比学赶超作文
一、员工能力（Employee Competency）支柱建设的推进举措 这里的理论和方法遵照农行省分行行长专门指引，即员工能力建设主要解决队伍行不行问题，要求所有员工必须尽可能具备新战略所需要的知识、技能和素质。
队伍建设首先要找对人，但随着环境的改变，对员工能力的要求也会变，所以还要重视员工培训并适度淘汰素质低的人员。
可选择的员工能力培养工具包括：领导\\\/员工能力模型、岗位准入门槛、EMBA、员工适任岗位调整、人才选拔与引进、培训、360度考评、利用外部智力等。
农业银行张家港分行要进一步完善员工能力提升规划，通过招聘（Buy）、培养（Build）、淘汰（Bounce）、留住关键人才（Bind）和争取外部支持（Borrow）等途径，创新员工职业发展体系，不断提高队伍整体素质。
衡量员工是否具备必要的能力来实现公司的战略，主要从两方面评价：一是从全行角度评价，指标有吸引\\\/挑选最优秀人才的能力（应聘人数\\\/招聘人数）、对培养员工能力的投入（每年的培训天数、能岗、辅导）、自愿离职比例、关键人才留住率、开除表现差的员工；二是从员工角度评价，指标有员工是否具有有效履行工作职责的必备能力、员工是否得到了充分的培训、银行是否提供了自我学习和发展的环境、银行是否能够留住关键人才、银行是否能以公平的方式很快开除表现差的员工。
在具体的推进举措上，应高度重视以下两方面的队伍或团队能力建设。
（一）“带头人”队伍或团队能力建设 关键让各级班子成员等“带头人”，尤其是一、二级支行“一把手”成为业务经营、市场营销、风险管理和思想政治工作的行家里手，要“能干事、会干事、干实事”。
一是加强基层“四好” 班子等级考评激励。
张家港分行在农行系统首创二级支行“四好”领导班子ABC等级评定办法，在解决“四好”班子难定等级和难以激励这“两难” 问题上取得突破。
做法上，对29个二级支行领导班子按照团队能力、竞争能力、经营质量、内部管理、基础管理等五个方面量化考核，原则上得分为95、85、75以上的对应划分为A级、B级、C级，评定办法实行“类推”制，原则上有一项不符合A级就要退到B级评定，以此类推。
评定过程中坚持标准，严格把关，不搞平衡，宁缺不滥，但只要符合条件的，上报、评定不受名额限制。
在评定结果利用上，评定的等级与有关集体先进评选直接挂钩，包括将A级“四好”班子向上推荐参加“金融先进单位”、“先进党支部”评定等；评定的等级还与班子奖金激励直接挂钩。
通过这样的等级考评与激励，不断增强二级支行领导班子的凝聚力、向心力和战斗力。
二是加强中层“双强”干部结构调整。
配好用好“科学发展能力强、凝聚员工能力强”的二级支行带头人队伍和“内部管理能力强、服务基层能力强”的机关部门带头人队伍，以此促进全行干部队伍机构调整。
从2007年至今，张家港29个二级支行班子成员调整了48人，其中16人提拔为一把手（含副行长主持），14人提拔为运营（会计）主管，同时免去1名行长和5名运营主管等不称职领导；去年以来还有10名大学毕业生员工通过竞聘，被提任试岗制行长助理，其中1人已正式担任行长助理并很快提任为主持工作的副行长，但也有1人因业绩不佳而免去试岗行长助理职务。
在机关部门，有8人提任为总经理助理，其中6人已提任副总，2人提任主持工作的副总。
（二）“众员工”队伍或团队能力建设 建设一支推进战略实现的员工队伍，重点应加强以下两个方面的调整优化。
一是营销主力调整优化。
营销人员数量不足、质量不高，都是制约农行竞争力的瓶颈，以往很多二级支行仅有一名专职客户经理，且大部分都属“跑单型”、“看门型”、“报表型”客户经理，没有时间和精力去拓展维护日益庞大的客户群体；客户经理能力素质也参差不齐，未能充分发挥营销人员应有的作用。
