为什么领导者必须具备战略思维能力
晚清学者陈澹然指出：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。
” （《寤言》）领导者一刻也离不开战略思维，领导战略谋划和指导是否正确，直接关系到领导活动成败和绩效。
控全局企业管理认为战略思维中有几种基本能力，需要引起关注。
观察能力 观察能力是人类有目的、有意识地对事物和现象进行感知的一种思维能力。
提高观察能力，要从两个方面努力，不断提高观察的科学性和准确性。
首先，必须坚持观察的客观性，即确保观察所获得的感觉映像、经验材料确实可靠，努力排除观察主体有意或者无意“先入之见”的干扰；其次，必须坚持观察的全面性，即尽最大努力全面、系统地考察和收集观察对象各个方面的信息，努力克服观察主体的懒惰、懈怠和满足，努力排除观察客体的伪装、凌乱和模糊。
提高观察的科学性和准确性，说到底，还是要提高观察者思维素养、知识储备和能力水平。
观察目的的确定、观察手段的改进、观察对象和观察环境的选择、观察感觉映像和经验材料的形成、观察结论的提炼，等等，都有赖于观察者的思维素养。
正如面对同一张X射线图片或者心电图曲线，不同思维素养、知识储备和能力水平的医师，从中获得的信息量绝不相同。
判断能力 判断能力是指人们对事物情况有所肯定或者否定的一种思维活动能力。
从本质上讲，判断能力就是人们认识事物、辨别事物的思维能力。
提高领导者的判断能力，需要从两个方面进行努力。
首先，要善于区分真相与假象，撇开事物外部的、非本质的联系，识别事物内部的、本质的联系。
作为领导者，不仅要善于辨别事物外部的、非本质联系，更应该注重辨别那些掩盖和歪曲事物本质的各种假象，在战略思维和决策过程中，不为各种假象所迷惑，善于透过复杂事物的迷雾，寻求正确的前进方向。
其次，要善于从事物和现象各个分散部分和凌乱头绪中，发现内在规律和必然联系，按照在《实践论》中所指出的，善于“将丰富的感觉材料加以去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的改造制作”。
预见能力 预见能力是人们根据客观规律判断事务未来发展变化的一种能力，也是作为领导者必须具备的能力之一。
预见是战略思维的灵魂。
战略思维的全局性、长期性，可以说，这是对一切事物运动和发展各个方面和各个阶段的综合判断和预见。
从这个意义上讲，没有预见，就没有战略思维。
第一，领导者要善于从事物运动的延续性中提高预见能力。
一切事物运动和发展都是在时间的长河中进行的，时间是物质运动的延续性。
时间具有“一维性”，它永恒地沿着过去、现在、未来所构成的轴线不可逆地向前流逝，时间“三态”也就为人们认识和把握物质运动规律提供了可能性——领导者可以从事物运动和发展的过去认识和把握现在，又可以通过认识和把握现在正确地预见未来，即所谓“观今宜鉴古，无古不成今”。
第二，领导者要善于从事物运动的广延性中提高预见能力。
一切事物运动和发展都是在空间的广袤中进行的，空间是物质运动的广延性。
空间具有“三维性”，它永恒地在长度、宽度、高度三个维度显示存在，从这三个方面与其他事物发生必然联系，领导者也就能够从这三个方面认识和把握其运动和发展规律，即所谓“顺藤摸瓜”。
第三，领导者要善于从事物运动的因果关系中提高预见能力。
任何事物发展变化的结果，总是由一定原因所引发的。
事物相互之间这种因果关系，就为领导者在正确认识原因的基础上准确预见其未来结果，提供了科学依据。
第四，领导者要善于从事物运动的相似关系中提高预见能力。
客观事物虽然千差万别，但是，性质不同的事物，往往有局部的相似性；性质同一的事物，从整体到局部存在更多的相似性。
这些都为领导者从已知事物的发展变化预见未知事物的发展变化提供了可能性。
第五，领导者要善于见微知著、预见未来。
任何事物的发展变化往往出现某些预兆，“山雨欲来风满楼”之风和“黑云压城城欲摧”之云都是预兆，领导者必须敏锐把握这些事物运动的“蛛丝马迹”，及时采取对策，才能有效防范和应对各种灾难。
权变能力 领导艺术没有固定的模式，没有唯一的答案。
因此，领导者必须善于把握和处理好领导情境中多要素、多环节的合理匹配，具体问题要具体分析，这也就是领导者的权变能力。
领导者应该认识到，领导活动是非规范化、非程序化、非模式化的，很难找到一个公式去解释所有复杂的领导现象，任何领导活动都必须根据内外因素的具体性和多变性，做到具体问题具体分析具体对待。
简言之，领导活动重在权变。
所谓“权变”，也就是领导艺术原则性和灵活性的巧妙结合，就是要求领导者因人而变、因事而变、因时而变、因组织规模而变、因环境条件而变。
领导者要根据自己面临的领导情境，有重点地运用权力、能力、魅力与魄力，同时灵活机动地对其进行巧妙的组合与匹配。
创造能力 创造能力是领导者在观察、想象、判断和预测基础上，发现新问题，提出新见解，正确应对事物新发展、新变化的一种能力。
提高领导者的创造能力要特别注重两个主要方面：一是保持好奇心。
领导者需要带着好奇的眼光审视周围世界，不要以为身边事物都已司空见惯，只要细心观察，总会有新的发现。
要有意识地将熟悉的事物作为陌生的事物，以新视角、新观点进行再观察、再思考、再认识，往往就有新发现。
二是保持包容心。
常言道，“海纳百川，有容乃大”。
大千世界丰富多彩，客观世界信息无限，人们只有从封闭体系中解放出来，保持一种身心开放状态，才能有效获取外界丰富信息，进而在此基础上通过综合、叠加、扩散、转换，获得创造性的思维成果。
提高创造能力，领导者还应该掌握两个基本途径：一是强化领导者的战略眼光。
领导者必须集中精力考虑战略性、全局性、方向性问题，这既取决于领导者自身的学识、见识、智慧、实践历练和修养品格，更取决于是否敢于和善于突破心理障碍、心智模式和思想禁锢。
