关于竞聘主管的问题，如何解决
尊敬的各位领导: 首先感谢公司提供了这次竞聘的机会, 同时也感谢在座的各位领导在此听我的竞聘陈述， 我竞聘的岗位是配送中心XX办主管。
华人创业网 利用这次竞聘的机会,我把我个人基本情况、 工作情况及今后工作设想向各位领导汇报如下： 华人创业网 一、 工作简历及主要职责 f992.com 华人创业网 200X\\\/X-200X\\\/X XX百货公司，任XX保管员。
完成商品的进、出手工帐的建立， 负责超市4000多个单品的储存保养，收、发进行管理。
f992.com 200X／X----至今 配送中心XX库组长。
负责制定XX仓储年度工作计划， 协调沟通处理日常事务，完善库房管理制度， 组织实施库房日常生产工作。
F992.com 二、 竞聘综合主管的优势 华人创业网 1. 具有一定的文字功底，熟悉公文的基本写作方法及格式要求。
华人创业网 f992.com 在校期间，经常在校报投稿，曾被校报采用的文章有《 我的高中生活》、《父亲、母亲》等。
参加工作后， 仍保持经常写作和练笔的习惯。
2002年4月, 参加了报考公务员的培训学习,内容为《机关应用文写作》、《 行政能力倾向测试》。
通过学习，学会了党政机关公文写作， 掌握了基本公文的运用和写作格式。
F992.com 2. 具有一定的组织和工作协调能力。
f992.com 华人创业网 至公司实施分业态经营以后，XX库地处配送中心本部周边， 很多工作不能依赖于配送中心、商场、 大部分工作都需要我根据具体情况独立解决， 为保证物流工作的正常开展，满足经营工作的需要。
我经常保持着同经营单位有关人员进行沟通，协商的办法， 通过努力同经营部建立起了相互理解，相互支持的良好合作关系， 成功地解决了许多分歧意见。
又如：今年５月中旬， 成功地组织了XX库的移库工作， 两天时间完成了近8000件商品的转移。
并保证无商品损耗和安全事故的发生。
华人创业网 ３．具有对工作认真负责、肯投入，吃苦耐劳和乐于奉献的精神 f992.com 华人创业网 长期以来，我形成了一种工作习惯，就是不管工作多少， 自己都要以身作则，带头真干实干，宁叫身体受累， 也不叫脸上无光。
在配送中心四年中，每逢每年的“元旦节”、“ 五一节”、“空调销售旺季”、“国庆节”这几个销售旺季， 我都是连续作战，每天工作时间长达14小时以上。
确保了每年人力井喷时间更好地完成工作任务。
f992.com 华人创业网 ４． 在工作之中，积累了一些成功解决困难和问题的经验。
f992.com 通过在ZZ百货近四年的工作和学习， 我认为我的成长和进步是比较明显的。
在日常工作之中我不断努力实干， 不断地修正自己的思维方向和调整自己的思维方法。
积累了一定的工作经验。
如：如何调动的员工的积极性； 如何搞好团队建设；如何规范员工工作行为；如何安排员工工作。
由于合理调配我所负责的库房在XX年“四好仓库”考评之中， 荣获第一名。
华人创业网 ５．熟悉工会的基本工作和职能。
华人创业网 进入ZZ百货XX商场近４年以来， 本人一直任XX商场分工会XX库工会小组负责人， 每次商场分工会组织的文化学习都积极参加。
商场分工会组织的活动自己就积极主动地带领员工们参加。
曾组织和参加过的活动有《职工消防演练》、《职工歌咏比赛》、《 职工乒乓球比赛》等。
同时,200X年本小组也参加了公司的《 先进职工小家》创建活动。
在四年之中， 通过工会组织的不断引导和自身的积极投入，基本熟悉工会工作。
华人创业网 三、工作设想 F992.com 综合办公室工作纷繁复杂，千头万绪。
总体来说，工作很重， 要求很高，具有重要性，复杂性和艰巨性的显著特点。
就其职能来说，我理解概括为四项职能：一是参谋助手， 二是组织协调，三是监督检查，四是后勤保证。
为更好是做好这四个方面的工作我有几点打算和建议： 华人创业网 f992.com a) 牢固树立服务意识，协助领导开展提升服务质量的工作。
