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隋炀帝大业二年（公元606年），始置进士科，进士科的设置，标志着科举制的创立。
唐太宗时，扩充国学的规模，增加考试科目；武则天时，大量增加科举取士的人数，首创武举和殿试；唐玄宗时，诗赋成为进士科的考试内容。
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怎样有效地给员工分配工作
解决方案一：经理如何发布命令 发布命令是经理的日常工作之一，也是经理进行有效管理的一个重要技巧。
它就象经理的一个权仗，用以体现他的权威和能力，有效管理部属员工，实现他的职责和权力。
经理如何发布命令发布命令是经理的日常工作之一，也是经理进行有效管理的一个重要技巧。
它就象经理的一个权仗，用以体现他的权威和能力，有效管理部属员工，实现他的职责和权力。
经理的许多工作都是通过向下属员工发布命令来完成的，离开了发布命令，经理将要么无所作为，要么事必躬亲，而这两种情况都是有背经理职责的。
发布命令也是经理经常忽视的问题，是经理能力的一个薄弱的环节，它甚至阻碍了经理的成长，减弱了经理的影响力。
在管理咨询界流行着这样一句话，“当你新到一个陌生的企业，你不用问老板就可以知道哪个员工干的最好，那个最忙碌的、经常在老板面前晃来晃去的人就是老板眼里干的最好的员工”。
这个逻辑很简单，老板喜欢把事情交给让自己放心的人去干，这样事情办得又好自己又省心，如此长期下去，那个最令老板放心的员工就是干得最多的员工，也是老板眼里干的最好的员工。
这其实也是一些经理发布命令的逻辑，不管要做的是什么事情，也不管员工的职责是什么，只要这个员工让自己放心，就肯把事情交给他办，反之，那些不太令自己放心的员工则很少获得办事情尤其办大事情的机会。
所以在一些团队或组织里，有的员工很忙，有的员工很闲，工作任务分配不均衡，职责权限不匹配的现象很严重，造成了员工之间能力发展的不均衡，为未来经理合理配置人力资源造成了一定的麻烦，顶梁柱也有倒塌的时候不是
经理经常发布一些未经思考的命令，有的命令让员工走错了方向做错了事，有的命令让员工不知所云，茫然无措。
发布命令正在成为经理的一个瓶颈。
经理发布命令中的常见问题 1.没有找对人。
这种情况的经理有两种，一种就是我们前面所讲的喜欢把事情交给令自己放心的员工的经理，这种经理不管事情的性质、内容，也不管到底应该有哪些部门哪些人负责，全部让自己可以放心的人负责。
另外一种就是特别忙碌的经理，这种经理在忙 起来的时候喜欢抓瞎，不管那件事情应该谁负责，也不管那个人能不能做得了那件事，只是抓来就用。
这就是没有找对人。
2.没有说对事。
有的经理在没有听明白或者没有看明白所要办理事情的内容之前就匆匆找到下属简单交代两句，然后再匆匆从下属眼前消失。
这种发表命令很容易导致经理自己都没有弄明白自己对员工的要求，员工当然更不能明白，导致了员工办事的效率下降，有时为了一件事情要来回跑好几趟，员工不但心情受到了影响，对经理的信心也会逐渐地下降。
3.没有说清楚。
有的经理在发布命令的时候喜欢言简意赅，多说一个字都不愿意。
使得员工不知道该找谁，该怎么办，该在什么时候办完，办到什么程度才算满意，这一系列的问题，经理都没有交代清楚，员工怎么能高效地完成，这又影响了员工的士气。
再者，由于经理的权威，员工尽管没有听清楚，也不敢去问，没有办法的情况下只能拖延，最后不但事情没有办好，员工的拖拉作风却逐渐养成了。
员工发布命令不明确的原因很多，主要有如下几个方面： 1.个人喜好。
有的经理喜欢根据个人的喜好来确定命令的发布，喜欢谁就让谁办，完全不考虑那件事情是不是该由那个人办，缺乏办事的原则和管理的科学性。
2.责任心。
一个负责的经理一定会慎重对待自己面对的每一件事，每一个人，他会把自己的事情安排得有井有条，把事情的要求说深说透，让员工工作有方向，努力有成果。
但是不负责的经理却很少能这么认真地对待，他们只是希望把找到自己的人和事尽快地推 给他们，责成下属办理。
这种不负责任的态度导致了一些命令发布的仓促、不明确。
3.工作忙。
由于缺乏规划、没有授权等原因，经理总是很忙，经常埋在案头，处理大量的事务性工作。