二是强化领导者的胆识魄力。
孔子曾经指出：“智者不惑，仁者不忧，勇者不惧。
”提升领导者的创新能力，要求领导者必须勇于面对责任、敢于承担风险。
胆识魄力是一种胸襟，能够坦然面对成败得失；胆识魄力是一种责任，敢于承担风险和责任；胆识魄力还是一种见识，善于把握大局和关键；胆识魄力更是一种历练，这是领导者经验丰富和意志坚强的表现。
同时，领导者的战略眼光与胆识魄力，二者又相辅相成，战略眼光支持胆识魄力，胆识魄力促进战略眼光。
领导力要素有哪些方面
1、能岗匹则。
能岗匹配原则是任何组织进行人力资源招募与选录中必须遵黄金法则。
能岗匹配原则包括两个方面的含义：一方面，某个人的能力完全胜任该岗位的要求；另一方面，岗位所要求的能力这个人能完全达到。
就人的能力而言，人的能力有大有小，人的专长也有不同。
对岗位而言，同一工作类别不同工作层次的岗位对人的能力的结构和大小有不同要求，如统计局局长和一般的统计员；而不同工作类别相同层次的岗位对能力也有不同要求，如会计和秘书。
因此，能岗匹配原则指人的能力与岗位所要求的能力完全匹配。
二者的对应使人的能力发挥得最好，岗位的工作任务也完成得最好。
在实际运作中，能岗不匹配具体表现为两种情况：当能级大于岗位的要求时，优质人才无法在岗位上充分施展才华，人才留不住，人员流动快，这种情况对组织相当不利；当能级小于岗位的要求时，组织运作效率下降，尤其是当其处于领导岗位时，不仅自身难以胜任领导工作，自信心受挫，而且还会影响整个公共部门的竞争力，导致人心涣散，这种情况对个人和组织都会产生严重的负面影响。
因而，最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最优选择。
2、因事择人原则。
因事择人原则要求以公共部门的战略规划和人力资源规划为依据，根据职位的空缺状况和工作说明书进行招募、甄选和录用工作。
只有以岗位为出发点，按照岗位的实际需要来选拔人才，才能很好地实现人的能力和岗位需求之间的良好匹配，从而避免多招人或招错人的情况出现，真正达到“事得其人，人适其事”，使人与事科学结合起来。
否则，势必会给公共部门带来机构臃肿、人浮于事、效率低下的负面影响，并不利于良好的组织文化的形成。
3、德才兼备原则。
公共部门的运作以公共权力为基础，提供公共产品和公共服务，并以公共利益的增长为其终极目标。
可见，公职人员的履行职能的行为具有明显的强制性，影响面广，波及效应大，因此，相对私营部门人才录用的标准，对公职人员的素质要求应更加全面。
德才兼备原则就是要求全面考察公共部门求职者的政治素质、个人品德、知识素质、能力素质等各方面，以确保符合“德才兼备”的标准。
公职人员的“德”决定了其才能的发挥方向和目的，解决了为谁服务的问题；公职人员的“才”是德的基础，使德具有现实意义，得到具体体现，其核心是能力的问题。
对公共部门而言，如果只看求职者的“才”而忽略其“德”，其履行公共职能的方向就会发生偏离，既损害社会公共利益，同时又破坏公共部门的社会形象，造成极其恶劣的社会影响；如果只看“德”而不看其“才”，则会降低公共部门公共职能履行的质量和组织的运作效率，尤其是当其处于领导岗位时，甚至可能因工作失误而给国家和社会公共利益带来难以弥补的损失。
因此，选拔和录用公职人员必须坚持贯彻德才兼备的原则，反对任何将两者相割裂的错误倾向。
4、公平竞争原则。
公平指性别、身份、地位和标准的相等、平均或一致，公平竞争原则要求公共部门人力资源招募与选录工作的程序、规则、测评手段和方法对所有的求职者应一视同仁，运用同一的客观尺度去衡量所有的求职者，不能人为地在性别、民族、身份等方面设置各种不平等的限制。
在实际运作中，公平竞争原则重在强调应运用科学、客观的测评手段和方法，通过竞争的方式来测评和选拔人才。
单纯依靠领导者的主观判断来选拔人才往往带有较大的片面性，因此，必须以设计规范的选拔程序、科学的测评手段和方法对待所有的求职者，根据测评结果来录用合适的人员，才能营造一个公平竞争的环境，这不仅有利于人才的脱颖而出，而且还有助于培育积极向上的组织文化。
5、信息公开原则。
信息公开原则要求在招募和录用公职人员的过程中，所有与招募、甄选、录用活动相关的信息都应向全部的求职者公布和公开，这是确保公职人员选拔程序公平和结果公平的前提和基础，有助于营造一个公平竞争的人才选拔环境。
公共部门要遵循信息公开原则，必须做到：首先，必须确保公共部门的所有空缺职位向社会公开，使得所有符合条件的求职者都有权利通过合法途径谋求空缺职位。
其次，必须确保招考政策公开、招考程序公开和结果公开。
通常，这些应公开的具体信息包括招考政策、招考时间、地点、科目、资格审查条件、招考单位和部门、空缺职位名称和数量、空缺职位的工作性质和职责范围、考试结果、面试结果以及最终的录用决定等。
再次，必须确保复核和申诉程序的公开。
求职者拥有复核和申诉的权利，可以对程序公正性和录用决定产生疑问，借助合法途径要求对过程进行复核和依法裁决。
6、合法原则。
在人力资源获取活动中，一切与国家的法律法规和政策相抵触的行为都是无效的，都必定要受到法律的制裁。
合法原则要求公共部门的招募与选录工作必须规范遵守国家的法律法规，如《中华人民共和国公务员法》和《中华人民共和国劳动法》等。
你是谁了
叫什么，我也才弄好，我是山西电大的
谈谈如何做好一名中层干部及工作心态
认真阅读做最好的中层》这本书之后，感触，匪浅。
作为中层领导干部，虽然职高，但必须站位高；权力不大，但是责任很大；管得不宽，但联系得宽，所以要当好一名中层干部确实不易。
中层到底是个什么性质的角色
书中提到了一种“夹心饼”似的中层。