F992.com １． 转变员工思想，改善对内对外的服务态度。
随着零售行业竞争的加剧，消费者消费观念地转变， 服务标准不断提高和服务项目的增多。
中心的工作也应随着市场的转变而转变。
努力去适应经营单位的需求，逐步形成以经营需要为目标， 以经营单位的需求为工作导向服务理念。
华人创业网 ２．选好侧入点，指导各部、小组积极开展培训工作。
员工的培训工作一方面是起到提升员工业务技能、 业务水平和更新理念。
另一方面又起到提升企业形象的作用。
配送中心一半以上的职工分部在各区县的前方仓库， 一线员工经常面对的是消费者、供应商、门店导购员， 员工的服务水平如何，服务意识如何，服务观念如何， 都会直接影响到我们的企业形象。
因此， 我想应以基层的管理员为侧入点，展开不定期的教育培训工作。
反复地灌输服务工作的重要性和必要性， 先让管理员牢固树立服务意识，增强服务观念， 身体力行地去正确引导员工。
通过以点带面的方法。
最后实现整体水平的提高。
华人创业网 b) 精诚团结，密切配合， 为保证领导的意图和布置的工作更好地贯彻执行， 协调好内部几个部门的关系是关键，要始终做到不越位， 补台不拆台，求同存异，共谋发展，不断增强领导的向心力， 凝聚力和战斗力。
f992.com 华人创业网 c) 充分发挥助手的作用，一方面是协助领导制定好工作计划， 安排好工作布局；另一方面是协助领导做出决策， 为保证领导决策的科学化，可执行性。
综合主管必须把握好信息筛选关和质量关。
对提供的信息要认真加以过滤， 最好给出几种解决问题的办法供领导参考， 便于领导及时对问题做出决策，而不是跟领导捉迷藏，比聪明能干。
d) 认真监督落实领导决策，把好检查关。
华人创业网 “布置—督办—总结—汇报”这是做好一件完整工作的四个环节， 后三个环节的必要性往往容易被忽略， 从而导致布置的工作很难执行到位，这一点在我的工作中深有体会。
其实从现在公司抓质量工作的做法我们可以看到， 我们的服务质量急剧提升，经营卖场服务质量不断提高， 究其原因来讲，不是公司制度增多了，工作人员发生变了， 更重要地是他们的督查工作得力、不但开展了月检、、年检， 还聘用社会人员的进行监督，这正说明了监督的重要性。
华人创业网 e) 完善员工绩效考核方案，制定操作性强，可实施的办法。
华人创业网 由于配送中心人员分布广，各区域库的情况不一样， 对于如何建立一套适应各部门、各小组的考核方法至关重要， 是保证考核目的的前提条件，我想，因地制宜是关键，原则性， 目标性的项目必须统一，各部门、各小组、 各区域可根据自己的工作情况，制定考核内容、达标标准。
通过一套完整的绩效考核办法，利于职工找准方向，发扬优点， 认真做好自己的本职工作。
华人创业网 第六、以工会工作为契机积极宣传公司文化， 认真开展争先创优活动。
f992.com 华人创业网 每年公司在不同时期就组织开展了许多丰富多彩的活动。
作为综合主管，应该抓住这一有利的机遇， 借助这一载体在中心各条战线开展宣传活动，精心组织活动内容， 积极调动全员参与，培养先进人物，塑造典型事迹， 让先进人物的思想、行动引导其他员工，促进员工自觉寻找差距。
同时，通过参加各类活动又会使员工找到企业归宿感。
f992.com 华人创业网 以上是本人这次竞聘工作的陈述，如果组织认为我能胜任这岗位， 我将不会辜负组织和领导的委托，如果竞聘不成功， 我将以整体益为重，服从组织安排做好以后的工作。
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煤矿面试一般会出什么题
篇一：优秀员工演讲稿范文 尊敬的各位领导、亲爱的各位同事：大家好
回想在公司的日子，我是20XX年7月进入公司的，主要担负采矿设计任务。
在工作过程 中，让我接触到了许多不同的人和事，不但丰富了我的工作经验，也增强了我的办事能力， 使我在工作中得以迅速成长。