工作忙处理的速度就要快，所以经理总是快速地把一些命令发布出去，根本无暇估计是不是找对了人、说对了事，当然更没有时间去清楚地表达，导致了命令无 效。
4.不会。
所有的经理都懂管理吗
也许都会。
那么，所有的经理都会管理吗
这个问题恐怕都打一个问号。
我们有的经理正在面临着科学化管理的挑战，也正在受到管理混乱的困扰，他们中有的人真的需要加强学习。
经理如何发布命令
1.让工作的节奏慢下来。
以前我们经常提倡经理别坐下来，赶快去行动，现在我们应该换一个角度，换一种思路，经理工作节奏别太快了，先慢下来，想清楚了再做，这样才能更好地保证经理的工作效率。
2.明确命令的要求。
当经理想要做一件事情或者接到一个任务需要交代下属办理时，首先要想清楚自己想要做的事情，这件事情的要求是什么，什么时间完成。
3.明确办事的员工。
根据员工的，结合所需办理的事情，确定需要接受命令的员工。
4.传达命令。
将所要办理的事情明确清晰地传达给当职员工，告诉员工这是一件什么事情，需要办到什么程度，截止的日期是什么，让员工清楚每一个环节。
尤其是截止时间，因为一旦员工不明确截止时间，他就不知道该如何安排工作的进度，也就会影响工作完 成的效果，影响员工的工作效率。
5.做好控制。
命令发出之后，就等于你的行事例上多了一件事情，经理需要根据自己的命令确定任务的验收时间，做好员工工作的控制，在截止时间结束之前与员工确认任务的完成情况。
发布命令是有学问的，是需要经理耐心研究仔细运用的，经理应对之进行有效的研究和使用，使之成为经理成功实现自我的权仗。
解决方案二：中的六种错误 我们在以前能够依靠工作把人们组织起来。
如今，必须对工作进行组织和设计。
如果能够避免几个常见错误的话，并非特别难。
中的六种错误 在商界，很多钱都花在了产品设计上，而且这么做也是对的。
在这种时候，设计费用不是问题，只有最好的产品设计才能够被企业接受。
然而，只有少数一些公司（更不要提其他类型的组织了）注重工作设计问题。
更准确地说，这些工作设计主要是针对体力劳动的。
没有经过充分考虑、不匹配的工作设计，是导致员工失去动力、不满意和生产效率低的主要原因。
在当前体力工人不再紧缺而知识工作者急需的情况下，这种情形尤其明显。
在这里又一次提到知识工作者，到目前为止其数量在所有行业中是增长最快的（而不仅仅是在服务业），并且知识将成为未来组织的关键性原材料。
这正是工作设计和任务控制变得非常重要的原因。
在大部分组织中，人们要么根本不知道这两种东西，要么就是没有得到充分利用。
我们在以前能够依靠工作把人们组织起来。
如今，我们必须对工作进行组织和设计。
如果能够遵守一些规则并且避免几个常见错误的话，工作设计并非特别难。
错误一：工作量不足 在工作设计中，最大最常见的错误就是设计的工作量不足。
很多人的工作任务太轻微了，他们没有得到合理的安排。
这种错误是造成员工挫败感和生产率低下的主要原因。
当然，也有喜欢轻松工作的员工，但这种员工迟早都要被清除掉。
因为他们的工作量不够充足，员工们经常在3点钟就完成了他们的工作，以至于他们根本不用考虑如何让自己的工作变得更有效率、如何提高自己的生产率或者如何进行授权等问题，而且这对他们也没什么好处。
工作必须充足，必须能够给人们带来充分的挑战。
从个人利益来看，人们应该“努力”一下才能完成当天布置的任务。
这才会导致个人进步，焕发人们的潜能，并且激发人们去思考如何才能有效地工作。
工作设计正是实现这种想法的工具。
这段时间有很多关于减少管理层级的讨论，的确应该如此。
人们是否应该成为其他人的下级，现在成了一个值得怀疑的问题。
其结果是，在组织完善的公司中，控制雇员的主要是工作任务，而非管理者。
在未来，人们将不必忍受上司，很多人会积极地寻找这种组织并加盟它们，至少优秀的雇员会这么做。
所以，工作量不足是工作设计中最大的错误，因为这类错误不易被人察觉，因此也就难以改正。
雇员资源浪费了，只有最好的雇员才会告诉经理：他们的工作量不足以让自己兴奋起来，他们愿意承担更多一些的工作。
错误二：工作量过大 工作设计也有可能会犯相反的错误，即工作量过大。
正如前面提到过的，人们能够承受稍微重一点的工作，虽然这么做并不简单。
