实施、重点突破”作为ERP项目实施的方针，从短期内易见效处入手，以便树立成功的信心。
以上若干点，是企业实施ERP过程中的一些主要对策，能否有机的在实施工作把它们落实，直接关乎ERP实施的成功与否。
本信息来源：CAD教育网
求一篇“我对做好企业管理工作的认识”的文章，3000字左右，谢谢
很多老板起步都是从贸易公司起步，然后做生产或者做工程。
我建议你做点新能源的小型工程，比如承包太阳能路灯安装，或社区LED草坪灯，等工程公司做好了，再考虑自己生产组装新能源产品。
我现在就在走这条路，不过起步不同。
