浅析如何提高会议的高效管理
从某种角度而言，世界是一个时时处处充满会议的世界。
高效的会议能帮助我们迅速解决实践中遇到的问题，然而低效率的会议却往往占据上风。
据有关调查表明，当前会议普遍存在的十大问题依次为：离题闲聊；无结论；无会议目标或议案；会议拖的太久；会议主持人控制不当；参会人员心不在焉，不相关的人员过多；参会人员准备不充分；过多或无组织的开会资料；一言堂；内部或外来干扰。
这些都是会议效率低下的主要原因，可以说，有相当多的人，把相当多的精力和时间，用于相当多的无效率或无关紧要的会议。
如何加强会议管理，提高会议效率，降低会议成本，成为我们一项迫在眉睫的工作。
关键词：会议效率；提高开会的缺陷：时至今日我们埋没在各种各样的会议中而难以自拔。
报告会、论坛、协调会、座谈会、方案征集会等层出不穷，有一首开会的歌谣：“开会再开会，不开怎么会，本来有点会，开了变不会；有事要开会，没事也开会，好事大家追，出事大家推；上班没干啥，一直忙开会，大会接小会，精神快崩溃。
”很形象地说明了开会的官僚主义作风。
其实开会本来的初衷是起到拓宽言路、集智广益、凝聚共识的作用，但现在大小会议多数效率低下，适得其反。
表现在：1.每次开会内容重复，很少有新的主题，大家听来听去都是老一套，没什么太大兴致。
2.开会没有时间观念，许多很简单的东西翻来覆去讲。
3.开会许多问题总是反复讲，执行力一直大打折扣，长期以往让人麻木。
某某项目组进驻江门一家LED生产企业，并参加该企业的生产协调会。
会上，有人迟到早退，手机乱响。
另外，只有生产部门的相关管理人员和设备部的主管出席，其他部门无人出席。
会议没有形成任何决议，管理人员提出的问题，没有具体落实由谁去做、何时完成。
主持人没有控制会议节奏，整个会议开了一个小时，浪费了大量时间。
以上现象存在于许多企业当中，可以说会议成效不高使会议成了成本最高的一种沟通方式，是所有沟通方式中最厉害的“时间杀手”，而导致会议成效不高的原因主要有以下几个：一是组织不当。
会议组织不周密，对会议目标失去控制，会议被几个能言善辩的人控制了进程。
二是程序安排不当。
未能对会议的议程和日程作出合理的计划安排，议题太多太杂，难以控制。
三是参会人员理解不透。
组织方误以为全体与会者已经理解并实现准备了会议的有关资料，继而又误以为会议上的信息已被全体与会者接受。
四是没有会议记录。
没有会议记录就不能真实反映会议的过程和会议的实际成果。
那么，如何提高会议效率，解决这个困扰所有管理者的问题，让所花的时间和其他成本“物有所值”，甚至物超所值呢?目前，国外流行的一个会议无形成本计算公式：会议成本=每小时平均工资×3×2×开会人数×会议时间（小时）。
由于劳动产值高于平均工资，所以平均工资要乘以3，又因开会要中断经常性工作，损失应以2倍来计算。
从这个公式可以看出，参加会议的人数越多，成本就越高。
举个例子，如果一个公司员工每小时平均工资为20元，开会人数为15人，时间为2小时，那么，其会议成本就是20×3×2×15×2=3600元。
可见，参加会议的人数越多，时间越长，会议的成本就越高。
成本的付出到底值不值，就要看会议的效率了，我认为成功而高效的会议需要具备如下要素：一、事先安排好会场，确定会议记录人英国前首相丘吉尔曾说：“绝对不用太大的房间，而只要一个大小正好的房间。
”会场的空间以平均每个与会者拥有2平方米为宜。
空间过大，彼此难以亲近，会议气氛会受影响；过小则显得拥挤，影响人的情绪。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆会议记录可以反映会议的过程和会议的实际成果，因此记录员可以采用专门的人员担任，如秘书等。
二、会前向与会者分发会议材料如果与会者只知道周三上午九点开会，却不知道开会干什么，那么主持会议者就不得不花大量的时间去解释和说明。
如果一时难以说清楚，就会导致与会者的不耐烦和厌倦心理，失去积极参与会议的兴趣。
