如何打造专业化的销售团队
工程项目团队建设、管理的思考与建议摘 要:本文结合二公司实际，分析了项目部团队建设的重要性,介绍了团队建设的过程和操作方法,提出了项目施工管理中几种常见冲突的处理方法,以建设迎合公司高速发展态势的团队,从而提高建设工程的效益。
关键词:工程项目,团队建设,冲突处理在二公司企业管理体系中,项目经理是全面负责的项目管理者,工程项目的代表人,担负着管理、协调、沟通、解释的任务。
随着集团即将上市的步伐，重庆建工正向多元化市场不断地拓展,项目经理也走向了市场化,并引入国际上通行的用专业化的方法来进行规范管理(注册建造师)。
目前在我司项目经理负责制中,主要包括施工安全管理、施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理、工程信息管理、工程组织与协调七个大项。
这其中没有提到施工人员管理,更多的是强调在技术层面的管理和制度。
由于在我国,注册制度刚起步,各项法规、制度还没有完善,团队建设依然是项目经理的首要任务,也是关系到建设工程项目效益的决定性因素之一。
就二公司而言,项目团队的成员往往并不是由项目经理选择组成的,更多时候是由企业法定代表人或由法定代表人组成的领导班子任命组建的;成员中许多从未在一起工作过的人员被分配在一起,他们在背景、能力、需要和专业兴趣上有很大的差异,团队成员对项目目标不清楚,而项目经理对团队各成员的能力不了解。
同时,矩阵管理模式很难得到那些在该项目外聘工作的团队成员的真实承诺。
因此,这时候团队建设、
团队建设
一、项目团队发展的第五个阶段是---解散：在“解散”阶段，项目走向终点，团队成员也开始转向不同的方向。
这个阶段的视角在于团队的福利而不是像其他四个阶段那样在于团队成长。
团队领导应确保团队有时间庆祝项目的成功，并为将来总结实践经验。
（或是，在项目不成功的情况下 - 评估原因并为将来的项目总结教训。
）这也让团队成员在奔赴下一个目标时有机会相互道别和祝福。
任何能达到阶段四“成熟”的团队，因为已经成为了一个密切合作的集体，其成员都可能在今后也保持联络。
成员分离，并各自向下一个项目进发时也难免伤感。
二、每个团队都会经历团队建设的这五个阶段。
首先谈谈团队建设的背景。
最初的团队成长四阶段理论是由Bruce Wayne Tuckman于1965年建立并发表的。
他的“Tuckman阶段”理论建立在对团队动态的研究上。
他相信（今天已普遍公认)一个团队若要成长到能有效合作并产出高质量成果，这些阶段是必经的。
在1977年，Tuckman与Mary Ann Jensen一道，将“解散”作为第五个阶段。
解散阶段是团队完成项目的阶段。
项目团队发展的其他四个阶段如下：阶段一：形成当团队成员第一次碰面时形成阶段就开始了。
在初次会面中，团队成员相互认识。
他们开始交流各自的背景，兴趣和经验，形成了对彼此的第一印象。
他们开始了解团队即将着手的工作，讨论项目的目标并开始思考各自在项目中的角色。
他们还没有开始正式的项目工作。
他们正有效地“相互感知”，正在寻找合作的方式。
在团队成长的这个最初阶段，团队领导对项目的团队目标有清晰的认识，对项目提供明确的方向是很重要的。
团队领导必须确保所有成员都参与决定和责任，同时必须与团队一道努力，帮助他们建立合作的方式（“团队规范”）。
团队依赖于团队领导的指导。
阶段二：震荡当团队开始一起工作时，他们就进入了“震荡”阶段。
这个阶段是无法避免的；每个团队 - 尤其是过去从未合作过的新团队 - 都会经历团队建设的这一个过程。
在这个阶段，团队成员为了地位，为了让自己的意见得到采纳而互相竞争。
在应该做什么和应该怎么做上，他们都有不同的意见 - 这些都会在团队内部造成冲突。
在团队领导的带领下，他们在经历这一阶段时会学会如何共同解决问题，既能独立地又能与团队一道发挥作用，并能找到各自在团队中的角色和应担负的责任。
对不喜欢冲突的团队成员而言，这是一个难熬的阶段。
团队领导需要这个阶段中熟练地推动团队进步 - 确保团队成员学会互相倾听并尊重差异和不同的想法。
阶段三：规范当团队进入“规范”阶段，他们就开始作为整体更高效地工作。