如果工作太过严厉，很容易引起下属的不满，甚至被称之为领导的“黑脸儿”；如果对下属疏于管理，必将会大大影响工作效率和质量，因此积怨于上。
那么要做什么样的中层呢
依我看来，要做有强烈责任感的中层。
所谓强烈的责任感，就是在不同的具体业务岗位上担当重任，必须要有强烈的责任感和使命感，充分发挥参谋助手的作用。
\\r一是首先要具有大局意识\\r对于一个单位来讲，所属股室队所只是其中的组成部分，一切工作都要服从单位的安排部署。
所处位置的不同，决定一个人思考的角度不同，高层领导是从单位整个发展来考虑，是总体把握；而一个中层领导就具体分管一项，所考虑的角度更多的是从自身科室，队、所、是局部把握。
两者不可能在各个细节上永远保持一致，这个时候，作为中层干部就要顾大局、识大体，主动接受上级的领导。
\\r二是要做德才兼备的中层\\r实践证明，有德又有能的中层，才是领导者眼中最好的中层。
中国传统的用人哲学都主张德才兼备，德为先、才为本.但作为优秀的中层，还必须要有优秀的能力，这也勿容置疑，关键是如何做到德才兼备，做到既忠且能。
修德以养才，修才以养德。
眼光远一些，境界高一些，将单位利益提前，让自我利益退后，与单位荣辱与共，主动承担、敢于承担。
面对误解和责备，任劳任怨，忍辱负重。
能力也是多方面的，包括组织、沟通、业务、执行、表达、创新能力等，归结起来实质就是解决问题、实现目标的能力。
一流的中层不仅是倾注汗水，做老黄牛，更应浇灌智慧，塑造高绩效思维，主动创新，做解决问题的高手。
\\r三是要善于与上级进行有效沟通\\r上面一根针，下面千根线，所以下级更要做有效沟通的有心人。
首先要读懂上级，然后把一些着眼全局、合理的意见与上级进行沟通，尊重上级，即使沟而不通，也要理解上级，不轻言放弃，不急于申诉，用业绩和坚韧改变成见。
\\r四是要善于指挥\\r只有充分调动部下的工作积极性和主动性，才能充分挖掘处队员的工作潜力，圆满完成任务。
作为中层干部，要合理运用好自己手中的指挥棒。
首先要以身作则，做好表率，为下级树立榜样。
其次就是要有前瞻性和策略性，战术决定团队行事的技巧，而战略决定团队的发展方向，也就决定团队走向成功还是平庸。
中层要从全局和战略上制定明确有效的目标之后，积极地与上级领导沟通，争取他们的支持和帮助，制定科学的实施计划，发挥个人特长，合理安排工作。
在组织领导过程中，要关心每个人，善于用赞美、认可、指导、荣誉等激励团队的工作热情和创造性。
\\r五是要不断提高执行力\\r中层既是执行者，又是领导者。
其作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。
决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。
如果中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么单位的各种方案是无法实施成功的。
作为中层领导干部应该充分借助各种力量，整合各种资源，充分发挥团队力量，合理控权与授权灵活使用权力，建立一支高绩效的团队，高效率地完成工作。
\\r六是要善于协调，切忌独来独往\\r中层干部是队伍的骨干、单位事业发展的中坚，必须始终保持昂扬向上、奋发有为的精神状态，迎难而上，勇于负责，自觉为上级分忧、为岗尽责。
不仅\\r一是要带着责任做工作。
\\r责任感是一个人的思想素质、精神境界、职业道德的综合反映。
责任感虽然无形无状、难触难摸，但是力量巨大，影响深远。
一个人有责任感，就有积极主动的态度，深入扎实的作风、认真负责的精神；就有不甘落后的志气、百折不挠的勇气和奋力开拓的锐气；就会有信心、有决心、有恒心；就可以出思路、出办法、出成绩。
就大多数人的工作而言，绝大部分是平凡、具体、琐碎的，看似简单、容易。
简单的事情年复一年地都能做好，就是不简单；能把认为容易的事一件一件地落实好，就是不容易。
这就需要责任感，有责任感的人受人尊重、招人欣赏、让人放心。
\\r二是要带着激情做工作。
\\r激情是吹动船帆的风，船就能行驶；激情是工作的动力，没有动力，工作就难以有起色。
如同灵感可以催生不朽的艺术，激情能够创造不凡的业绩。
如果缺乏激情，疲沓懒散，很可能一事无成。
因此，我们在日常工作中虽然感到很辛苦，但是有辛苦就会有收获，特别是一个人能够在自己有限的人生中，有好的环境和条件，做一点具体的事情，同时自己也相应地得到提高，也许这不是辛苦而是幸运了。
再说，如果大家都能同心同德、尽心尽力，把工作开展得有板有眼、有声有色，让人有目共睹，有口皆碑，从这一角度看，也许又不仅仅是幸运，而是一种幸福了。
\\r三是要带着感恩做工作。
\\r每个人保持正确的心态至关重要。
正如一位哲人所说，心态决定一切。
它能够左右一个人的思想、影响一个人的行为，甚至决定一个人的命运。
心态正确就会宁静而安详，感到生活温暖；就会迸发出干劲和活力，感到工作愉悦。
如果心态不好，就会在顺利时自以为是、傲气十足、得意忘形。
\\r在逆境时怨天尤人、牢骚满腹、烦躁不安；就会既笑别人不如已，又怕别人比已好，斤斤计较，患得患失；甚至会为了牟取一已之利而不择手段，这样势必害事业、害组织，最终也会害了自己。
因此，要不断学会以感激的心态对待工作、对待他人、对待组织。
生活就像一面镜子，你对它笑，它也会对你笑。
只要你用感恩的态度对待别人、别人就能给你关心和帮助、给你支持和鼓励、给你提醒和教导，让你感受到真诚、感受到友谊、感受到温暖、使你感动、使你感激、使你增添精神支撑。
\\r四是要带着清醒做工作。
\\r实践经验表明，只有始终保持头脑清醒的人，才能不断取得成绩、获得成功，才能顺利成长、日臻成熟。