因此，为避免因考虑不周、材料准备不够等导致会议拖延或会议无法得到所期望的效果，会议负责人不妨在会前对会议的背景、议题、重要内容进行整理，打印出来，提前发给与会者，让他们对会议情况有一个大概的了解，并形成自己初步的意见和结论。
这样正式开会讨论的时候，大家就能快速、完整地将事先准备好的意见和建议阐述出来。
三、合理确定与会人员从会议成本的公式中我们可以看出，与会的人数越多，会议的成本就会越高。
而邀请那些与会议无关的人不但不能产生效益，还会造成损失，是一种极大的浪费，也是毫无意义的做法。
四、会议议题不能安排过多会议为议事而开，要讨论的核心内容即为议题。
会议前要确定明确的会议议题，会议议题需要科学合理、有针对性，才能达到开会的目的。
我们不提倡有一点小事就召集大家开会，但是我们也不提倡将好多问题都集中在一个会议上进行。
目标太多就等于没有目标，因为目标太多就抓不住重点。
比如，会议议题较多，而每个人关心的重点又不同，讨论的时候就难免会分散，结论达成的速度会减慢，使得会议时间延长，而时间过长的会议又会让与会者感到疲倦，影响到会议效率。
因此，每次会议的议题不能太多，一般1～2个议题为宜，尽量不要超过3个议题。
同时在安排议题时，要考虑与会人员的心理，将最重要、最复杂的议题先讨论，因为人对首先接触的事物会产生新鲜感，对后接触的事物缺乏新鲜感。
五、会议的时间不宜过长会议应该选在与会人员有充分时间和精力的时段，而那些使与会人员没有心思参会或在会上讨论的时间显然就不是理想的会议时间，如快要吃饭前、周末或是周一等。
吃饭前，与会人员饥肠辘辘、渴望早点吃饭，或是满脑子想的是吃什么；周末，与会人员会思考如何度过周末、如何参加早已约好的聚会或约会；周一，与会人员还没有从周末活动的兴奋中清新过来，或是周末的事物还没有处理完毕。
因此上述三个时间都不是理想的开会时间，其他的时间都可以考虑作为会议时间。
有调查显示，周四是最佳的讨论问题的时间。
心理学家曾经做过试验，发现周四讨论问题更容易达成一致。
同时会议应该严格遵守时间限制，比如说一个半小时结束，就应该控制在一个半小时之内，否则会让与会者产生会议没有终点的心理，因此讨论问题也会由于失去了时间的压力而变得不积极，而以后会议中，他们也会对会议时间置若罔闻，很难遵守了。
六、控制与会者的发言时间如果与会者有10人，每个人发言10分钟就是100分钟，而总是有些人在发言时滔滔不绝，结果使会议时间不断加长。
要解决这一问题，主持会议者需要提前约定好每个人发言的时间长度，让大家在发言之前都做到“心中有数”对于那些健谈到忘了时间的人，应及时提醒，避免其占用过量的会议时间。
提醒可在与会者用了一半时间时进行一次，让他们尽快阐述重点，在最后两三分钟可以再提醒一次，以便让发言者利用剩余的时间做一个简短的总结。
作为现代管理最重要的沟通方式，会议的成败影响着企业决策的效率、执行的效率以及整个企业文化的健康发展，而如果管理者能够在会议管理中遵守以上要素，并按其要求组织会议，会议效率将会大大提高。
物业主管怎样开晨会
晨会，是实现组织愿景有效手段，是企业文化打造的实际细化，它的意义在于： 1.统一团队的价值观：通过对组织中某些现象的评价，让员工清楚：组织的原则是什么，底线是什么，提倡什么，反对什么。
对提倡的行为要予以表彰鼓励，对反对的坚决予以惩处，以此将价值观根植于每个员工的心目中； 2.保障战略目标的实现：企业的战略目标只有从内容上层层分解到个人，从时间上细化到年、月、日，再一件件落实，才能逐步实现，而晨会正好可以通过检讨员工每天工作的进度，来落实战略的完成情况； 3.部署重点工作：将当日的工作重点进行部署和强调，确保每个成员知悉，同时便于相互间的配合； 4.提振员工的信心：一日之计在于晨，良好的精神状态是高效工作的前提，主管要利用好晨会，宣导正能量，增强员工的信心； 5.培养雷厉风行作风：每项工作要有安排、有检查、有追踪、有落实，让员工意识到工作必须落地，养成以目标为导向，工作无借口的习惯； 6.促进成员技能提高：通过内部成员对工作中的经验教训分享，敦促其他成员的借鉴和应用； 7.解决信息的“肠梗阻”现象：将晨会作为信息交流的平台，及时传达公司的指示和精神，以及重大信息的反馈； 8.建立主管的权威：通过员工整齐的队列，正确的站姿要求，以及队伍前主管的“位置”和训话来强化在员工心目中的“地位”，天天点评他，在员工的潜意识里就形成了你的“领导地位”。