当然在实际工作当中，无论工作量的多与少，我都保持积极和 认真的工作态度，踏踏实实地做自己的事，尽量使自己的工作任务完成的更加圆满，因为我 始终坚信：认真做事能为公司做出贡献，我想这也是对我们所有员工来讲最为基本的一条。
将工作做好、做细，以负责任的心态来严格要求自己。
当选为20XX年优秀员工让我们觉得很自豪与光荣，它印证了我工作的进步和成绩。
同时 它也是一种动力，促使我更加勤奋与努力，去更好地完成每一件事情，为公司创造更大的效 益。
同时我将戒骄戒躁，再接再厉，严格要求自己，发扬团队精神，与所有同事们一起努力， 以取得更大的进步。
希望来年有更多优秀员工在这里向大家分享自己成功的喜悦。
在今后工作中我将围绕“突破”二字，在思想上突破，技术上突破，业务上突破，效益 上突破，以“优秀”二字为起点，本着务实、勤奋、任重、不居功的牛精神，在公司领导的
优秀员工先进事迹怎么写
写清楚以下就行了： 1、姓名，从事岗位，现位，工作用器备等），安全要求 2、遵守各项规章制度情况。
3、出勤情况。
4、安全文明生产情况。
5、工作任务完成情况。
6、服从分配、听从指挥情况。
7、参加活动，热爱集体情况。
上面的2——7项应该优良或前列。
关于取得矿业权后的公示问题
理论上不行村主任属于基层民主形式，算是基层公务员公务员理论上是不能有超生这一现象的但是各地区的标准不同，反正我见过超生的村主任这不是大问题，重点在于下面的人愿不愿意投票
竞争强度怎样形容
指一个人的工作
竞争强度是指行业的竞争对手之间竞争的激烈程度。
竞争强度的决定因素编辑(一)进入的威胁1.进入障碍进入障碍有七个主要来源(1)规模经济。
规模经济是指某项产品的单位成本(或生产某项产品所花费的经营或职能方面的成本)随着每个时期的绝对产量的增长而下降。
规模经济通过迫使进入者采取大规模的进入方式并甘冒行业现有厂商会作出强烈反应的风险，或者采取小规模进入方式并面临成本劣势来阻止进入，这两种经营方式都是令人不快的。
某家企业的几乎每一个职能部门，其中包括制造、采购、研究与发展、市场营销、服务网点、销售能力利用和分配等方面都可能存在规模经济。
例如，施乐公司和通用电气公司遗憾地发现，在计算机主机行业中的生产、研究、市场营销和服务部门的规模经济可能是新厂商进入该行业的主要障碍。
规模经营可能与某个完整的职能领域有关，在销售能力方面的情况就是如此，或者它们也许产生于特定的经营或活动，这些经营活动是某个职能领域的组成部分。
例如，在电视机制造中，彩色显像管生产中的规模经济是大的，而在外壳细木工艺和整机组装工作中，其意义就不太重要了。
因此，鉴于其在单位成本与生产规模之间的特殊关系，分别研讨成本的各个组成部分是很重要的。
(2)产品差异。
产品差异是指已立足的厂商拥有受到确认的厂牌和客户的忠实性，这些均产生于以往的广告宣传、客户服务、产品多样化等情况，或者仅由于首先进入该行业的种种活动所致。
产品差异迫使进入者耗费巨资去征服现有的客户忠实性，由此造成了某种进入障碍。
这种努力通常包含投产的损失，而且经历的时期也会延长。
闯出某种牌子的投资所冒的风险特别大，因为一旦进入失败，这种投资就没有什么残余价值。
在儿童保健用品、门市零售药品、化妆品、银行投资及公众会计方面，产品差异或许是最重要的进入障碍。
在酿酒业中，产品差异往往在生产、市场营销和分配方面与规模经济结合在一起，从而产生很高的障碍。
(3)资本要求。
竞争所需要消耗的巨额投资会造成某种进入障碍，尤其是该资金需用于有风险的或未能补偿的、预支的广告宣传或研究与发展的场合。
不仅生产设施需要资金，而且像客户赊账、存货或弥补投产亏损之类事情也都需要资金。
例如，在复印机行业中，当施乐公司选定出租复印机而不是痛快地出售复印机时，则这种做法大大增加了所需要的流动资本，因而对进入复印机行业者造成了某种较大的资本障碍。
虽然今天一些大公司企业有财力足以加入几乎任何一个行业，但是，像计算机和采矿业这类领域对巨额资本的要求，限制了进入者可能的合伙经营。