大多数人很快就会给自己制定工作上限。
人类的整个历史证明，人们可以承受远比他们想象得多得多的任务。
没有哪项运动纪录可以永远保持下去，它们总是会被打破。
人们反复地超越自我，有能力做出他们难以想象的表现。
显然，工作表现本身及工作结果是员工最大的动力源泉。
所以，任务量必须充足。
当然，也有一个界限，超过这个界限员工就做不到了。
工作量过大当然是一种错误，但非常重要的是，这种错误比较容易发现并得到纠正。
发生这种错误时会出现以下几种迹象：雇员总是到截止日期还完不成任务、出现错误或是很草率地完成一项工作。
在这种情况下，他们迟早会向经理抱怨工作过于繁重。
工作量不足是“不可饶恕的重罪”，工作量过大则是“可以饶恕的罪行”。
错误三：缺乏实质性 这类错误在中小型企业中很少出现，但它是大型企业的一种流行病。
几乎每一种被称做“助理”或“协调人”的职位都是没有实质性内容的。
当然也有例外，但非常少。
很多都属于这类职位。
然而，并非没有实质性工作，只是因为这些职位没有多少事做——和助理通常都很努力工作。
问题变得复杂化了；他们从事的不是真正的工作，因为他们既拥有重大影响，又完全不承担责任，这是一个非常可怕的组合。
不承担责任，一项任务就会缺少重要的核心元素。
这种组合会让人腐败，它会腐化拥有此类岗位的人，并且腐化整个组织。
人们会不由自主地去运用这种影响和相关权威，尤其是当他们无需为此承担责任的时候。
它对精神和道德都有负面影响。
当然，组织中所有的雇员都清楚地知道怎样巧妙地应对这些人，而这又会再一次对组织造成不利影响。
所以，这类岗位必须减到最小程度。
不能让员工在这样一个职位上工作满两年，最多不超过三年。
之后，必须把这名员工派往一线，并承担明确的责任。
错误四：多人参与同一项工作 这类工作单靠一个人是无法完成或解决的。
这类人经常要依靠合作与协调，因此在做任何工作之前，他总是需要先找几位同事来商量，并且召开许多会议。
矩阵组织总是特别容易导致此类多人共同参与一项工作的数量迅速增加。
经验证明，矩阵组织并不能发挥应有的作用，或者说只有在满足最严格的条件时它们才能发挥应有作用。
原则应该是：在进行工作设计时，一项任务应当能让一个人完成或这个人所处的那个部门完成。
我知道，要遵守这项原则是很困难的，并且无法做到完全坚持这项原则。
但是，这项原则给出了一个正确的标准，并且明确抵制“所有事情都是相关联的”这一时兴观点。
凡是能够分开的工作，就应该分开。
不合理的相互联系是导致工作复杂程度增加的主要原因。
如果多人参与一项工作是必要的，那么必须把这项工作委托给富有经验、能够自律的人。
错误五：“几乎包含一切”的工作 这类工作会强迫人们分散精力、浪费精力。
无论如何，由于管理者已经在这方面受到了很大程度的影响，因此，再也不能在工作设计中犯这样的错误了。
这种工作会让工作已经很繁忙的人累得趴下，却不能取得任何成果。
在当今复杂的组织中，下述规则也许已经不再适用了：一个人对应一个上司。
但这条规则可以改变成：一个人对应一种工作——一种工作量适度超出的工作。
人们需要为取得成果而集中注意力。
外科医生在做一个心脏手术期间要全神贯注，完全专注于这项工作任务；他不会离开去接一个很短的电话或者去参加一个会议。
任务必须足够重要，并且能够迫使人们把注意力集中在一件事情上。
这是取得成果的最简单的方法，对于知识工作者而言，这也是唯一的方法。
错误六：要命的工作或无法完成的工作 这种工作有时候会要一个人的命，当然这是字面意思和比喻。
这并不是因为一个人的工作太多了，而是因为这种工作提出的要求非常多，并且相关要求涉及一个很宽的范围，普通人根本无法全部满足这些要求。
组织中偶尔会有能应付此类工作的天才，但这是例外情况。
在进行工作设计时，必须把它设计成普通人可以从事的工作，尽管这很困难。
出现这种错误的一个标志是：当一位管理者在某个具体职位上先后用了两三个经过仔细筛选的优秀下属，但他们都失败了。
最多到第三个人时，失败的原因就不应该再从个人身上找了，而是应当对工作进行调整。
尽管，我知道中小型公司不大容易接受这一点，因为它们经常犯这种错误。
要命的工作的一个典型例子就是把营销与销售放在同一个职位上。