因此，开好晨会，可以有效提升一个团队的凝聚力、执行力和战斗力，为迅速实现组织的愿景奠定坚实的基础。
二、 为什么开不好晨会
目前，只有不到50%的企业保持召开晨会的习惯，而这些企业的晨会，大多也只停留在一种单向的沟通，或者只是简单安排一下工作，有些形式非常随意，有的直接演变成了点名会。
这些晨会流于形式的主要原因可以概括为以下几个方面： 1.公司决策层对晨会没有提到战略的高度，既没有晨会管理制度，也没有对晨会形式、内容等做统一的要求，更没有衡量晨会质量的标准，因此出现了各自跟着感觉走的局面； 2.组织者认为晨会无所谓，没有意识到晨会的作用和对自己管理的重要性，只是在例行敷衍； 3.有些企业虽然数年来一直在召开，但从不对晨会进行检查、监控和总结，更没有配套的奖惩措施，久之便流于形式； 4.有些主管尽管已经意识到了晨会的必要性，但又苦于没有一套切实可行的方法，只能随波逐流； 5.有些晨会只是一种单向会，主管一言堂，久之员工也就失去了兴趣； 6.有些企业虽然对晨会也做了要求，但核心却有没抓住，譬如，连优劣点评都没有，点评意味着逼迫主管事先了解各部属的业绩情况等，否则无从评起；有些则成了扯皮会，主管冲冠一怒，晨会取消。
三、 开好晨会的窍门 1.晨会的时间：可以安排在班前召开，一般掌握在10－20分钟为宜（与人数多少有关，如果10人以上，可以考虑分组召开）； 2.晨会的地点：一般选择在就近的工作场所或办公区域，但是要确保开会时周围环境不影响晨会的效果； 3.先整队，后晨会：所有员工必须按统一要求，做到站姿标准，着装统一，整齐划一，主持人在队列前方进行讲评； 4.主持人的选定：开始阶段，最好以主管本人为主，之后根据部门形势的管控情况，决定是否调整或轮流主持； 5.主持人站立位置：主管要在队列前方的位置，最好能随着不同的汇报对象，位置也随之变化，但要始终站在汇报者的正前方，两眼目视对方，无论点评还是在听取其汇报； 6.为了节省时间，防止扯皮和跑题，晨会还要遵循（最好使用统一的晨会表单）：正常内容不汇报，只谈结果，简明扼要，原因不解释、困难不解释；对成员之间可以自行协调解决的，不得提报晨会；晨会非讨论会议，不能反复纠结于某事，凡只牵扯个别人、耗时较长的，一律会后解决等等。
四、 有效晨会的模式 高效的晨会，需要目的明确、条理清晰、节奏紧凑、速战速决。
具体可以考虑如下顺序： 1.首先个人汇报：各成员逐一汇报昨天重点工作完成情况（只说结果，一件事一句话概括，对没完成的当众承诺二次完成时间），当日重点工作内容（可以考虑控制在3件事以内）； 2.其次主管点评：个人汇报完后，主管要对其工作情况进行点评，同时落实之前安排给他的工作进度； 3.再次案例分享：内容可以是经验或教训的总结，也可以是学习心得（要保证团队每天有成员进行分享，可事先公布分享值日表）； 4.然后是主管对前一天工作的整体总结：简要总结昨天的工作情况，并通报最优和最差员工，同时结合身边的具体实例宣导企业的价值观； 5.之后部署任务及提振信心：通报本部门当日或某阶段的重点工作及注意事项等，在表扬肯定的同时，鼓舞员工干劲； 6.最后是公司政令的宣导：包括重大信息的通报及制度概要的介绍或学习。
如果是生产类晨会，还需做一些事前准备。
如，提前到厂巡视生产现场，了解原料、设备、产品、人员等情况；然后查看值班记录（有夜班企业），对值班中出现的问题要事先了然于胸；其次查看班组交接记录，了解当班任务完成情况及注意事项；之后对公司新传达的管理规定、会议精神或重大事件进行简要整理；最后对前一天的员工的优劣评价进行汇总分析等等。
按以上步骤召开的晨会，一般在15分钟以内就能结束，也基本能够达到管理者的预期。
如何加强一个团队的管理?