作为中层干部要时刻清醒地认识到：在个人与组织的关系上，一个人的成长和进步离不开组织的培养和造就；在职务与能力的关系上，一个人的工作能力不是随着职务的提升而自然提高，官大了不等于本事大了，地位高了不等于水平也高了；在工作与成效的关系上，一个人肯干事是态度、想干事是热情、会干事是能力、干成事才是本事，这种本事靠上级封不出来，靠权力压不出来、靠自己吹不出来，只有靠实实在在做人、认认真真做事，才能逐步得到提高。
\\r五是要带着正气做工作。
\\r领导干部既要有本事，也要守本分，坚持权为民所用、情为民所系、利为民所谋，不断加强党性锻炼，提高修养，不断地防止和扫除自己身上的“灰尘”和“微生物”始终保持光明磊落、清正谦洁，自觉遵守党政领导干部廉洁从政的有关规定，力求有本事、能干事、不出事。
\\r事业不会一帆风顺，要干事、要创业就必然会遇到挫折和失败。
“去私心、敢担当、有作为”、“在其位，谋其政”，一名称职的领导干部，必须永远把事业放在第一，时刻把群众记在心间。
无论官大官小、位高位低，每名干部都有分工、都有岗位、都有职责，不管是经济发展、社会和谐也好，还是群众的吃喝拉撒、柴米油盐也罢，只要在自己的职责范围内、职权管辖之下，没有大小之分，只有缓急之别，都应尽全力去办、使全力去干，任何懈怠和臃懒都是失职。
不想负责、不能负责、不敢负责，因循保守，不思进取，必然打不开工作局面。
只有勇于负责，善谋改革之策，善推改革之举，才能不断把事业推向前进，更好地胜任领导岗位职责。
管理者可以采取哪些措施来提高自身的领导能力
为您粘贴以下内容： 一、优秀管理者应具备的六大能力 1)沟通能力。
为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。
惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2)协调能力。
管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。
此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。
即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。
只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3)决策与执行能力。
在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
4)规划与统整能力。
管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。
换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。
特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
5)统驭能力。
有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。
”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。
但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
6)培训能力。
管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
二、管理者如何提升团队领导力? 1)构筑企业核心团队 企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。
作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。
2)选择核心团队成员 如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。
从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。
无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。
如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。
除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。
企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。
处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。
如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。
当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。
3)建立信任关系 正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。
如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的团队呢? 营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。
在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。