销售与营销是两个在本质上完全不同的任务，它们需要的能力也不一样，一个人很少能同时拥有这些能力。
销售是说服人们在销售合同上签字，而营销在本质上是改变人们头脑中的观念。
这种工作所造成的后果就是：一个人在销售方面表现出色，但在营销方面十分糟糕；或者相反，在营销方面十分精通，在销售方面却很糟糕；更常见的是既不擅长营销，也不擅长销售。
这三种情况各不相同，但肯定都会毁灭一个公司。
只是毁灭公司所用的时间有所不同而已。
现在，让我们把目光从错误上移开，转向积极的方面。
工作量必须充足；它们必须使人们集中精力；必须有内在的相关性，而不能是简单的非相关工作的集合；必须让相关目标能够达到；必须根据普通人的能力。
结语： 某种程度上，工作设计这种工具是静态的。
然而，它也有动态的部分，我称之为任务控制。
有时候，人们会提出这样一个问题：工作设计和任务控制是不是两种不同的工具
我比较喜欢把它们合在一起，因为一个好的工作设计是正确的任务控制的前提；反之亦然，没有工作，也就没有任务控制。
现代组织实际上对任务控制了解不多。
这是公司执行力弱的主要原因之一。
这也是导致工作无效、忽视人力资源或人力资源配置错误的主要原因之一。
通常，我们并不缺乏效率，但缺乏的是效能。
可能是在一书首次进行这样的界定：效率是指以正确的方式做事，而效能是指做正确的事。
对于很多人来说，这种界定似乎是很有意思的文字游戏，并且当我们将它应用于讲座中时，可以肯定（尽管这句话已经变成一种老生常谈）这是一个笑料，听众们会哈哈大笑，至少会微笑。
然而，它的含义当然要远比这个丰富得多。
这不是文字游戏，而是真正的不同，这种不同就像成功与失败、投入和产出、工作和成果、正确与错误之间的差别一样重要。
有些事可以用100%的效率完成，但如果做的是错误的事情，就会100%的没有效果。
用20%的效率做正确的事情，往往比用100%的效率做错误的事更有成效。
这很明显，坦率地讲，甚至有点平淡无奇。
然而，它非常重要，而且必须确保组织中的所有成员完全理解这个道理。
所以，必须不厌其烦地宣扬这个道理。
同时，任务控制必须成为管理者的一种工具：首先，了解工作和任务的区别；其次，对人员配置进行主动控制。
解决方案三：布置工作这么做 布置工作是难事，五大要素帮你忙，员工乐意担责任。
布置工作这么做 经理人往往会碰到这样的情况：安排给员工一项工作任务，本以为他有能力独立做好这个事情，谁知最后员工还需要依靠自己的帮助才能完成工作，而且完成的结果也不如自己所期望的那么好。
问题是出在员工那里吗
也许不是。
一书（广东经济出版社2006年5月出版）的作者、英国著名的咨询师拉里·雷诺兹指出：如果员工得到的指示是模糊的，他就得学会猜测别人的心思，揣摩出领导到底期望自己怎么做。
员工只有接收到了明确的信息，才有可能真正对工作负责。
作为经理人，在刚开始布置任务时，就要向员工说明你期望他做什么，做出什么样的结果。
结果。
经理人应该让员工知道你到底期望从他们那里得到什么。
有时候，人们对相同的话有不同的理解。
经理人在和员工讨论期望的结果时，不要只使用抽象的字眼，还要用看得见、听得见、摸得着的东西来描述它，以便让员工真正理解你的意思。
尺度。
告诉员工完成任务应该遵循的基本准则，给他们一个广泛的可操作的尺度，即指导方针，并提醒他们要注意按照价值观行事。
当然，经理人不需要详细讲解完成任务的每条措施和细节，否则，员工不会真正感觉到被委以责任。
影响。
经理人要向员工说明，他们的个人行为将会对实现整体的任务做出什么样的贡献，完成或者没有完成任务的影响或后果是什么。
员工在了解这些影响和后果后，就会开始为完成任务付出努力。
资源。
经理人要了解，员工有多少可用资源，包括物质资源、财务资源、人力资源和时间资源。
在许多组织中，最宝贵的资源是时间，你对员工的最大帮助是多给他们一点时间完成任务。
如果你不肯定员工拥有完成工作所需的资源，那么你其实是在使他们走向失败。
负责。
确定让员工对任务负责。
经理人要和员工讨论，他们将在什么时间、什么地点、以及以怎样的方式来向你汇报工作进展。
经理人要注意的是，员工应该对结果负责，而不是对方法负责。
他们具体用什么方法完成任务由他们自己决定。
在明确了这五件事情之后，经理人就要接受一个大考验--放手，让员工独立完成任务。