他们不再专注于个人目标，而是专注于建立一种合作的方式（过程和程序）。
他们尊重彼此的意见，意识到了差异的重要性。
他们开始了解团队中差异的价值。
像一支团队一样工作变成一件很自然的事。
在这个阶段，团队已经就如何一起工作，如何分享信息和解决团队矛盾，以及使用何种工具和流程来完成工作方面都达成了一致意见。
团队成员开始相互信任，主动为他人提供帮助，或向他人需求帮助。
他们在为完成一个共同的目标而相互帮助，而不是相互竞争。
团队成员也随着有效合作的开展而开始在项目上有显著的进展。
在这个阶段中，团队领导可能不会过多卷入决策和解决问题之中，因为团队成员的合作更默契，能在这些领域负起更多的责任。
团队有拥有一个更大的自身方向，能像一个整体来解决问题和冲突。
但是有时，当胶着状态出现，团队领导也可能需要插手起到推动作用。
团队领导必须总是确保团队成员能够相互合作，同时也可能开始对团队成员起到教练的作用。
阶段四：成熟在“成熟”阶段，团队以高水准运行。
重心在于作为一个整体来实现目标。
团队成员已经相互了解，相互信任和相互依靠。
不是所有的团队都能成长到这一阶段；某些团队在第三阶段：规范阶段，就止步不前。
高度成熟的团队能在无监管的情况下正常运作，成员间相互依赖,积极完成工作。
他们能快速有效地决策和解决问题。
当他们的意见出现分歧时，团队成员能够在不中断项目进度的情况下解决问题并达成一致。
当工作流程需要发生变化时，团队能不依赖领导，靠自身对变更达成一致。
在这个阶段，团队领导不参与决策，解决问题或者其他团队日常活动。
团队成员作为一个整体高效工作，无需像其他阶段一样受领导监管。
团队领导持续监督团队进度，与团队一起庆祝里程碑的完成，持续培养团队的友情。
当决策需要组织高层时，团队领导也起到纽带作用。
即使在这个阶段，退回到其他阶段的可能性仍然是存在的。
例如，如果某个成员开始独立工作，可能使团队退回“震荡”阶段。
或是当新成员加入时，团队会退回到“形成”阶段。
当重大变更造成工作停顿时，团队可能会退回早期的阶段，直到他们能设法处理这个变更。
什么是团队
团队的类型有哪些
如何成为高绩效团队
团队(Team)是由基层和管理员组成的共同体，理利用每一个成员的知识和技能协同，解决问题，达到共同的目标。
团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。
团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。
一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为五种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队、共同目标型团队、正面默契型团队。
团结协作是一切事业成功的基础，个人和集体只有依靠团结的力量，才能把个人的愿望和团队的目标结合起来，产生1+1〉2的效果。
要想激发团队的合作精神，前提条件是要先组织一个好的团队。
好的团队决不是随随便便凑合在一起的乌合之众，而是为实现一个共同的目标，按照必备的条件，经过严格的挑选而组织起来的精干的团体。
所以，确定团队成员的特质，组织一个好的团队，乃是激发团队合作精神的关键和起点。
团队成员的特质主要应考虑以下几个方面：忠诚、能力、积极的态度、多做一点点的精神、信心、意志力。
你必须信任团队的所有成员，彼此之间要开诚布公，互相交心，做到心心相印，毫无保留；你要与团队的每一个成员紧密合作，直到整个团体都能紧密合作为止；分析每一个成员完成工作的动机，研究他们的迫切需要，针对他们的动机和需要，付给他们应得的利益，在不影响团队发展的前提下，尽可能让他们多得一点；订出明确的集会时间和地点，讨论计划，执行计划，否则就注定会失败；做好团队成员之间的沟通和协调工作，使整个团队像一台机器一样，有条不紊地和谐运转；组织的团队精神包括4个方面：1.同心同德。
组织中的员工相互欣赏，相互信任，而不是相互瞧不起，相互拆台，管理者应该引导下属发现和认同别人的优点，而不是突显自己的重要性。
2.互帮互助。