销售经理1、团队建设（1）协售部总监推动公司核心价值观、战略的贯彻和；（2）通过创造良好的销售环境，树立良好的企业形象；（3）根据公司要求，充分调动销售现场各员工的积极性，营造部门内部团结协作、优质高效的良好的工作氛围；（4）了解本部门每一位员工的个性及优劣势，帮助员工认识到业务成长过程中的障碍，培养员工个人发展能力；（5）将部门工作与任务分解成每位员工的工作，并督促其完成；（6）评定现场销售人员的资信及其业绩表现，并负责销售人员的培训、奖惩及调配。
2、业务管理（1）参与前期项目策划思路的确定；（2）根据公司整体经营目标，参与制定销售计划；（3）根据销售计划，参与制定和调整销售方案（策略）、宣传推广方案（策略），并负责具体销售方案实施；（4）做好对销售节奏及进程的控制工作；3、考虑并制定现场销售工作流程和标准，组织员工研究确定；4、将部门工作和任务分解到每位员工，并进行指导实施。
5、根据公司阶段状况要求或市场反馈，对销售工作做出策略调整和对策决策；6、督促员工加强学习，组织销售培训，支持员工对新的工作方法或流程的实践；7、负责组织销售人员及时总结交流营销经验，加强业务修养，不断提高业务水平；8、负责沟通上下级及本部门与公司内外部各相关部门的关系，清除部门工作障碍，为本部门工作开展挖掘资源，提高效率，保证销售进度；9、配合公司其他部门的工作，为其提供市场预测、反馈及营销方面的支持；销售总监
财务总监主要工作是做什么的
财务主要工作是做：1、负责公司的会计、报预算建立的工作；2、所有财务人员，并要求安排所有财务部门人员工作；3、建立公司会计、报表、预算、薪酬等制度；4、负责与政府财税部门的沟通、协调；5、负责公司财务计划、成本计划等；6、核算公司运营成本，节省公司耗材等；7、负责总经理安排的其他工作。
8、负责培训所有财务部门人员的岗位培训工作。
项目管理心得体会
项目管理心得体会 经过二郎山项目、鹧鸪山项目和水界等项目的项目管理工作实践，对项目管理的各方面事务感触颇深。
在此，我将这多年的心得体会梳理，抛砖引玉，希望各位同行及领导多多斧正。
一． 管理时间就是管理自己，高效利用时间 每个人的工作课题存在差异，每个人的思想境界各有不同。
但是上帝却很公平的给了每个人一天24小时的时间，因此我们提出管理时间，是每个人都可以做到的事情。
每天把24小时规划好，也就管理好了自己。
平时大家会说时间不够，事情做不过来，我建议大家把时间拿出来分析一下，根据工作性质合理安排时间。
对于项目管理，事情多，工作琐碎.，这样我就养成了每天入睡前回顾一天工作的习惯，并对第二天的工作进行安排。
在安排工作上要求本部门各级员工把握一个主次分明，轻重缓急合理的原则。
这样每天当一到工作岗位上就能很快的进入工作状态，而员工的工作也各级抓好，紧张工作。
这样就很好的把握和做到--工作时效。
二． 分清各项工作的轻重缓急 轻重缓急对于每个人来说都很重要，这就要求思路活跃，把火烧眉头的事情先处理掉，然后再去做日常工作。
就好比用户要一个深层次的技术交流,要求特别着急,这时你就需要安排资深的人员进行相关的支持,电话中能够完整的提供就现场进行,若是需面对面的进行,那好,用户的需要就是一切.总之轻重缓急具有非常的灵活性、时间性、场合性要视具体情况而当机立断。
做好了也是减少客户抱怨的有效方法。
三． 不断规范和调整制度，没有规矩不成方圆 谈到管理，就一定要从规范入手。
规范是我们日常工作的行为准则，是企业生存、运作、发展、壮大的标尺和纲要。
它的实施者既是所有领导，又是全体员工。
只是各个岗位所规范的内容不同罢了。
万事开头难，难就难在你走出的第一步，第一步迈出去了，第二、三步就没有问题了。
正如我们日常工作，你没有第一稿资料，就没有后续的所有工作内容。
你最近没有向职能部门提交××问题，就没有人来问你这个或哪个问题是如何如何的，等大家都有反映了这件事情，就有人开始琢磨怎么样来规范这项工作，让大家都按这个规定来做。