即使可在资本市场上获得资本，但由于预期的进入方必须承担支付利息的风险，对进入的资金使用仍具有风险。
这些情况对现有的厂商是有利的。
(4)转手成本。
转手成本的存在会造成某种进入障碍，这是某个买主将一个供应厂商的产品转移到另一个供应厂商时所面临的一次性成本。
转手成本可能包括重新培训雇员的费用、新的辅助设备的费用、测试某项新来源或验证其是否合格及其所花时间的费用、由于依赖卖方的工程援助导致的技术协助所需要的费用、产品重新设计费用，或者甚至由于切断关系而造成的心理费用。
如果这类转手成本很高，那么新的进入者必须在费用或产品性能方面作出较大的改进，以便买主从某行业内部的厂商中转移出来。
例如，在医院里使用的静脉注射液及其成套器具方面，不同的竞争性注射液之间的注射病人的方式也是不同的，而且悬挂注射瓶的器具也不是可以互相通用的。
在这种情况下，产品转换会遭到负责护理的护士们的竭力抵制，并需要在悬挂器具方面作出新的投资。
(5)进入分配渠道。
新进入者为其产品获得分配渠道的需要会造成某种进入障碍。
当情况发展到这样的地步，即已立足厂商的产品供应已伸展到那些合乎逻辑的分配渠道时，新厂商则必须通过价格间断、对联合广告实行津贴等方法来说服这些分配渠道接受其产品，这种做法会减少利润。
例如，某种新型食品的制造商必须通过推销契约、零售商的积极的销售努力，或其他一些手段来说服零售商在激烈竞争的超级市场货架上给其一席之地。
某产品的批发或零售渠道愈是受到限制，现有竞争者愈是堵住这些渠道，显然，进入该行业将更为艰难。
现有的竞争者与这些渠道的联系也许是基于长期的关系、高质量的服务，或者甚至与某个特定的制造商的渠道所建立的专门关系。
有时，对进入者的这一障碍是如此之高，以致于某个新厂商想越过它就必须开创出一条全新的分配渠道，梯密克斯公司在手表行业中就采用这种手法。
(6)不受规模支配的成本劣势。
无论潜在的进入者的规模如何以及是否达到规模经济的程度，他们都无法到达类似于已立足厂商可能拥有的那种成本优势。
至关紧要的优势是如下这些因素：经验只不过是某些技术变化的一个概念性名称而已，它也许不仅仅适用于生产，而且还适用于分配、后勤和其他职能。
和规模经济的情况一样，成本随经验而下降的情况与整个厂商无关，而是产生于个别的经营活动或组成厂商的个别职能部门。
经验能够降低市场营销、分配和其他领域的成本，以及降低生产成本或生产过程中的作业成本。
对成本的每个组成部分必须加以审查，以便经验的效能得以发挥。
(7)政府政策。
进入障碍的最后一个主要来源是政府政策。
通过对申请发放许可证的控制及对获取原材料的限制(如在煤场或煤山上要建造滑雪场)，政府能够限制或甚至阻止某个或某些行业的进入。
比较明显的例子是控制货车运输、铁路、酒类零售、水陆空货物转运之类的行业。
更为微妙的是，政府还能借助于大气和水源污染标准以及产品安全和功效法规等控制手段对进入加以限制。
例如，污染控制要求会增加进入所需的及技术难度所要求的资金，甚至还需扩大最理想设施的规模。
在像食品行业和其他与健康有关的产品行业中普遍流行的产品检验标准能够强行使投产准备期大大延长，这不仅提高进入的基本投资，而且也使已立足的厂商能充分注意到即将发生的进入，从而有时能全面了解新的竞争对手的产品，以此来制定报复性战略。
政府在这些领域内的政策必然会有直接的社会效益，但也会对事先认识不足的进入产生一些副作用。
2.预期的报复潜在的进入者对现有的竞争对手的反应所抱的期望也会影响进入的威胁作用。
如果预计现有的竞争对手会作出强有力的反应，以致进入者在行业内的逗留成为一件不愉快的事，那么进入完全有可能受到阻止。
标志着对进入有很大可能的报复并因此而阻止其进入的条件如下：(二)现有竞争者之间的抗衡强度1.为数众多的竞争者或势均力敌的竞争者。
当厂商为数众多时，各厂商自行其是的可能性是大的，有些厂商习以为常地认为它们能随意地采取行动而不被人察觉。