对此，必须结合业务量、业务难易程度、业务发展潜力等实际情况，合理测算客户经理这一重要人力资源需求，通过制度安排优先保证配置。
当前和今后新增人员原则上应按内外部“二八”开的比例进行分配，配足、配强、配优客户经理和大堂经理，建立客户经理等级管理制度，推行优胜劣汰的上岗机制，加强综合素质和营销技能培训，建立一支领先同业、具有强大行销能力的职业营销队伍，更好地发展二级支行营销主渠道作用。
进入“十一五”规划期以来，张家港分行通过公开竞聘等方式，将合格、胜任的内部员工充实到公司、个人客户经理和监管员、风险经理岗位，加强前台营销和后台控险力量的配置。
截至2011年，全行各二级支行网点外部客户经理（含行长）已达143名，比2005年增加36人，增长33.64%，增幅比内部人员（从287人增至355人，增加66人，增长22.99%）增幅高出10.65个百分点。
今后还将创造条件促使更多内部人员分流到外部，以加快实现内外部人员“配比对半”。
为加快适应个人高端客户维护拓展之需，目前29个二级支行各1名专职个人客户经理已全部配备到位并在全行培育了（取得证书的）AFP、CFP理财师58人。
二是全员结构调整优化。
2008年率先启动客户经理“三定三评三挂钩”激励考核，在该办法试行过程中修订了客户经理绩效考核办法，对全行各类客户经理统一按贡献值综合积分换算进行排名，根据排名结果进行考核奖惩、绩效兑现并提倡优胜劣汰，强调对极少数素质差、能力低及资格老、不服管的客户经理将下决心采取交流、换岗甚至待岗等方式予以调整。
继而推行全员排名考核，较早制定并试行大堂经理和综合柜员排名考核办法，加快提升大堂决胜能力和网点服务品质，由此发展到任何事情、任何单位和个人都要打分排名，依据排名奖优罚劣，激励争先。
这样的“众员工”、包括上述“带头上”队伍建设，正打造和培养着一支素质优良、开拓进取、操守严谨、梯次合理、配置科学的干部员工队伍，促进县域领军银行人力大行向人才强行转型。
二、员工思维（Employee Mindset）模式支柱建设的推进举措 关键是在培养共同价值观和完善激励约束机制的过程中，通过以下四个方面的努力，让所有员工在心态、价值观和行为等方面与战略要求保持一致，有自觉干好工作的意愿，在全力追求农行愿景目标实现中承担足够的责任。
一是形成明确的目标指向。
在建立完整目标体系的过程中，突出客户结构调整和优质客户群体建设目标。
张家港分行突出引导干部员工在支持经济转型升级中加快客户建设，该行已与全市所有全国、全球500强企业和绝大多数规模企业建立长期战略合作伙伴关系。
截至2011年，该行已拥有公司法人客户1228个、个人贵宾客户52058个，在快速提升客户占有率的同时，加快优化信贷结构。
当年中小企业客户信用增量达到21亿元，占全行同期信用增量的37.63%；新兴和高端产业集聚区骨干企业的贷款增长率明显高于全部贷款增长率，被誉为新能源、新材料、新装备等多个“千亿级”产业集群客户的“首选银行”；积极支持城乡一体化建设项目、产业化龙头企业发展及大量涉农实体和农户。
但针对客户结构尚不合理和优质客户群体建设仍显不足等突出问题，当前和今后，必须通过目标完善，在服务产品、服务层次、服务效率及为客户创造价值的能力等方面引领干部员工跟上形势变化的需要和竞争对手步伐，包括巩固提升农行与传统优质客户紧密度。
同时，加强对融资渠道多元化、金融脱媒趋势的前瞻性，抓紧扩大农行与中小板上市公司、担保公司、小贷公司、创投基金等新兴客户和各类公私高端客户合作的广度、深度，使农行庞大的客户基础加快转化为强大的价值基础。
二是全面强化绩效考评。
张家港分行在绩效考核激励上对所有客户经理（包括公司客户经理、个人客户经理、兼职客户经理、外部副行长）统一按贡献值综合积分换算排名，按季公布，一年为一个周期，根据排名结果进行考核奖惩、绩效兑现并实现优胜劣汰，力求营造客户经理“业绩论英雄”氛围，而且在此基础上率先实施大堂经理和综合柜员排名考核，加快提升大堂经理的决胜能力和网点服务品质。