以后大家就在这个基础上第二步、第三步的完善工作，把工作做得更好
任何事情都是一样的道理，只要你想做，你就会去规范这件事情，规范也就使每个人有了行为的准则。
四． 提高会议效率，事前告诉大家会议的内容 工作中的很多问题都是在会议中解决的。
会议使我们对问题有了更多、更好的解决方案。
我们平常碰到的会议也比较多，大大小小、各式各样的都有，那么如何提高会议的效率就成为大家关注的事情。
如果我们在会议之前把要开会的事项告诉所有人，让大家都有准备，开会的时候就可以切入主题，谈每个人的思路，这样可以缩短一些时间。
往往在会议上大家谈着谈着就会跑题，这时候就需要会议的主持人能够引导大家的思路往一个方向；再有就是会议结束前主持人或主管人员一定要重述这次会议的几项内容和解决措施，这样大家才会感觉到会议的重要性。
五． 统计数据，针对数据进行分析，分析结果加以应用，最后不忘评估、验证成果。
统计数据简单的说就是一个工作量化。
是总结工作最直接、最明了的方法之一。
统计对于各块的工作都很重要，没有数据的分析，我们不知道努力的方向，至少说轻重缓急把握不好，有了数据就可以比较，知道目前面临最大的缺陷在哪里，针对弱点加以改进。
对于基层的管理人员来说数据的统计可以通过公司相关部门获得，得到的数据分析后一定要应用，只作分析不加以应用等于白搭，反而增加了工作量。
有的会说，我应用了但效果不大，问题就是应用后，有没有跟踪验证，我们对分析出来的数据没有应用，没有验证，怎么会知道我们的分析是对的呢
因此分析-应用-验证，三者一个都不能少。
六． 愿景引来注意、尊重加深信心、沟通加强意义、立场导致信任 1）愿景--每次开会公司都会给我们描绘一下愿景，公司现在…… 即将……将来是…… 对于这些传到耳朵里的信息，员工们总是格外的在意，有的甚至在聆听笔记，这是不知不觉的愿景激励。
因为这些都与公司的每一分子的切身利益直接相关，不管愿景好与坏大家都会关注，我们跟同事开会的时候也不要忘记强调三年规划。
2）尊重--同事之间相互尊重，可以加深合作，同时也会得到其他人的尊重，做起事情也会格外的舒坦。
工作之余都谈到沟通很关键，企业领导鼓励下属发言，但自己却不太发言也不太敢发言，所以最后的结果常常就是大家都不发言，最后就变成你看着我、我看着你，然后领导看着现场所有人，脸上一副「说话呀
」的样子。
这种状况就似乎是如果有一个人把话说出来之后他马上就会被企业宣判死刑一样，然后紧接着就被淘汰出局似的，所以大家对于自己想说的话都往肚子里吞，戒慎恐惧，一副「不要问我，我什么都不知道
」、「请你不要找我麻烦
」、「该死
怎么这么准，刚好问到我了
」的样子，所以只要你一鼓励他们把话说出来，大多数的时候，你很难获得到他们的回应，如果现场里有一、两个人敢勇于表达自己的意见，就已经算是不错的状况了。
3）沟通--「说出来」是沟通最基本的原则，如果连话都不愿意说出来，沟通肯定不会有任何的进展。
如果在一个团队里，每一个人都必须要透过猜测才能够了解他人的想法，这将会是一件很累人的事，而如果你是待在这样团队里的一员，我相信每一天陪着你的一定是强烈的无力感。
只要打破不说话的几个因素：面子问题、怕担责任、中庸、以为别人知道。
主管或领导立场要坚定明确，我们平常说这个人没有立场，只要用户一投诉，主管就同意了；销售或市场一说，我们就得去做等等，这样同事会感觉到这个领导没有立场，别人怎么说就怎么做，以后有问题，他们也不会再问你，对你逐渐失去信任，因此主管人员一定要有立场，在立场发生变化的时候要和同事做好沟通。
七． 定目标，严格执行、考核、监督 一件事情的好与坏如何去评价，首先要看所定目标定的合理性。
合适的目标对每个人、对企业都有好处，员工不会有太大的压力，安心努力的工作；企业每年都会稳步的积累和发展。
定目标对我们每个人说就再简单不过了，人的一生中不知道给自己定了多少目标，但真正努力去完成的又占了多大比例