甚至在厂商相对较少的场合下，如果它们在规模和可观的财源方面保持相对平衡，不稳定性就会产生，因为它们很容易互相较量，并拥有足够的财力以进行持续而又激烈的报复。
另一方面，当该行业高度集中或由一家或几家厂商控制时，那么就不存在什么使人误解的相对实力，并且行业领导者通过采取类似订价领先制度的手段来强行纪律措施以及在行业内起一协调性角色的作用。
在许多行业中，无论是国外向该行业出口的或是通过国外投资直接参加的国外竞争者在行业竞争中充当一重要的角色。
虽然国外竞争者与国内竞争者相比尚有些不同之处，这些以后将会指出，但从结构分析的目的出发，国外竞争者应该完全按国内竞争者那样加以同样对待。
2.高固定成本或高储存成本。
高固定成本对所有要充实生产能力的厂商来说会产生强大的压力，当出现生产能力过剩时往往会导致价格削减的迅速升级。
例如，像纸张和铝之类的许多基本材料会遭受这一问题的损害。
成本的重要特性是与增值价值有关的固定成本，而不是作为总成本的一个比例关系的固定成本。
尽管事实上固定成本的绝对比例是低的，但在外部输入物资(低增值价值)中进货成本占很高比例的厂商会感到有巨大的压力来充实其生产能力，以便收支相抵。
某种与高固定成本有关的情况是，产品一旦生产出来，要加以储存是十分困难的，或者要花费很大资金。
在这种情况下，为了确保销售，诸厂商还将容易受到削减价格的引诱。
在某些行业中，如捕虾业、危险化学品制造业和有些服务性行业中，这种压力会使利润保持很低的水平。
3.产品差异或转手成本的缺乏。
在产品或服务被理解为某种商品或准商品的场合下，买主的选择主要基于价格和服务，由此导致激烈的价格和服务竞争的压力。
如已讨论过的那样，这类形式的竞争特别反复无常。
另一方面，产品差异形成一些针对冲突的隔离层，因为诸买主对一些特定的卖主有偏爱和忠实性。
早已叙述过的转手成本有着同样的作用。
4.大量扩大的生产能力。
在规模经济支配下必须大量增加生产能力的场合，生产能力的增加经常会破坏行业的供求平衡，尤其是在把追加的生产能力串在一起的场合下要冒一定的风险。
行业会面临再次发生生产能力过剩和价格削减的时期，就像那些制造氯、乙稀基氯化物和氨肥行业所面临的苦恼那样。
5.形形色色的竞争者。
在战略、起源、个性以及与其母公司的关系上各不相同的竞争者会有各种不同的目标，对如何竞争有着不同的战略，并有可能在交往的过程中不断地互相残杀。
他们也许要度过一段艰难的时期才能精确地理解彼此的意图，并对该行业的一系列“竞赛规则”取得一致意见。
战略上的抉择对某个竞争者来说是正确的，而对另一个竞争者来说则有可能是错误的。
由于所处的环境不同及目标常常变化，国外竞争者往往给行业增添了大量的多样性。
独自经营的小型制造厂商或服务公司也会遇到同样的情况，因为他们满足于一般低于正常投资报酬率的收益以维持其私人所有制的独立性，然而对于一个公认的大型竞争者来说，这种低收益是无法接受的，并且显然是不合理的。
在这样一种行业内，这类小型厂商的姿态也许会限制大型公司的获利能力。
同样，那些把市场看作是(在倾销的情况下)剩余生产能力的某种出路的厂商将会采取与那些把市场看作是一种主要出路的厂商截然相反的政策。
最后，参与竞争的营业单位与其上级公司的关系方面所存在的差异也是某个行业的多样性的一种重要来源。
例如，如果某个营业单位是其公司组织的垂直化连锁企业中的某个组成部分，那么它完全有可能采取不同的目标，甚至是相抵触的目标，而不像在同行业中参加竞争的某家独立自主的小厂商。
或者，如果某个营业单位在其母公司的业务范围中处于“金牛”位置，那么它将有区别地采取行动，而不像在该母公司中由于缺乏其他机会、为了长期增长正处于发展中的那种单位。
6.高度战略性赌注。
如果大量厂商在某个行业内为了取得成功而下了很高的赌注，那么该行业内的抗衡会变得更加反复无常。
例如，某家从事多种经营的厂商会十分强调其在某个特定的行业中所取得的成功，以便促进其公司全面战略的形成。