不要经常在背后监视别人，这不光有损信任，还会打击别人的自信心。
如果工作任务重大，你可以和员工一起，在任务的不同责任阶段加以回顾。
但是你一定要在开始工作之前，就和员工商定好要举行这样的会议。
当员工需要你的时候，才应该出面助一臂之力，否则不应当干涉他的工作。
解决方案四：用培训的方式安排工作 通过培训讨论，每一个人(主管)都明确了任务，都知道了完成任务的难点，都明白每一个难点的解决方法，都有了完成任务的信心，从而达到齐心协力的效果
用培训的方式安排工作 一次,突然遇到生产难题:老任务尚未结束，新任务又到，计划尚未排出，又来一个插单。
三个任务都很急
三个任务都不能延期
三个任务都必须完成，业务部门和生产部门都很着急
经过仔细计算，我们认为从理论上讲能够完成任务，时间甚至还有一点富裕，可是各方面均面露难色。
问题的关键在于：到周末了，大家都想休息，能不能在保证不耽误休息的情况下完成任务
作为高级主管，我先告诉业务部门，我去安排，保证按时完成任务。
到生产部门后，一看几个生产主管表情，我就感觉到有压力：如何让这些主管们有激情，是完成任务的关键。
几经考虑，我决定做一次培训，通过培训来解决问题。
我请生产部经理通知各位主管：半小时后开会。
由生产部经理主持会议，会议开始后，我讲：咱们今天不开生产会，开一个生产安排方面的培训会议。
各位主管一听不是生产会而是培训会，都感觉意外
我开始了培训议题，各位主管都认真做笔录，这时候我感觉气氛比刚来要好很多。
我先简单扼要的讲述了生产安排方面的五个步骤：明确任务→任务分解→人员调配→班次安排→其他事项看各位主管听得似懂非懂，我随即决定以当前生产任务为例进行分析讨论。
从生产部经理开始，每一个步骤都让与会主管分别做一个讲解，然后大家一起讨论解决办法。
讨论开始后，各位主管摆困难、讲难点，最后一起讨论解决办法。
经过激烈认真的讨论后，各方一致认为能完成任务
我又反复提示了几次，有无遗漏问题或事项，各位主管都说没有
随即，我让生产部经理将讨论方案记录在案。
培训结束后，我说咱们现在开生产会
生产部经理将讨论方案重复了一次，问能不能完成任务
与会主管都笑了…… 另我意外的事情发生了：除了未影响休息外，居然还提前半天完成了任务
总结：通过培训讨论，每一个人(主管)都明确了任务，都知道了完成任务的难点，都明白每一个难点的解决方法，都有了完成任务的信心，从而达到齐心协力的效果
[讨论一] 如何分配额外工作
公司经常需要加班，而加班又不能算在薪酬里，没有薪酬如何让员工心服口服的加班呢
我常常替领导做安抚工作，后来总结了几条心得仅供参考。
如何分配额外工作在JB工作的时候有很多次需要加班，而加班又不能算在薪酬里，没有薪酬如何让员工心服口服的加班呢
为让员工不产生“真倒霉，又要我多干活”的想法，我常常替领导做安抚工作，后来总结了几条心得仅供参考：·向下属解释为什么一定要有人来做这个工作，让他知道他的重要性。
·向下属解释为什么要安排他来做，告诉他为什么觉得他是完成这一工作的最佳人选。
·强调做这一工作将给他带来什么好处。
例如可以学到新的东西，能够接触到许多有趣的人等等。
·告诉下属你会给他多长时间来做完这一额外工作，期间可以考虑减少他的其他工作任务，或至少延长那些任务的完成期限。
·奖励积极接受任务的员工。
除了向之表示谢意外，还要给他一些奖励。
例如，让他休息一个下午后或请他吃顿饭。
总之，要让对方带着愉快的心情去做这一工作。
[讨论二] 经理直接给我的下属分配任务，是否合适
我们分公司有3个小部门，我们部门负责业务的引进拓展，我是部门的主管。
我们经理经常略过我，直接找我的下属布置任务，我该怎么办
经理总是直接给下属分配任务，是否合适
我们分公司有3个小部门，我们部门负责业务的引进拓展，我是部门的主管。
我们经理经常略过我，直接找我的下属布置任务，这样我经常不知道我的下属在做什么。
虽然我可以找我的下属了解情况，也可以通过每月工作小结了解他们的工作，但是从我的角度来说，我对我的下属失去了控制，我该怎么办
据我个人经验，可作以下分析：CASE 1：经理认识方面原因。
你们经理可能是非管理背景出身，不知道越级指挥的危害，THEN：找经理沟通，或工作总结时提及这个问题让经理解决。