目标就要靠人来执行，执行过程中就有各种各样的评价，严格的说就是考核和监督。
日常员工们努力的工作，都每个月底公司收集数据进行评估和考核，监督到年底每个是否能完成年初订立的目标。
八． 人不要会什么，关键在于你会学什么 在学校不管你学习什么专业，80%的学生找不到和自己本专业相同的工作，多数都是改行，有的从事本专业临近的工种，有的甚至与本专业搭不上边。
从事本专业的人未必就有好的成就，从事非专业的人也有很多人打出一片天空。
因此人不要会什么，关键在于你会学什么。
九． 培养人才资产：选、养、育、用、留。
关键在于留，留有3个因素：能力、价值观、人生志趣；能力的体现就是知识内涵，价值观主要表现在技能和态度。
知识又分为：内隐知识和外显知识（内隐知识：平常看不到学不到的，要靠个人的感悟和积累；外显知识：看得到，学得到的东西）。
平常总是要经过选拔招聘到一个适合企业的人员，进入公司后像小树苗一样培育，初长成就要考虑如何使用，经历这一系列的洗礼，人就有一定的想法，因此如何留住人才也是公司要积极考虑的事情，特别是在资源不足的情况下留住人才就更难能可贵。
十． 成绩好的时候要考虑如何提高团队的建设 随着其他公司技术能力逐步的提高，我意识到了靠个人的力量是不行的，要靠一个团队。
平时一个人忙里忙外不亦乐乎还不见的有效果，如何培养一支可以打胜仗的团队呢，首先要了解团队中的每个成员，发挥他们的优势，挖掘潜能，根据每个人的个性不同选用不同的岗位，每个人在团队中都发挥作用，管理人员就成功了一半，团队也就有竞争力了……
你在工作中是怎么做时间管理的
怎么才能提高效率呢
请大家谈谈自己的看法
1、时理，最重要的就是要合理分配自己的时间。
2以提供工作效率的时间方法，推荐四象限法则。
即根据重要性和紧急性对工作任务进行排列组合，将既重要又紧急的事情安排在精力旺盛的时间段，以此类推。
3、除了好用的时间管理方法，还需要好的时间管理工具。
好用的时间管理工具，向你推荐云便签。
4、因为云便签有“时间管理”的功能，支持查看“未完成”的提醒事项、“已完成”的待办事项以及“时间轴”里的便签记录。
如何管理好时间
1.估算时间 在做一件事的时候我们往往会错误估计时间，不是估计多了，而是估计少了，少的离谱，所以我们总是有做不完的事情。
这是为什么呢
究其原因，只有一个——对于这件事情我们是熟悉还是陌生
对于熟悉的事情我们往往轻轻松松就决解掉了：对于陌生的事情，我们有个学习的过程，这个过程需要我们花大量的时间。
这就是我们错误估算时间的问题所在（不断出现意料之外的事情）。
所以，做事之前先根据任务的熟悉程度来估算时间才是比较靠谱。
2.列表 所谓的列表也就是待做清单（不明白作者这里为啥不直接写成清单）。
我个人比较习惯这个分法：重要、紧急重要、不紧急不重要、紧急不重要、不紧急看书之后有了新的感悟：离目标近的事情就是重要的事情，目标之外的，统统归为紧急事项。
在不等着要的时候都去做重要的事情。
3.及时行动 由于恐惧，害怕做不好，做不了，为我们迟迟没有行动。
恐惧没法消除，我们只有认识恐惧，直面恐惧。
要知道所有做对、做好的人都是一路磕磕碰碰走过来的，这才是生活常态。
如此，我们才能及时的去行动。
勤能补拙，任何领域的卓越成就都必须用一生的努力才能取得，稍微低一点的代价都是换不到的。
这也就是大名鼎鼎的《异类》一书的主要观点——10000小时定律。
之前曾经分享过一本书《20小时快速学会任何技能》，里面的观点是20小时可以成交最基本的技能，但这仅仅是让你学会运用而已，远远不是卓越。
两个观点不能混淆了。
4.直面困难 我们都有这样的本性——喜欢做比较有趣的、容易的事情，讨厌做无趣、乏味的事情。
只是任何的目标要想完成就不得不面对这样一个事实——任何任务中绝大部分都是枯燥而又无趣的内容。
无用的事情哪怕再有趣也不应该去做，有用的事情就是再无趣也要坚持去做。