或者，某家国外厂商，如博希、索尼或菲利普等公司，会感觉到有一种要在美国市场上确立牢固地位的强烈需要，以便树立全球性威望或技术上的信誉。
在这种情况下，这类厂商的目标也许不仅形式不同，而且是更加不稳定的，因为这些目标具有扩张性并包含有牺牲获利能力的潜在愿望。
7.较高的退出障碍。
退出障碍系指经济上、战略上和情绪上的使公司在诸企业中保持竞争状态的因素，即使它们获得的投资报酬是低的或甚至是负的。
退出障碍的主要来源如下：当退出障碍高时，过剩的生产能力并未脱离该行业，而且那些在竞争较量中失败的公司也没有认输。
相反，它们将坚韧不拔地维持下去，而且由于它们的弱点，不得不求助于极端的战术。
结果，整个行业的获利能力只能继续保持较低的水平。
虽然从概念上来说退出障碍与进入障碍是有区别的，但它们的共同水平却是行业分析的一个重要方面。
退出障碍与进入障碍往往是彼此相关的。
例如，生产中的相当可观的规模经济通常是与专门资产相联系的，就如专有技术的存在情况一样。
以简化的情况为例，在该情况下退出障碍和进入障碍既能高又能低。
从行业利润的观点出发，最佳情况是进入障碍高而退出障碍低。
在这种情况下，进入将被阻止，而失败的竞争对手将退出该行业。
当进入障碍和退出障碍都处于高水平时，潜在的利润是高的，但通常伴随着更大的风险。
虽然进入被阻止，但失败的厂商仍将留在行业内继续奋斗。
进入障碍和退出障碍两者都低的情况是不足以令人振奋的，但最糟糕的情况则是进入障碍是低的而退出障碍却是高的。
在这种情况下，进入将会被经济状况的好转或其他暂时的意外收获所吸引而容易告成。
然而，当种种结果日趋恶化时，生产能力也不至于会退出该行业，由此而造成生产能力积压在该行业内，以致获利能力长期不振。
例如，某个行业有可能处于这样一种倒霉的情况，如果供应方或贷方将欣然同意地去资助进入行动，但是一旦进入成功，该厂商将面临巨额的固定筹资费用。
(三)来自替代产品的压力从广义上说，某个行业内的所有厂商都在与生产替代产品的行业进行竞争。
替代产品通过规定某个行业内的厂商可能获利的最高限价来限制该行业的潜在收益。
替代产品所提供的可供选择的价格指标愈是吸引人，则对行业利润的限制更为严格。
正如乙炔和人造纤维制造商曾在其各自的许多应用领域内遭遇过来自可供选择的低成本原料的激烈竞争，今天，一些面临大规模高浓度果糖玉米糖浆(一种糖的替代品)商品化挑战的制糖商们正在接受这个教训。
替代产品不仅在正常时期限制利润，而且还在繁荣时期减少某个行业所能获取的财源。
1978年，由于能源成本高涨加之冬天气候酷寒，绝缘玻璃纤维制造商得以享有前所未有的需求，但是该行业的提价能力却被过多的绝缘替代品的冲击而缓和下来了，其中包括纤维素、石棉和聚苯乙烯泡沫塑料等。
一旦为了满足一时的需求，工厂一窝蜂地进行扩建，从而提高了生产能力，那么这类替代产品必然会更强有力地限制着获利能力。
识别替代产品是一件寻求能履行与该行业产品相同功能的其他产品的事情。
有时这么做可能是一项微妙的工作，且该项工作是要将分析家引入似乎与该行业完全无关的事务中去。
例如，证券经纪人正不断地遭遇到这样一些替代物，如房地产、保险、金融市场基金，以及其他个人投资的方法等。
与替代产品相比，地位也许完全是一件涉及行业集体行动的事。
例如，由某家厂商所进行的广告活动可能还不足以支持该行业反对某一替代产品的立场，但由行业所有参加者进行的大量而又持久的广告活动却完全有可能改善该行业的集体地位。
同样的论点还适用于诸如产品质量改进、营销努力、提供更大的产品有效性等领域内的集体反应。
最值得引起注意的替代产品是(1)容易受改进其价格指标、并可与该行业产品相交换的产品的趋势所支配。
(2)是由获得高利润的行业所生产的产品。
在后者的情况下，如果某种发展增加了其行业内的竞争并引起价格下降或性能改进，那么替代产品往往会迅速地发挥作用。