CASE 2：你本身的原因。
你的管理和领导风格或方法让人难以接受或你在理解经理的意图上有较大障碍(可你的经理也拿你没办法，国营企业部门经理没有人事权)，他“知法犯法”越级指挥，THEN：你得好好反省一下自己了。
CASE 3：公司规模原因。
正如你说的，分公司规模小，都是小部门，人数不多，即使不分部门，按团队运作，你们的经理可能都忙得过来，因为管理跨度不大，如果事事要经过你，效率就发挥不出来，THEN：你这个部门主管的设置就得着眼长远了。
CASE 4：办公室政治原因。
这是经理对你表示不满或不信任的信号，因此经理要直接掌控业务部门(掌控业务相当于掌控军权)，把你架空，让你自动消失，THEN：好自为之。
[调查] 给下属分配任务的最好方式是什么
电话沟通；开会时公开宣布；通过EMAIL；面对面单独交代。
你认为幼儿园在教师激励中有哪些可以完善和改进的地方
激励就是有效的调动教职工的工作积极性，是管理中的重要内容。
美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯认为：如果没有激励，一个人的能力只能发挥20%—30%，如果受到有效的激励，则可以发挥到80%——90%。
有效的激励极大发挥教师的主观能动性和创造性。
幼儿园保教质量的高低取决于教师队伍，取决于教师有效激励机制的构建，即如何通过激励满足教师的需要，激发她们的积极主动性，促进教师的持续发展，继而共同实现幼儿园的发展目标。
因此，幼儿园教师队伍激励机制的研究成了园所管理者越来越重视的并亟待解决的课题。
本园从实际出发，对教师激励机制进行了有效地构建和探索。
一、构建物质激励机制，满足教师生存需要 激励教师的工作热情和积极性，就要满足教师的物质需要，就要构建以提高福利待遇为核心的物质激励机制，关心教师的切身利益，不断满足教师日益增长的物质需求。
其措施包括：（一）合理的薪酬机制。
我园有45%的教职工是编外人员，对这部分人员的激励首先要满足她们的生活安全需要，因为，只有对生活、安全感受到有保障，才能会安心工作。
物质激励措施包括工资激励、奖金激励、福利激励等，为了这些措施有效的实施，我们还制定一系列的保障制度，如合同履行制度、社会福利保障制度、园龄津贴制度和年度考评制度。
（二）合理的奖励性方案教师绩效工资中奖励性工资方案的合理设置是非常重要的，它关系到幼儿园内部报酬的公平性。
这要求幼儿园在实事求是、民主公开前提下，制订好、实施好奖励性绩效工资分配方额，保证绩效工资的公开、公平、公正。
只有教师的付出与报酬相当，才会激励教师的工作热情和积极性，也才能产生更大的工作效率。
（三）个人和集体奖励并举幼儿园中很多成果的取得不仅仅是个人的智慧能企及的，很多成果都是整个教师团队共同努力的结果，若仅仅对个人进行奖励，势必会打击一批人的积极性，同时也不利于团队的和谐和凝聚力的形成。
因此，奖励时要注意个人奖励与集体奖励并举，激励更多的教师前进。
（四）温馨的工作条件幼儿园的教师工作是繁重的、辛苦的。
为了缓解教职工工作的压力，我们积极营造温馨、和谐、高雅的集读书与休闲为一体的教师活动室，命名为“怡心斋”。
室内配备了书柜和各类书籍，加上温馨的沙发和茶几，这里是教师工作之余看书和休闲、补给和放松的好去处，为教师创设优美的环境，使她们愉快地工作着。
另外，教师们在午睡值班，给她们配置软的靠椅和暖鞋等，创设温馨的工作环境，这无疑也是一种积极的激励措施。
二、构建情感激励机制，满足教师尊重需求如何使幼儿园各个岗位上的人都发挥出强烈的责任感和使命感，这就需要从情感上唤醒大家。
真诚情感，人人需要，人人渴求。
幼儿园女教师为多，其感情丰富、细腻，我们运用情感激励法来满足教师尊重的需求。
（一）人文关怀激励在幼儿园这样一个女职工人数达到96%的集体中，女教师身兼数职，在幼儿园她是为人师，在家她是为人女，为人妻，为人母。
在这样一个特殊的教师队伍中，人文关怀激励尤为重要。
一张张节日贺卡、一朵朵承载感激的鲜花、一个个充满祝福的信息、一碗碗热腾腾的生日面，都会让她们感动不已，所以我们极力以女性特有的细腻和温情，关心、爱护每一位教师，引导教师用心去发现爱的真谛，把爱心文化融入工作生活中，让大家在爱的氛围中体会家庭般的温暖，让每位教师都在工作感受快乐与幸福，她们才能将同样的感受传递给孩子们。