这种对任何事情、任何岗位及个人都要打分排名的绩效考核激励，在全行上下形成了全方位比学赶超氛围。
三是全面联动的行动和方式指引。
为使农行庞大客户群体加快转化为强大的价值基础，按苏州分行部署，及时组织实施全面市场细分、一揽子营销、小企业倍增、重点客户份额提升、信贷客户优化调整、个人贵宾客户提速发展的“六大行动计划”，同时完善全员营销、全面营销、重点营销、联动营销、分层营销、竞赛营销的“六个作业模式”，以及“五分析”（分析市场、分析客户、分析产品、分析同业、分析人员）的市场细分和“五联动、五营销”（本外币业务联动、表内外业务联动、存量增量联动、实体贷款与或有资产联动、银行与非银行债务融资工具联动，普通产品全员营销、复杂产品专项营销、资产业务组合营销、批发零售交叉营销、系统客户联盟营销）等创新方式，全面提升金融产品供给能力和行业服务水平。
四是规范提升客户满意度。
引进先进的金融企业管理理念和网点规范化服务标准，在全辖营业网点实施“滚雪球”式的全面内训并把规范化服务考核“排名第一”作为各级行及网点一把手领导的“第一责任”，逐级签订责任状，再由各二级支行班子把规范化服务目标责任分解落实到每个岗位和环节，不但促进规范化服务综合排名达到和保持系统前列，更重要的是在当今品牌经济时代的区域一流银行建设中，加快成为品牌知名度高、社会形象好、客户满意度高、员工归属感强、当地客户心目中首选的银行。
具体表现为：初步形成高知名度、高溢价能力、高忠诚度的强势品牌，不断提升在政府、监管机构、同业、客户、广大员工和社会舆论中的公信力和美誉度，使网点形象、产品体系、企业文化、窗口服务受到广泛赞誉。
三、员工治理（Employee Governance）支柱建设的推进举措 各分支行及各网点领导在加快完善落实与战略相适应的组织设计、流程和信息系统及为员工提供有效的管理支持和配套资源的同时，要围绕内控合规和客户满意，形成以下两方面的管理常态。
（一）理念上的落地深植常态 加强管理是科学发展的基础，其中加强合规管理又是创造价值的基本前提和防范风险、稳健运行的主要举措，必须在农行企业文化五大理念落地深植方案实施过程中突出合规文化相关管理理念和风险理念的落地深植，特别坚持在控险规程严守中深植风险理念。
一是沿着合规“高压线”深植“违规就是风险”理念。
通过大量正反两方面案例的学习讨论，提升全员风险识别和风险化解能力，使全员充分认识到对政策、规章、制度、工作流程等的遵守程度将直接决定风险管理水平的高低，看到“第一高压线”，知道“碰上就是违规”，从而把一系列风险管理工具运用到业务发展和内部管理的各项实际工作中去。
二是沿着安全“生命线”深植“安全就是效益”理念。
各业务部门和风险、内控条线部门都把安全视为农行一切事业的“生命线”及农行效益的本源，不但要确保经营管理行为安全，还要确保所有资产质量安全，针对省分行关于343个需要密切关注的主要风险点和业务领域92条高压线条款，不断明确管控岗位和责任，通过经常性的调查分析，掌握脉搏，把控风险，促进全员强化安全意识，落实风险管控措施，实现各项经营管理风险最小化。
在以上理念的落地深植中，特别加强梳理学习，对各项规章制度做好经常性的梳理汇总。
其中，对于新出台的规定和要求，不但收集齐全，而且及时组织各级班子成员学习，明确各类禁止的行为、判断标准和处理方式，在此基础上组织全体员工全面深入学习，反复强调，对各条各项“高压线”和“生命线”上的禁止性规定和要求必须深刻牢记，入脑入心；同时经常将多种操作规定要求“定时定岗细化到人”，从机关各部门岗位到二级支行行长、会计主管、客户经理、内部柜员及大堂经理甚至外聘保安、大堂副理，人人遵照岗位职责合规办事和操作，这样保证事事有人管、人人有责任。