在决定是否从战略上设法阻止某种替代产品，还是以此作为一种不可避免的关键因素来制定战略，那么对这种趋势加以分析乃是重要的。
例如，在安全防卫行业中，电子警报系统就代表一种强有力的替代产品。
而且，由于劳动力密集型的防卫服务行业正面临不可避免的成本升级，它们只能变得越来越重要，而电子系统却有可能要改进其防卫性能和降低其成本。
在这种情况下，基于把安全警卫员重新解释为一个熟练的操作人员，安全防卫公司的正确反应可能在于提供整套的警卫装置和电子系统，而不想使电子警报系统在整个部门中竞争失败。
(四)买方的讨价还价能力买方通过迫使价格下跌与行业竞争，指望获得更高的质量或更多的服务，在完全损害行业获利能力的情况下摆布竞争者们彼此作对。
每个行业的主要买主集团的这种讨价还价能力取决于其市场状况的许多特征以及在与其总的业务活动相比较下从某行业进货的相对重要性。
如果下列情况适用，则某个买主集团便是强有力的。
1.相对于卖方的销售来说买方是集中的或进货批量是大的。
如果某个特定的买主的进货额占销售的比例很大，其结果会提高该买主业务的重要性。
如果行业的特征固定成本很大，那么大批量进货的买方就成为特别强有力的势力 ——例如，就像它们在精制谷物和大宗化学制品中所作的那样——并提高了为使生产能力得到充分发挥所下的赌注。
2.买方从行业购买到的产品代表其成本或购买活动方面的一个重要组成部分。
在这种情况下，买方易于花费必需的财力以便购买优惠价格的产品并能有选择地进行采购。
当行业出售的产品只占买方成本的一小部分时，买方通常对价格就不那么敏感。
3.买方从行业购买的产品是标准的或无差异的。
如果买方确信始终能找到可供选择的供应方，那么它们会摆布某家公司去与另一家公司作对，就如它们在铝制品行业中所作的那样。
4.买方几乎不面临什么转手成本。
早就明确过，转手成本会把买主与特定的卖方紧密连接在一起。
相反，如果卖主面临转手成本就会提高买主的讨价还价能力。
5.买方挣的是低利润。
低利润会对较低的进货成本产生极大的刺激。
例如，克莱斯勒公司的供应方一直在抱怨它们为了争取优惠条款而正在受到压力。
然而，获利能力高的买方一般对价格的敏感较小(当然是指该项价格如果不占其成本的很大部分)，并且从更长远的观点来看会有助于保护其供应方的兴旺状态。
6.买方形成一种可信的后向一体化的威胁。
如果买方已部分一体化或者形成可信的后向一体化的威胁，那么它们就能够要求减价优惠。
大型汽车制造商，如通用汽车公司和福特汽车公司，就是利用这种“自造”威胁作为讨价还价的手段而出名的。
它们从事所谓渐缩一体化的实践，即在公司内部生产其所需的某个特定的部件，其余的零部件则向外部的供应商进货。
不仅其进一步一体化的威胁尤为可信，而且在公司内部进行部分制造使其能详细了解有助于谈判的成本情况。
当行业内的厂商对买方行业形成前向一体化的威胁时，买主的讨价还价能力就会部分地被抵销掉。
7.行业的产品对买方产品或服务的质量无关紧要。
当行业的产品对买方产品的质量有很大的影响时，买方一般对价格的敏感较小。
处于这种形势的行业包括油田设备行业，一旦某个产品发生故障会导致很大的损失(最近在墨西哥一个近海油井内因防喷器发生故障所蒙受的巨额损失就是一个例证)，以及制造电子医疗和测试仪器外包装的行业，这类外包装的质量如何会大大影响用户对包装内设备质量的印象。
8.买主拥有全面的信息。
如果买主拥有有关需求、市场实际价格，甚至供应厂商成本等全面信息，这种情况通常会使买主产生比在信息贫乏时更大的讨价还价的力量。
拥有全面的信息，买主就更能确保其接受提供给其他买主的最有利的价格，并能够对付供货厂商在其生存权利受到威胁时所提出的申诉。
上述买方讨价还价能力的来源绝大多数可以归因于消费者以及工商业买主，只是有必要对其准则加以修改而已。
例如，如果消费者正在购买那些毫无差异、与其收入相比价格还是昂贵的、或者其质量对他们来说并不特别重要的产品，则他们趋向于对价格更为敏感。