在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。
从领导者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力;另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。
这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。
从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。
授权需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。
授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。
例如，如果你对新任的某位产品经理说：“你负责本年度A产品的推广工作，好好干，公司会给你丰厚的奖励。
”那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向，甚至会怀疑你是否真正信任他。
对于同样一个授权，如果你明确对他说说：“你负责本年度A产品的推广工作，如果能够在国内达到30％的市场占有率，公司将给你50万元奖励。
”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把自己的潜能充分调动起来。
千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系。
不幸的是，这种随意性的授权在国内企业中经常发生。
以前我就职于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。
当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有效吧! 4)灵活运用领导方式与领导风格 随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。
例如，丹尼尔。
戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。
就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分。
作为企业的领导者，若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足，将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格，进而可以影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。
从国内外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越的领导力。
5)有效利用冲突 团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。
事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的;有些是建设性的，有些是破坏性的;有些是认知层的，有些是情感上的;有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。
面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。
不同性质的冲突，企业领导者应该采取不同的方法来解决。
对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量它们避免发生，一旦发现此类冲突的迹象，就应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。
而对于建设性的、认知层的冲突，则应加以适当的引导，利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意。
GE公司前任CEO杰克。
韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。
他认为，企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达不同意见的自由，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。
正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化，使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展。
如果你的核心团队里没有冲突，大家一团和气，对领导者或其他成员提出的议案都举双手赞成，听不到任何异议，那么，作为团队的领导者，就要当心了。
箭牌口香糖执行长小威廉。
来格礼曾经说过：“如果两个人的意见永远一致，就表示其中有一个人是不需要的。
”按照这种说法进行推理下去，是否意味着领导者事实上已经成了“光杆司令”?这时，领导者就应该彻头彻尾地检讨一下你的领导能力了，是信任危机?是独断专行的领导方式?还是管理制度出现了问题? 6)与企业的发展相匹配 一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大型管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。