尊重每一位教师，如同尊重每一位幼儿，这是我园教师每天工作所遵循的信念。
我们全方位的凝聚人心，以人文精神激励人，以真挚关爱打动人。
（二）心理疏通激励雨果说过：“人类的心灵需要甚于物质需要。
”我们在网站上设立“园长信箱”，教师可以把工作、生活中烦恼以书面的形式进行倾诉，让教师有发牢骚和建议的机会。
平时多与教师沟通交流，创造更多的机会去服务教师，做好教师的“服务兵”。
对教师进行心态上的积极疏导，让教师以平和、积极地的心态投入工作，提高工作效能。
（三）赏识尊重激励美国哲学家威廉·杰姆斯曾说过：“人性最深层的需求就是渴望别人的欣赏。
”随着教师们工作阅历的增加，这种需求会变得更加炽烈。
一是管理者的一个信任的微笑、一个鼓励的眼光、一句赞美的话语都可驱散教师一身的疲惫，经常用这些“法宝”去激励教师，时刻放大每位教师身上的闪光点，多看她们的长处，使她们愉悦、舒心地工作。
二是大张旗鼓地为各种荣誉获得者、各种教学比赛获奖者开表彰会，模拟奥斯卡颁奖仪式：红红的地毯、耀眼的花环、催人奋进的颁奖词，带给教师们的是无尽的鼓舞，激发教师不断前进的欲望。
（四）活动情境激励我园工会在工作之余为教师创造良好的物质和精神环境，为教师举办丰富多彩的园内外活动，如：教师节文艺联欢活动、户外爬山活动和趣味游戏活动等丰富教师文体生活。
还组建广场健身队、周末户外驴行队等团队，让教师缓解工作压力，释放不良情绪，增进理解和沟通，增强团队的向心力。
还以年级组为单位，开展形式多样的活动，增强凝聚力，提高教师的归属感。
同时开展“做个幸福的幼儿教师”“做个大气的幼儿教师”等演讲活动，激励教师形成积极向上、阳光快乐的工作状态。
三、构建精神激励机制，培育园所人本文化 精神激励是一种重要的内在激励，也是一种最能留住人才的激励方式。
幼儿园有意识地利用组织的文化、精神和价值观引领教师，使教师的内驱力指向园所的共同愿景，并为之奋斗着。
（一）文化激励幼儿园文化是幼儿园的灵魂。
它决定着幼儿园的精神面貌，它能凝聚人心，形成合力，引领师幼意气风发地前进；是幼儿园的一种整体形象、一种内在气质，一种独特个性，一种教育品牌。
积极进取的园文化，就是一种积极的激励作用，它是幼儿教师自我激励的航标和动力。
因此，我们有计划地、系统地推进园所文化建设，使幼儿园的物质文化、精神文化和制度文化形成一个完整的思想体系，成为教师一种强大的精神支柱，以此来促进幼儿园可持续性发展。
（二）愿景激励通过访谈、讨论，我们提炼了幼儿园的文化系统。
确立以“让每个孩子拥有快乐且有意义的童年”为办园宗旨；倡导“以人为本，生活为源”为办园理念；培养“健康快乐、友爱自信、自主合作、富有个性”的阳光儿童；秉持“以爱治园，文化立园、质量强园、特色扬园”的治园方略，形成“善学、善思、善保、善教，求和、求真、求实、求新”的积极向上、自主创新、团结奋进的文化氛围。
在这种氛围下，开展以“园的愿景，我的追求”、“我与中幼共成长”、“寻梦葵花园”等主题活动，积极引导利用组织精神和价值观使教师最大程度地发挥自己的潜力，激励着为共同的愿景努力奋斗，实现个人与组织的双赢。
（三）品牌激励品牌激励是通过名称、象征、符号或设计及其组合等这些载体来加强与人们的沟通，使其特定的内涵在人们心智中代表着一种特定的价值和情感。
我们通过设计幼儿园的视觉识别系统，从外观上对幼儿园的各种视觉因素进行全面统一的规划和设计，将幼儿园的办园理念、文化特质、专业特点等抽象因素转换为具体的符号概念。
具体地对包括园徽，园旗，园歌，文化墙，园花园树，园刊，贺卡，幼儿园的网站等识别形象进行了全面系统的设计，让幼儿园视觉系统渗透到每一位教师的心中，体现一种文化的浸润和品牌意识，使幼儿园的办园理念在教师中形成一种特定的归属价值和情感。
（四）榜样激励我园每学年开展“教育因你而美丽”的阳光教师评比活动，通过全体教职工投票选举产生：奉献之星、关爱之星、微笑之星、才艺之星、创新之星、好学之星、进取之星、服务之星等，让阳光教师真正为其他教师树立起一根行为标杆的同时，充分地激发了她们的内在驱动力，让每个岗位上的员工找到自己的发展坐标。