（二）服务上的水平提升常态 一是注重习惯养成，保持微笑服务。
各网点持久开展“规范化服务录像人人看”活动，从晨会、开门迎客、大堂服务至每个柜员服务，边观看，边找不足，并且充分发挥“一会”（晨会，调动员工工作情绪，使其尽快进入最佳工作状态）、“两张表”（晨会记录表和巡检记录表，概括了现场管理的关键控制点）和“三巡检”（开门营业巡检、营业高峰期巡检以及一天营业结束前巡检）对规范化服务水平提升的促进推动作用。
还要通过“三心工程”增进微笑服务，即以家园文化建设和“五小”建设为主要内容的“舒心工程”、以搭建员工公平发展平台及完善分配激励机制和生活与精神保障机制为主要内容的“放心工程”，以完善员工生日祝福、全员健康体检、病伤丧产婚探视等制度为主要内容的“暖心工程”，换来干部员工自发微笑和“快乐工作”氛围，既为网点干部员工的工作与生活注入“动”感，又增强了微笑服务及规范化服务的团队认同感和归属感。
二是注重网点管理，保持服务品质。
一方面坚持队伍支撑侧重大堂制胜，张家港分行41个网点的大堂经理和29个二级支行的大堂副理全部配备到位，大堂经理、金融护卫、大堂副理等大堂工作人员加强服务规范、现场管理、电子银行业务、个人业务、自助设备机具维护及大堂副理、金融护卫的营销导入也全部协调到位。
另一方面坚持服务品质提升侧重责任区和执行力考核和奖优罚劣，对执行不到位、服务不到位、管理不到位等问题及时处罚。
2010年以来，张家港分行累计奖励2533人次、63.27万元，同时对后3名网点人员和扣分当事者1282人次扣款25.01万元，从而形成了从“思想上、制度上、监督上”三管齐下、持续规范的长效治理机制。
大家说说金融骗子为什么这么多
这种不叫金融骗子 这种顶破天叫欺诈犯 金融骗子不会来骗这些小钱的 其实不管是公安 还是电信 还是银行他们做的都没有错 骗子为什么这么猖狂原因有这么几点第一中国人口多出现坏人的比例就多 所以做这种犯罪的人也就自然要多一些 第二中国老百姓对科技认识 和科技意识 以及防欺诈的意识不强 以为是银行打来的 或者你说的电信这些打来的 就会信以为真 但是很多这样的手段破解很简单 只要回拨你就知道了 第三成本太高 张三被骗了3000块钱 警察可能要花费上10万的成本 去帮你抓回来 然后钱不一定能要回来 人抓着了 钱不多关几天也就放了 这样警察有时候他办案的侧重点就在大案 要案上了 导致一部分犯罪分子有侥幸心理 第四政府监察力度不严 诚如你所说有些犯罪分子 他们是和电信或者银行工作人员内外勾结 这就是监察力度问题 但是政府有监察 因为中国大 人口多 根本管不过来
在竞争中强化细节管理有何作用
管理是一个积累的过程，如果没有积企业会总在一个非理性、本、低的状态下运转，这种状况是不可能持续的。
因为，管理始终面对几个矛盾的转换：管理者要不断把非理性转为理性，把非规范转为规范，把非程序转为程序，把不确定转为确定。
这样，才能减低风险，也才能降低经营的波动，保持运行的稳定性，减少企业运营的成本。
一个美国专家说：中国的财富是看得见的，美国的财富是看不见的。
有人问他是什么意思，他说：比如建筑，中国的建筑人们可以看到它被建起来，也能看到它倒塌；而美国的建筑可以维持几百年没问题。
所以，中国的财富没有积累，因为要不断地重复建设，而美国的财富可以用来去改善社会的其它方面，使财富不断积累，社会不断进步。
企业管理也一样，当管理者解决了一个问题后，如果不去加以总结、规范，形成很细节的管理制度和方法，等到下次再遇到同样的问题，还是缺少有效的方法去解决，就像这个问题是第一次发生一样。
哪怕总结了，如果不细致，效果也是一样，因为这种总结和规范不具操作性。