正如松下幸之助所说：“当我的员工有l00名时，我要站在员工最前面指挥部属;当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助;当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。
” 不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。
比如说，小企业和初创企业，由于员工数量较少，企业的领导者可以身先士卒，以行动来树立自己的权威和榜样力量，引导员工仿而效之，即采用“以身作则式”的领导风格;也可以结合“耐心说服式”领导风格，注重亲情化管理，倾听每个成员的报怨并加以说服。
随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大，“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际，这时就应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。
应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。
应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。
应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。
不同的行业或产业应该采用不同的领导方式，否则企业的领导力就会大打折扣，甚至会把企业领向死亡的边缘。
比如说，高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。
这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新;而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场，利润空间较小，这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本，此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。
三、建立企业文化来强化领导力 文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可分开来理解。
一方面，从某种意义上来说，企业文化是企业领导者的文化，他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。
因此，领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。
另一方面，企业文化的形成，企业价值观得到成员的广泛认同，使企业中的每一位成员产生使命感，又会进一步提升企业的领导力。
企业文化的核心是共同的价值观，不同类型的企业，需要不同的价值观与之相匹配。
例如，以研发为主高科技企业，可以将组织创新、技术创新作为企业文化之一，因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。
而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说，就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化，而不能片面鼓励创新。
一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观，更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动，这样才能使企业领导力得到升华。
如果只是把企业的价值观当作口号，领导人在大会嗅上做做秀，而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动，那只会给人以虚伪的印象，就会在员工、客户面前丧失威信，久而久之领导力就会荡然无存。
四、与文化背景相适应 每一个国家或地区都有其独特的文化背景，比如说西方文化很直接，而东方文化则比较含蓄。
即使同属东方文化的中国和日本，其思维方式和价值观念也存在很大的异。
因此，对于跨文化管理的企业领导者来说，应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式，否则会影响影响领导力的发挥，严重时还可能会引发文化冲突，后果不堪设想。
就要参加辩论赛了，我方观点是权力对塑造领导力更重要，对方是品德对塑造领导力更重要。
请大家帮忙提提建
开篇先说，如果两个都有最好，但鱼和熊掌不能兼得的时候，就要考虑那更重要。
哪个更能达到目的——领导
首先，品德更多的是一种内在的涵养，是心灵的境界，以一种内在的品质，也就是对方所说的品德，来约束其他人的行为，进行领导，而放弃更具有法理性的，权威性的，外在的，易见的权力不用，对方辩友不觉得有点舍近求远，多此一举吗
其次……………………注：如果对方讲到领导的行为，说通过行为看品质，注意，那不是品德，是行为，跑题
如果追问，就给他驳回去，这个会的吧
当然，有点诡辩的意思，但很有利的。
根据目标理论，员工的能力与任务的难度怎么匹配
路径-目标理论认为，领导工作是利用结构、支持酬，建立有助于实现组织目标的工作路径里涉及到两个主要概念：建立目标方向；改善通向目标的路径以确保目标实现。
其内容包括以下五个方面：(1)领导过程。