5.关注步骤 这个可以简单的说就是我们一次只做一件事还是一次做多件事情。
一次做多个事情有一个重要的前提：自己对这些事情了熟悉。
另外一个方法：划分时间片，由单位时间强行划进程片，之后循环列队。
书中这个说法不是很好理解，换一个说法可能大家都知道——番茄工作法
（这节作者说的这么绕，可能是想让人知道他的独创性吧）6.感知时间 记录“事件，时间日记”，这样可以调整对事件的感觉，正确估算自己的时间。
谁能谈谈对成本管理 岗位的理解 越详细越好哈~~谢谢了
一 名称：营销部经理 二、 上级：营销总经理 三、 直接下属：经理助理、 两广经理、业务经理售计划员、 业务主管、物流主管、外贸主管、 广告主管、片区主管、营销文员 四、 部门职能 1、 协助营销总经理执行公司制定的营销决策、方针、制度、并跟进营销目标计划的达成； 2、 管理协调营销部的日常工作； 3、 监控及督导下属的目标执行情况； 4、 掌握市场动态，及进行应对准备策略； 5、 监控各类营销业务项目的开展； 6、 定时检讨营销部运作状态，提交相应合理化建设意见； 7、 协助营销副总处理好营销杂务，并做好营销策略参谋； 8、 协助营销副总做好对外公关工作； 五、 岗位职权 1、 根据上级指示，对本部门运作有决策指挥权； 2、 按国家和公司有关规定，有权对下属进行奖惩、调动、任免； 3、 在规定的范围内，有权自主使用各种资金、人员和物资； 4、 有权拒绝非本部门的任何组织或个人对本部门的人、财、物的不合理摊派； 5、 根据公司发展方针和上级指示精神，有权制订、修订部门规章制度，并享有相关政策发布权和解释权； 6、 对公司的决策知情权，对本部门政策有决议权及抗辩权； 7、 有权享有公司规定的有关福利待遇； 8、 其它职权； 六、 岗位职责 1、计划管理 1．1、 负责制订年度、月度营销目标计划，并呈报营销副总； 1．2、 负责跟进目标计划的实施； 1．3、 负责营销实绩的管理，并督导所属文员进行统计、归类并存档； 1．4、 负责监督所属部门的对于营销目标的执行情况，并制订月度营销实绩报告； 1．5、 负责日常车辆使用的审批； 1．6、 合理编排公司出货计划，安排车次，以降低运输成本； 1．7、 负责组织成品出货，报营销副总签字放行； 2、 信息与情报管理 2、1、 负责市场调查及预测工作的实施，制订应对准备策略； 2、2、 负责制订交易往来客户名簿的登记管理制度，并指导实施； 2、3、 负责制订竞争对手调查名簿的登记管理制度，并指导实施； 2、4、 负责依据市场状况和公司发展宗旨，对本行业市场信息及营销进行整合； 3、绩效管理 3．1、 根据营销目标计划，制订月度考核计划，并配合行政部进行考核的实施； 3．2、 负责制订本部门的岗位责任制，辅助提升全体营销人员的业务素质水平； 3．3、 负责按计划完成每月货款回笼； 3．4、 负责收集新产品信息和样品，及时提供给工程部进行研发，负责不定期征求客户对品质质量要求和其他质量信息，并反馈给公司质检部； 3．5、 负责监控营销项目的实施，督导下属工作的高效达成； 3．6、 负责在本部门推行目标管理模式，以推动公司经营的发展； 3．7、 负责研究效率最高的事务处理法，并经常予以检讨； 4、对外、公关管理 4．1、 负责制订营销外务公关的管理制度，并推行； 4．2、 负责根据市场状况，整合市场信息，并提出相关措施； 4．3、 负责加强完善经销商合同，经销商铺底合理比例，监控各类合约的签订、建档工作； 4．4、 负责对大中型客户的沟通与监控，做好服务跟踪； 5、其他管理 5．1、 参与或主持相关的工作会议； 5．2、 负责在本部门推行企业文化管理体制； 5．3、 负责处理营销杂务，并做好营销策略参谋； 5．4、 负责所属人员的考核考评工作的实施； 5．5、 负责完成上级下达的临时工作任务； 5．6、 其他未尽述的工作事宜；