这样，管理就不可能有积累，企业的’管理成本就会居高不下。
一个不注重细节管理的企业因为没有积累性，所以，它不可能具有成长性。
首先，没有细节管理，就不可能有知识的积累和制度的积累。
就像建筑一样，不打好地基，哪怕已经建到几十层了，也会轰然倒塌。
这就是许多中国企业生命周期很短的主要原因，也是许多中国明星企业莫名其妙很快变成流星的根本原因。
其次，企业的成长过程是时间上的延续和空间上的扩张过程。
在这个过程中，在企业内部，需要在管理制度和业务上可以精确复制。
如果不能精确复制，必然导致复杂和不可控，成本必然很高。
这就是为什么红高粱这种中式快餐打不过麦当劳这种洋快餐的主要原因。
连锁经营的扩张和生存的基本前提是它的业务和管理的可精确复制，而这种业务和管理的精确复制的前提是细节管理。
当然，一个企业也只有细节管理，它的成长才是健康的。
如果细节管理不到位，无论这个企业成长得多么好，也是扭曲的，不健康的，它的衰败也是转瞬间可以看到的。
因为，只有细节管理能够打造企业的强，而没有强作为基础的大是靠不住的。
空调行业近十年的完全市场化的发展，使得企业和企业之间在产品、技术、成本、设备、工艺等方面的同质化越来越强，差异性越来越小，所以，从某种层面上而言，市场竞争越来越表现为细节上的竞争。
澳柯玛在这个方面的认识无疑是比较深刻的，这从他们的广告语“没有最好，只有更好”中就能看出。
按照发展的观点，企业需要完善的细节会层出不穷，而且根本没有止境；产品或服务也正是在这种无止境的追求中不断得到发展和提高。
从1997年创业开始，澳柯玛人始终认为“稳定的质量是压倒一切的根本，也是真正的性价比”，很早就提出“绝不让一台澳柯玛空调带病出厂”的口号。
澳柯玛严格遵守“人人参与质量管理，管理在细微处见功夫，管理无小事”的质量管理方针，采用“系统无缺陷”的管理模式。
近年来，澳柯玛空调引进了六西格玛质量管理模式，使得产品缺陷率降到万分之三点四以下。
2004年度，澳柯玛又再次对企业的理念注入新的内涵，提出“产品等于人品，质量就是生命”的新企业理念。
虽说产品是企业参与市场竞争的最主要也是最基本的一个元素，但是空调是一个“三分靠质量，七分靠安装”的产品，因此服务的好坏，对空调的正常销售影响就非常大。
澳柯玛空调在具体执行的时候，有很多创新之处。
如：为了让“飞鸽型”订单变成“永久型”订单，澳柯玛对全国客户实现心贴心的“零距离服务”。
在去年“非典”期间，澳柯玛及时定制“非常战略”，保持。
“三通”（通信、通电、通邮），四不断（联系不断、交货不断、访问不断、接单不断），用事实粉碎谣言。
“非典”过后，“请进来”与“走出去”双管齐下，先后派出多名客服代表拜访客户，与他们结成战略同盟，严防订单流失。
并且对每一笔订单都做到“盯着、关着、跟着”，服务到底，澳柯马对细节的关注，让客服由衷感到踏实。
“商业教皇”布鲁诺·蒂茨说过：“一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱。
”对于抓好细节来说，领导重视是关键。
公司领导层是公司发展的中坚力量，他们的所作所为对整个公司的发展起着关键的作用。
这其中，中层领导是公司承上启下的重要纽带，公司的很多重大战略决策是靠中层领导来具体落实的，若不注重细节，只想做“大事”，又怎能贯彻落实好公司的决策?当然，宏观决策必须做好，这也是作为领导者的必备素质，是根本性的东西，但没有细节就无法落实。
所以说，领导层是抓好细节的关键。
克劳斯比说过：一个由数以百万计的个人行动所构成的公司经不起其中1％或2％的行动偏离正轨。
虽然澳柯玛集团是一个以制冷技术见长的企业，但是澳柯玛空调除了在集团里面得到制冷技术方面的人才支持外．在营销领域的人才只能依靠自己培养。