路径—目标的领导过程如下：领导者确认员工的需要，提供合适的目标，通过明确期望与目标的关系，将实现目标与报酬联系起来；消除绩效的障碍，并且给予员工一定的指导。
该过程的期望结果包括工作满意、认可领导和更强的动机。
这些将在有效的绩效和目标实现中得到反映。
(2)目标设置。
目标设置是取得成功绩效的标的，它可以用来检测个体和群体完成绩效标准的情况。
群体成员需要感觉到他们的目标是有价值的，并且可以在现有的资源和领导下达到该目标。
如果没有共同目标，不同的成员会走向不同的方向。
(3)路径改善。
领导者在决定顺利实现目标的路径之前，还需要了解一些权变因素和可供选择的领导方案，特别是必须权衡确定对两类支持的需要。
第一类是任务支持，领导者必须帮助员工组合资源、预算以及其他有助于完成任务的因素，消除有碍员工绩效的环境限制，表现出积极的影响，并且对有效的努力和绩效给予及时认可：第二类是心理支持，领导者必须刺激员工乐于从事工作。
(4)领导风格。
按照路径—目标理论，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉还是作为未来获得满足的手段。
领导者行为的激励作用，在于它使下属的需要和满足与有效的工作绩效联系在一起，并提供了有效的工作绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。
为此，豪斯区分了四种领导风格：指导型领导、支持型领导、参与型领导、成就取向型领导。
(5)路径—目标理论提出了两类情境作为领导行为与结果之间关系的中间变量，它们是下属控制范围之外的环境(任务结构、正式权力系统以及工作群体)，以及下属个性特点中的一部分(控制点、经验和感知能力)。
要想使下属的产出最多，环境因素决定了作为补充所要求的领导行为类型，而下属个性特点决定了对环境和领导者行为作出何种解释。
在工作环境中，领导者必须确认员工的任务是否已经结构化了；正式权力系统是否最适合于指挥型或参与型领导，以及现在的工作群体是否满足了员工的社会和尊重需要。
路径—目标理论证明：当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足，就会对员工的绩效和满意度起到积极的影响。
但是，当任务本身十分明确或员工有能力和经验处理它们而无需干预时，如果领导者还要花费时间解释工作任务，则下属会把这种指导型行为视为累赘多余甚至是侵犯。
如何推进治理能力和治理体系现代化
“完善和发展中国特色社会主义制度，推进国家治理体系和治理能力现代化”作为全面深化改革的总目标，是党的十八届三中全会《决定》的一大亮点，体现了我国对30多年来改革开放经验的深刻总结，表明了我们党对政治社会发展规律的深入把握。
“国家治理体系和治理能力的现代化”，丰富了国家现代化的内涵，是对改革目标的拓展和延伸。
治理改革是政治改革的重要内容，推进国家治理体系和治理能力的现代化，势必要求在国家的行政制度、决策制度、司法制度、预算制度、监督制度等重要领域进行突破性的改革。
将“国家治理体系和治理能力的现代化”放在总目标的高度，是对其他各领域改革的高度提炼，只有实现国家治理体系和治理能力的现代化，才能为市场经济、民主政治、先进文化、和谐社会和生态文明的建设和发展提供制度保障，才能进一步完善和发展中国特色社会主义制度。
治理理论是一种全新的政治分析框架,是对传统理论的超越和发展。
从新公共管理角度看，服务型政府的理想模式是公共治理模式，公共性是治理的灵魂和宗旨，其本质特征在于政府与社会对公共生活的共同治理，是国家权力与公民权利的持续互动过程。
1、从治理能力角度看，强调将市场的激励管理机制以及私人部门的管理方法引入政府的公共服务，强调效率、市场化、竞争性和灵活性。
2、从治理主体角度看，强调“三部门”合作治理。
政府和市场均存在失灵现象，传统的“二分模式”已经不能满足现代社会的管理需求。
治理主体应具有多元化，政府作为第一部门、市场作为第二部门、社会组织作为第三部门，共同构成治理的主体。
3、从职责权限角度看，政府是提供公共物品的公权力机构;市场是提供私人物品的私权力组织;社会组织是提供公共物品的私营机构。
三者彼此分离又相互依赖。
总之，治理是一个全新的政治理念，它不同于行政和管理，它掌舵而不划桨。
治理与管理主要有以下几方面区别： 1、主体不同。
管理的主体是政府等国家公共权力;治理的主体可以是公共权力机构，也可以是市场和社会组织。
十八大以来，中央多次强调要“加快形成党委领导、政府负责、社会协同、公众参与、法治保障的社会管理体制”，实际上已经体现了多元主体共治的理念。
2、权力来源不同，管理的权力来自统治阶级及国家法律授权;治理的权力来自公众认可及社会契约，甚至在很多情况下，公民直接行使权力，达到自治的效果。
3、适用范围不同，管理是一个制度性概念，体现国家意识形态，只适用于政府权力所及领域;治理是一个比政府更宽泛的概念，适用于全社会。
4、手段机制不同，管理以政府命令、控制和规制为主，强调权力自上而下的运行;治理强调对话、协商、长期合作，强调权力的自上而下或平行运行。
5、价值取向不同，管理强调的是行政观、制度观和责任观;治理强调民主观、社会观和法治观。
6、达成效果不同，面对纷繁复杂的社会事务，管理多头痛医头、就事论事，效果往往事倍功半;治理更注重事务的系统性、整体性、协同性，将顶层设计与摸石过河有机结合，效果往往事半功倍。
国家治理体系，是党领导人民管理国家的制度体系，包括经济、政治、文化、社会、生态文明和党的建设等各领域的体制、机制和法律法规安排，也就是一整套紧密相连、相互协调的国家制度。