不仅是在别人寻求帮助时提供力所能及的帮助，还要主动地帮助同事。
反过来，我们也能够坦诚地乐于接受别人的帮助。
3.奉献精神。
组织成员愿为组织或同事付出额外努力。
4.团队自豪感。
团队自豪感是每位成员的一种成就感，这种感觉集合在一起，就凝聚成为战无不胜的战斗力。
关于团队合作的例子，
团队合作的名人例子【篇一：团队合作的名人例子】阿基米德相传，在古希腊时期的塞浦路斯，曾经有一座城堡里关着7个小矮人，传说他们是因为受到了可怕咒语的诅咒，才被关到这个与世隔绝的地方。
他们住在一间潮湿的地下室里，找不到任何人帮助，没有粮食，没有水。
这7个小矮人越来越绝望。
小矮人中，阿基米德是第一个受到守护神雅典娜托梦的。
雅典娜告诉他，在这个城堡里，除了他们呆的那间房间外，其他的25个房间里，一个房间里有一些蜂蜜和水，够他们维持一段时间，而在另外的24个房间里有石头，其中有240块玫瑰红的灵石，收集到这240块灵石，并把它们排成一个圈的形状，可怕的咒语就会解除，他们就能逃离厄运，重归自己的家园。
第二天，阿基米德迫不急待地把这个梦告诉了其他的6个伙伴。
其他4个人都不愿意相信，只有爱丽丝和苏格拉底愿意和他一起努力。
开始的几天里，爱丽丝想先去找些木材生火，这样既能取暖又能让房间里有些光线。
苏格拉底想先去找那个有食物的房间；阿基米德想快点把240块灵石找齐，好快点让咒语解除，3个人无法统一意见，于是决定各找各的，但几天下来，3个人都没有成果。
反而耗得筋疲力尽，更让其他的4个人取笑不已。
但是3个人没有放弃，失败让他们意识到应该团结起来。
他们决定，先找火种，再找吃的，最后大家一起找灵石。
这是个灵验的方法，3个人很快在左边第二个房间里找到了大量的蜂蜜和水。
美好的愿景是团队组建的基础；明确的目标是团队成功的基础；团结协作则是
项目团队与用户之间如何通过沟通达成目的
项目管理理论认为：用户的积极参与、表达明确的需求、管理层的大力支持是决定IT项目成功的三个主要因素。
但是现实情况是怎样的呢
据国外某著名管理咨询公司对近几年来美国IT项目完成情况的统计，如果按照时间、成本、范围三约束来衡量项目成功与否的话，只有大约28%的项目可以算是成功完成。
如果以此标准来衡量中国IT项目的成功与否，那么成功的比率也不会超出28%。
很多不幸失败的IT项目，虽然它们具体的情况不同（因为项目有惟一性），但是失败的原因却大同小异，存在着某些共性。
所以，有许多失败的项目常常会听到如下的抱怨： 软件公司项目团队：“项目结束的时间没办法估算出来，而用户总有很多工作要做，不能有效地参与项目的工作，项目的推进很艰难”、“我们制定了计划，不过用户总也不能按计划配合我们工作”；用户：“我们非常想配合你们，但我们总是不知道该做什么”、“你们制定的计划为什么总是与我们的工作有冲突呢”。
与传统投资相比，信息技术投资往往具有较高的技术含量和较大的风险。
参与信息化选型和信息化建设的用户并不都是信息化专家，项目中可能遇到的困难和阻力来自方方面面，项目随时都存在失败的风险，信息系统供应商在实施前应深入分析、充分筹划，将可能出现的问题做全面的研究并制定对策，对所有可能发生的风险进行归纳和预防，但随着项目工作进程的深入，还是会有许许多多新的问题出现。
信息系统建设是信息系统供应商和用户共同面对的项目，只有双方的积极参与才能促进项目的成功，而只有进行有效的项目沟通管理才能确保用户的积极参与。
项目的沟通管理是指：“确保及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需要的过程。
”——摘自美国项目管理协会（PMI）标准委员会编撰的《项目管理知识体系指南》。
IT项目的沟通管理是以“沟通是先导、计划是基础、通知是号角、检查是保障”为指导原则的，建立“沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾”的沟通机制。
首先，明确分析在信息化建设项目中用户方有哪些人需要进行沟通、具体沟通的内容是什么、在什么时候进行沟通和以什么方式进行沟通，在此基础上制定切实可行的项目沟通计划；其次，以制定的沟通计划为指导，在项目进行的过程中及时有效地进行项目的沟通，通过有效的沟通使用户积极参与信息化的建设，共同协作完成项目。