尽管澳柯玛空调在1997年就开始在国内市场上销售，但是在中层管理人员的培养上，却一直没有很高的建树，尤其是澳柯玛集团空调事业部部长刘家新上任以后，原有的一部分中层人员纷纷离开，澳柯玛空调不但陷入中层干部真空的状态，而且整个空调事业部的人心都处于动荡之中。
而且，内部人员的人心动荡也波及到了市场上，引起了经销商的动荡不安。
另外在与合作伙伴的交往中，由于种种因素，多年来不但没有建立起相应的信用体系，而且在部分重要的配件供应方面还处于严重的负信誉状态。
澳柯玛空调提出了要重建澳柯玛信誉度，包括在供应商、销售商、还有银行，都要打造澳柯玛的信誉标尺。
澳柯玛目前已经在银行系统中拥有了良好的信誉度。
在青岛市交通银行，信用额度已经有1亿元。
其它的如建设银行、农业银行、商业银行等都有一定的信用额度。
而在压缩机领域，尽管今年压缩机供应非常的紧张，但是压缩机工厂依然确保了澳柯玛的货源。
也许是提前意识到压缩机行业的紧张，刘家新亲自带队在5月份就开始拜访压缩机行业的主要企业，如日立、松下、LG、三洋、美芝等。
在一个多月的时间里，平均这几个企业刘家新都已经拜访了三次以上，有的甚至是五次。
以一颗诚恳的心，带着旺销的市场，带着现金支票，每次都能让客户感动，有些客户因为不能立即解决澳柯玛的压缩机的货源问题，而感到愧对刘家新。
刘家新以其西北汉子的厚道为人，不但攻克了压缩机行业这个堡垒，而且还享受到非常优惠的待遇。
在外围建立信誉度的时候，澳柯玛还提出要建立员工信心。
只有公司内部的员工有信心了，才能让经销商和供应商对企业有信心。
律立员工信心时，澳柯玛首先从树立中层的信心开始。
由于原有的中层人员，几乎都已经离开澳柯玛空调到其他产业去了，所以澳柯玛空调就开始展开每个岗位内部招聘。
把每个岗位的工作要求，工作性质发布出来，然后让全厂人员经过层层选拔竞争上岗。
经过近一年的时间，那些竞争上岗的人员中，90％都能出色的发挥作用，10％的人员是基本符合岗位要求。
对于有些岗位内部人员不能胜任的就通过外部招聘的方式解决。
澳柯玛在选拔人才时几乎是“不拘一格降人才”。
浙江市场以前的销量只有2000万元左右，相对于这么大的市场，占有率方面很低，在澳柯玛的销售系统中，排名也非常靠后。
刘家新上任后就来考察，在办事处的时候，看到售货经理经常看一些营销方面的书。
刘家新觉得他是个营销人才，于是就决定让他来做浙江区域经理。
结果在2003年浙江区域就做到9000万元，被评为澳柯玛的销售状元。
而他也成为澳柯玛销售体系中的一名复合人才。
应该说，任何一个受到消费者欢迎的企业或组织，都是细节的关注者，惟有细节管理做到位了，企业才能体现其优势，消费者才能放心的消费，从而企业才能得以永续发展。
16做好细节管理，企业的成长才有持续性中国经济和发达国家经济、中国企业和国际型大企业之间真正的差距何在?通过对国内外有关国家经济和企业管理的考察以及理论研究，得出的结论是：中国经济和发达国家的经济、中国企业和国际型大企业的真正差距不是在人们瞩目的重大战略上，而在于细节管理的缺位!中国的古人有很多关于细节重要性的论述，如“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江河”，“千里之堤，溃于蚁穴”。
这就是所谓的“成也细节，败也细节”。
当有人问李嘉诚成功的秘诀时，他答道：“成功的秘诀不在于大的战略决策，而在于做好细致工作的韧劲。
”也就是说人和企业的成功在于坚持不懈地做好细致工作!那么，什么是细节管理?我们认为：企业的成功是细节在时间和空间上的积累，因此，管理者必须重视细节。
也就是说，企业是由细节组成的，也是细节在时间上的延伸和空间上的拓展而成。
这就是细节管理。
但是，因为企业管理是细节在时间和空间上的积累而成，而时间和空间不可跨越，只能通过时间的延伸和空间的拓展循序渐进地进行，因而细节管理不可跨越。