我们积极营造创先争优的氛围，树立工作榜样和典范，从而激发每个员工内心深处的主动性和内在潜力。
四、构建专业发展激励机制，满足价值实现需求 专业发展激励是教师专业迅速成长的主要措施，我园把专业发展激励作为教师职业发展和自我价值实现的总抓手，使教师感受到职业的幸福感和成功的满足感。
（一）目标驱动激励 目标驱动激励是幼儿园和教师围绕自身专业能力的提高，通过设置目标来激发教师的动机的一种激励措施。
在实施目标激励的过程中，我们主要以“个体目标制”来落实，它是我园激励教师发展的长效机制。
我们针对不同年龄层次教师的特点和需求，将本园教师分为三个梯队：“新手期”教师（1—3年）、“发展期”教师（4—8年）、“成熟期”教师（8年以上）。
每个教师先进行自我诊断，在分析自身优势和经验的前提下，提出自我三年发展目标，制订自我发展规划，引导、激励教师更好地规划自己的教育人生，在自我定位、自我评价、自我反思的同时，梳理经验、挖掘潜能，逐步明确自己的发展方向，并向更高层次发展。
（二）任务驱动激励任务驱动激励是幼儿园根据不同阶段教师的特点，给予不同的具体任务和工作要求或具体目标进行的激励措施。
我园有活动达标制和项目负责制两个措施。
活动达标制：策划编制了《教师自我评价体系》，从晨间接待、早操、学习、进餐、餐后、午睡、起床、盥洗、游戏、离园等环节提出具体评价指标，主要着眼于有的放矢地指导教师的实践，而不是给他们贴一个终结性的标签。
同时让新手教师尽快明确幼儿园工作的基本职责范围和工作流程，为她们“扶一把，送一程”，帮助她们进一步发展专业热忱，为持续的专业发展打下良好的基础。
项目负责机制：我园为了更多地给教师搭建施展才能的舞台，就把每个大型活动看成一个个项目，实行项目负责制，由教师主动申报认领项目。
项目认领后，负责人制订详细的可行性方案，方案经课程领导组修改审核后正式启动，并做好活动资料的记录与积累，多方面收集活动反馈信息，不断调整、丰富活动内容，活动后总结反思。
我园的“春•语”阅读节，“夏•梦”艺术节、“秋•思”制作节、“冬•趣”运动节等大型活动，都是由各项目主持人组织而成功举办的。
这一举措充分调动了教师的积极性和主动性，发挥她们的聪明才智，个体的价值得到应有的体现，获得了成就感。
（三）培训学习激励 此激励是针对教师专业能力的发展需要，为充分激发和调动教师参与培训的内动力和积极性，使教师从“要我学”到“我要学”的转变，来提高教师自身素质的一种激励方法。
包括自培和他培两种形式。
自培：我园组建了七音符社团、七彩社团、舞之韵社团、书友社团等核心团队。
幼儿园保证最大程度地尊重教师个人的意愿，从社团的选择到活动组织的整个过程，强调“自主”和“支持”，给予社团团长及成员相应的决策权，着力构建积极进取、和谐发展的教师团队。
他培：采取借智发展，每学期选送教师到南京、上海、杭州等地参观学习，汲取他人之长，开阔视野，拓宽思路。
并实行外出教师“反哺”行动，即外出学习的教师回园后承担讲座的开设、教学观摩活动的组织等任务，将带回的教育信息及时反馈给大家，促进大家共同进步、共同提高。
（四）错位发展激励多元智能发展理论强调人的发展是多元的，每个人都有自己的发展优势。
因此，在这种理念下，在队伍建设当中，我们创生了“错位”发展，即幼儿园搭建多方平台，为教师的成长和发展提供、创造各种机会，教师根据自身优势选择不同的发展通道，满足了不同教师的需求，形成一种“你上山，我下海”的局面，从而达到让多数教师能获得激励，体验成功，增强职业幸福感。
如有的教师敬业、做事细致踏实，协调能力较好，她就通过竞聘顺利担任年级组长；有的教师应变能力强、能较好的驾驭课堂，她就在教学活动方面崭露头角；有的教师有着某项技能特长，就当之无愧地担负起社团的技能培训任务，这种错位机制在教师队伍的能力结构上进行了优势互补，有效形成团队的合力。
请问这样才能做好业务
1. 挖掘出潜在客户，那些没有意向完全不关心产品的客户尽量不要浪费时间，因为你付出再多也通常招来反感。
2. 及时解决客户问题，多花时间跟客户搞好关系。
不要光业务上的往来，要中他成为朋友的同时展示出自己的专业。
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