就具体内容，包括各领域的体制机制、法律制度安排，如行政体制、经济体制和社会体制等;就构成要素，包括治理主体、治理手段及治理效果三个方面。
国家治理能力，是运用国家制度管理社会各方面事务，使之相互协调、共同发展的能力，包括改革发展稳定、内政外交国防、治党治国治军等各个方面。
国家治理体系和治理能力是一个相辅相成的有机整体，有了好的国家治理体系才能提高治理能力，提高国家治理能力才能充分发挥国家治理体系的效能。
推动国家治理体系的现代化是指在新的历史时期，建构有利于激发社会活力、有利于扩大人民民主、有利于实现公平正义的中国特色社会主义各方面制度和体制机制。
它为行政体制改革确立了新的目标愿景，是实现以发展为诉求的政治经济社会现代化的必然要求。
一个良好的现代化国家治理体系，至少有以下几个特征: 1、国家机制、市场机制、公民社会机制的互相支撑与平衡； 2、法治与德治的有机统一，宪法与法律成为公共治理的最高权威，社会契约和价值认同成为公共治理的社会土壤； 3、民主与效率的相互补充与协调，所有公共政策要从根本上体现人民的意志和主体地位，且有利于提高行政与经济效益。
全面深化改革，解决中国当前面临的矛盾和挑战，关键要靠治理体系和治理能力的现代化，使国家治理体系规范化、科学化、程序化，使国家治理者善于运用法治思维和法律制度治理国家，使社会主体能够积极、有效地参与到国家治理的过程中，最终达到国家、社会、市场三者良性互动的“善治”效果。
那么，如何推进国家治理体系和治理能力的现代化? 一、推进国家治理体系和治理能力的现代化，要进一步解放思想、转变观念，树立国家治理的基本理念。
思想是行动的灵魂，当前不论是权力机关干部还是广大群众对国家治理的认识还不够到位，甚至存在很多过时的、不与时俱进的观念和思想。
例如，官本位思想十分盛行，掌握行政权力的人往往把自己看成是社会的主人，将行政权力看作是为个人或者小集团谋取利益的私人物品，将权力的运用看作是自上而下的控制、命令和管理，习惯以管理者身份干预社会管理的各个层面，缺乏服务意识，缺乏法律与规则意识，习惯以自由裁量权对权力的运用进行界定，习惯于“家长式”管理模式，认为政府或公权部门是唯一的管理者，将公民、市场及社会组织看作被管理者。
同时，从公民角度而言，官本位思想同样存在，遇事找政府成为既定的思维模式，缺乏自我管理自我服务的意识和能力;缺乏参与政治生活、争取自身利益的内生动力和能力，公民社会的发育仍处在萌芽状态。
因此，实现国家治理体系和治理能力的现代化，解放思想、转变观念刻不容缓。
就政府而言，必须树立公共权力观，充分认识到权力的委托属性，人民群众是权力的委托者、监督者、制约者，运用好人民赋予的权力，执行人民的意志、维护人民的利益;必须树立法治权力观，用法律规范、治理和控制国家的权力，做到依法执政、依法行政、依法治国;必须树立牢固的服务意识，尊重人民主体地位，做到执政为民、勤政为民。
从人民群众角度而言，必须树立主体意识观，认识到自己是权力的委托者，积极发挥自己的主观能动性。
二、推进国家治理体系和治理能力的现代化，要进一步理顺各治理主体的协调匹配，正确处理好政府、市场、社会关系。
一个治理体系与治理能力现代化的政府，必然是一个内部权限分工合理、职责范围有限、高效运转、与市场社会良性互动的政府体系。
改革开放以来，我国政府职能随着市场经济的不断发展与深化进行了适应性的调整与转变，从全能型政府到经济建设型政府再到服务型政府，我国政府体制改革取得了显著的成绩，市场经济的活力不断得到释放。
然而，传统的政府主导型的发展模式未得到根本性改变，依然采取稳定压倒一切、发展压倒一切的管理导向。
随着经济社会问题的不断复杂化，国家决策范围不断扩大，政府已经无力包揽一切社会事务，政府失灵现象在众多领域开始显现。
因此，为适应经济社会发展的现实需要，有效的政府必然是职责有限的政府。
将市场与社会纳入国家治理的主体范畴，建构政府、市场、社会各归其位，既相互制约又相互支撑的分工体系。
尊重市场经济发展的客观规律，让市场在资源配置中起决定性作用;促进社会主体组织化发展，分散国家治理资源，在多元、集体、互动的治理模式中，解决庞杂、专业的社会问题。
促进政府职能转变，为创新公共服务管理模式提供坚实基础。
三、推进国家治理体系和治理能力的现代化，要进一步创新国家治理的方式方法。
碎片化、短期行为、政出多门，以及部门主义和地方主义，是我国现行治理体制和公共政策的致命弱点，它们严重削弱了国家的治理能力。
应加强顶层设计，从战略上谋划国家治理体系的现代化，站在全局的高度科学谋划各个治理领域的改革方案和具体举措，加强统筹协调，更加注重改革的系统性、整体性、协同性;总结地方治理改革创新经验，及时将优秀的地方治理创新做法上升为国家制度。
四、在具体治理方式的创新上，可以考虑以下几个思路： 1、契约化与合作方式，转命令为协商，转独占为合作，为权力寻求新的合法性途径。
2、市场化与竞争方式，转官办为民营，转垄断为竞争，充分尊重经济社会发展的客观规律。
3、法治化与服务方式，转人治为法治，转管理为服务，让权力在法律与制度的框架下运行，汲取现代治理的思想精髓。
4、注重信息与科技手段的运用，善于利用现代信息技术的成果武装国家治理，提高治理效率、减少治理成本。
深入学习贯彻十八届三中全会精神，必须把握好全面深化改革的总目标，从各个领域推进国家治理体系和治理能力现代化，更好发挥中国特色社会主义制度的优越性。
放权于社会、让权于市场，既是政府转型的现实任务，也是推进国家治理体系和治理能力现代化的内在要求。
一个实现治理体系和治理能力现代化的国家，必将是一个经济更加发展、民主更加健全、文化更加繁荣、社会更加和谐、人民生活更加富足的国家，是一个经济健康运行、社会充满活力、人民的创造力得到充分释放的国家。