由于我国近代长期处于贫穷落后的局面，我们中国人急切希望在非常短的时间里，赶上和超越发达国家，中国企业和企业家也希望尽快赶上和超越国际型大企业。
这种长期的赶超战略和集弱心态，导致了弥漫全国的浮躁和缺乏耐心。
这种浮躁使管理者在决策上不讲科学，不重细节，不重积累，举止失措，盲目冒进，欲速则不达，不但没有缩小与发达国家和国际型企业的差距，反而与它们的差距更大，使我们付出了惨痛的代价。
这是值得我们反思和吸取教训的。
管理者关注“细节”，是因为企业运营管理中的每个环节必须要形成其自然的秩序，而这种企业的自然秩序不是一蹴而就的。
需要用心培养和呵护。
万杰集团的发祥地是山东省淄博市博山区的一个小山村，经过十多年的发展，目前该集团拥有跨系统、跨地区、跨行业、跨所有制的成员企业共21家，其中，海外公司有3家。
万杰集团从零开始的快速发展与其从细节做起、严格管理的观念是分不开的。
万杰集团的管理制度无处不在，从公司到工厂、车间、班组及个人，从幼儿园到学校再到老人公寓；从各科研究所到万杰医院等都有明确具体的规章制度，其计几千条。
并通过各种形式如手册、宣传、讲解、提问等加以传播和贯彻，使得全体员工都了解制度，增强制度意识。
万杰集团开始时生产经营并不佳，公司内部管理混乱。
但是，在濒临危机时公司领导人意识到了问题的严重性，开始实行严格管理。
但是，起初之时，散漫惯了的人一时难以接受，公司的严格做法甚至招来一些非议，如禁烟区内禁止吸烟，刚开始执行时，很多人都反对过，罚款都解决不了问题。
有的员工吸烟被罚款时，态度蛮横，既不交罚款，也不承认错误。
但公司认为，“搞现代企业，没有组织纪律就无法组织生产。
没有严格的管理更是不可想象。
从严管理，抓起来如滴水穿石，必须锲而不舍，持之以恒”。
公司从严管理的决心始终不能动摇。
于是公司采取了更加严厉的处罚措施：在禁烟区吸烟者罚扫七天大街，先是由家人陪扫，后来将制度改为由违犯者的领导陪扫。
久而久之，不在禁烟区吸烟成为了员工的自觉行动。
万杰集团的员工大多数都是来自于农村的剩余劳动力，20000余人的员工总数中，大专以上文化程度只有14％，高中、中专文化程度约占49％，初中文化约占37％，企业员工素质相对偏低。
但经过不断教育培训和严格管理，不仅在小事上做好了，整体素质也提高了，公司生产经营迅速发展。
为什么细节管理不可跨越?首先，时间不可跨越!细节的积累需要时间，空间的扩展需要时间。
国外有句谚语：罗马不是一天建成的。
这句话充分说明了“细节管理不可跨越”的真正含义。
谁违背了这个真理，谁就会付出沉重的代价!其次，企业成长不可跨越。
企业成长的规律告诉我们，企业是一个生态系统，有其产生、发展和衰败的规律，各个阶段有各个阶段的特点，必须一步一步的来，因此，不可跨越。
而企业成长的过程，主要在于各阶段的细节积累。
缺少某个阶段的积累，企业和企业家的成长就不可能是健康的。
如没有战略转折点的管理经验就不可能在经济范式的转型时期，准确把握变革的机会和力度。
而在科技日新月异的今天，企业的发展面临更多的风险和陷阱，机会稍纵即逝，没有掌握变革能力的管理者会使企业生存和发展机会更加渺茫，企业就很难长期发展。
总之，如果没有持之以恒的“举轻若重”、做好每一个“细节”的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。
中国的管理者们必须从理性的角度，充分理解和注重细节管理，摒弃浮躁心理，采取务实科学的态度，深刻了解和把握企业发展的规律，结合本企业的实际，下苦功、有耐心、有成效地进行细节的积累工作。
只有做好细节管理，中国的企业和企业家的成长才有持续性，中国赶超发达国家才有希望!中国企业、企业家赶超国际型大企业、企业家才有希望!