有效的沟通可以确保项目的成功，例如在某集团下属子公司的信息化建设项目中，信息系统供应商的项目团队（以下简称为项目团队）就进行了有效的沟通管理，从而为项目的成功立下了汗马功劳，博得了用户“你们的沟通非常专业”的好评。
下面就以这个信息化建设项目为例来阐述IT项目的沟通管理。
项目背景：该项目是为某集团下属的子公司遍布在全国各个地区的数十家连锁分店进行信息化建设，在这个项目中，用户的沟通干系人有集团信息主管、子公司负责人、子公司信息化队伍、子公司各部门人员、各连锁分店的主管和人员。
在信息化建设中，子公司的信息化建设既要参照集团的信息化战略和本身的发展战略进行，又要充分考虑各连锁分店的信息化现状，需要沟通的人和信息非常复杂。
在整个项目的管理中，项目团队进行了有效的项目沟通管理。
多样化的沟通原则指导沟通 首先，借助于对用户方的项目干系人进行分析，项目团队将用户的沟通对象划分为三类：子公司主要负责人（以下简称为一把手）和集团信息主管、此项目的具体负责人和信息部门人员、各连锁分店和各部门负责人及具体实施人员。
由于这三类用户在项目中的影响和作用不同，因此项目团队采用了不同的沟通原则与他们进行沟通。
1．与子公司主要负责人和集团信息主管的沟通 沟通原则：了解战略意图、解决出现的问题、汇报实际成绩。
信息系统建设项目常常被称为“一把手工程”，而此项目则可以称为“一把手+CIO工程”，项目团队以“了解战略意图、解决出现的问题、汇报实际成绩”作为与子公司主要负责人和集团信息主管进行沟通的原则，建立好与他们的沟通，这样既使子公司的信息系统建设始终在集团的总体建设规划之中，又使子公司的信息系统建设能够实际地为自身的发展提供动力，并且使子公司主要负责人和集团信息主管在项目中切实参与，起到了直接领导、直接控制、直接协调的作用。
由于子公司主要负责人和集团信息主管在项目中的影响和作用不同，项目团队与他们沟通的内容、时机和方式也就相应有所不同，因此首先需要掌握好事前、事中和事后这三个与他们沟通的时机，其次需要掌握好与他们沟通的内容。
事前：对于信息系统项目来说，系统的管理思想、管理体系的建设通常是自上而下的行为，而在这个项目中，由于子公司自身业务的发展是集团总体发展战略的组成部分，因此信息系统的建设不但是自集团总体战略而下，而且也是自子公司自身战略而上，是集团和下属子公司的战略组合。
制定信息化战略就成为了十分重要的一项任务，需要项目团队从项目一开始就要同一把手和集团信息化主管进行充分的沟通。
另外，一把手最关心的是项目的投资回报、项目的进度，项目团队需要让他明确地了解信息系统建设的前景和建设过程、可能会遇到的困难和风险、双方所需要付出的努力、选派一位合格的用户方信息系统建设负责人的重要性等信息，特别是一把手在信息系统建设中的重要作用和所需要做的工作。
通过沟通这些信息，使一把手在信息系统建设之初就亲自确定了“总体规划、分步实施、效益驱动”的实施原则，制定或审核了企业信息化建设的总体规划，建立了以自己亲自挂帅、信息部门牵头、各级部门参与的实施组织，设立各级责任制，保障各级部门和人员的积极参与。
事中：每当项目的某个阶段将要进行时，项目团队都要提前向一把手和集团信息主管发出通知，明确告之该项目阶段将要进行的活动内容及其要达到的阶段目标和里程碑是什么、需要得到他们的支持是什么；当项目的某个阶段正在进行时，及时向他们通报项目遇到的困难和风险有哪些、出现了哪些问题、需要他们付出哪些努力和做出哪些决策，使他们能够真正直接领导、直接控制、直接协调，以保证项目推进的顺利进行，及时向他们通报项目遇到的困难和风险有哪些、出现了哪些问题、需要他们付出哪些努力和做出哪些决策，使他们能够真正直接领导、直接控制、直接协调，以保证项目推进的顺利进行。
如何描述公司的财务团队工作
如果你是要写给领导看的，大概主以下几方面着手：1，团队建要用什么样的人，怎么培人和留人）2，队伍的内部培训活动（业务培训，企业文化培训，职业素养培训）3，梯队建设4， 资产管理5，上下部门服务6，各种流程的规范化及制度的建立7，对公司运营的建议不知道这个是不是你要的答案。