批发商和零售商的买方讨价还价能力取决于上述同样的条例，但还需添加一条重要的条例：当零售商能够影响消费者的购买决定时，他们就能得到比制造商更有效的讨价还价能力，正如他们在音响元件、珠宝、用具、体育用品和其他产品方面所做的那样；如果批发商能够影响零售商或其他批发对象的进货决定，那么他们能同样地得到讨价还价的能力。
9.改变买方的讨价还价能力当上述因素随时间或由于公司的战略性决定而发生变化时，买方的讨价还价能力会自然地上升或下降。
例如，在成衣行业内，当买方(百货商店和服装商店)越来越集中，而其控制权则已转移给一些大的连锁商店时，该行业就处于不断增长的压力之下，并蒙受毛利的下降，该行业就不能使其产品差异化或产生能卡住其买主缓和这种趋势的转手成本，即使进口产品涌入其市场也无济于事。
一家公司选择买主集团作为其销售对象应被看作是一项至关紧要的战略决策。
某家公司可以通过找到拥有最小能力足以起反作用的买主来改善其战略姿态——换句话说，即买主选择。
某家公司所有的买主集团难得享有同等的讨价还价能力。
即使某家公司出售其产品给某一单独行业，那么该行业内存在的诸部门通常比其他部门运用讨价还价的能力要小(因此对其价格敏感也更小)。
例如，绝大多数产品的更新市场比原始设备市场对价格的敏感要小。
(五)供应方的讨价还价能力供应方可以通过提价或降低所购货物和服务的质量等威胁向某个行业内的参加者运用讨价还价的能力。
由此，实力强大的供应方能够从某个无法用自己的价格去弥补成本增长的行业中榨取利润。
例如，化学品公司通过提价的办法有损于气溶胶包装商的获利能力，因为这些包装商正面临来自买方自造产品的激烈竞争，从而限制了其提价自由。
使买方变得强大的条件也反映出那些使供应方变得强大的条件。
如果下述情况适用，那么某个供应厂商集团便是强有力的：1.供应方是由几家公司控制并且比其销售对象的行业更为集中。
向更为分散的买方进行销售的供应方通常能够对价格、质量和贸易条件等方面施加相当大的影响。
2.供应方不必同出售给该行业的其他替代产品作竞争。
如果供应方同替代产品竞争的话，即使更大、更强有力的供应方，其讨价还价能力也会受到牵制。
例如，即使对个别买主来说个别厂商是相对大的，但生产增甜剂代用品的供应方仍激烈地为争取更多的应用而竞争。
3.该行业并不是供应厂商集团的一个重要客户。
当供应厂商向诸多行业出售，而某个特定的行业并不代表其销售的一个重要组成部分时，供应方更倾向于运用讨价还价能力。
如果该行业是一个重要客户，那么供应方的命运将与该行业紧密地联系在一起，从而这些供应方将会通过合理定价和对那些像研究与发展以及游说疏通之类的活动进行协助来保护该行业。
4.供应方的产品是对买主业务的一种重要投入。
这种投入对于买主在制造工艺或产品质量方面取得成功具有重要意义。
这种做法会提高供应厂商的讨价还价能力。
当这种投入不可储存时，情况尤其如此，从而促使买主得以逐步扩充其库存量。
5.供应厂商集团的产品有差异或已建立了转手成本。
面向买方的产品差异或转手成本阻止买方随意摆布某家供应厂商去与另一家供应厂商作对。
如果供应厂商面临转手成本，则效果适得其反。
6.供应厂商集团形成一种可信的前向一体化的威胁。
这种威胁牵制了行业改善其进货条件的能力。
我们通常把供应方看作是其他一些厂商，但劳动力也必须被看作是一个供应厂商，即在许多行业内能发挥极大的讨价还价能力的供应厂商。
大量经验表明，缺乏高度技术熟练的雇员以及紧密团结于工会的劳动力会廉价出售掉一个行业内有潜在利润的某个重要组成部分。
当把劳动力作为一个供应方时，确定其潜在的讨价还价能力的原则类似于刚讨论过的那些原则。
对评估劳动力的讨价还价能力所需补充的一些重要原则是劳动力的组织程度，以及所缺乏的各种劳动力的供给来源是否能够扩大。
在劳动力已被紧密组织起来或者所缺乏的劳动力的供给来源受到抑制时，劳动力的讨价还价能力可能会高些。
确定供应方能力的条件不仅容易发生变化，而且往往是厂商所无法控制的。
然而，当厂商具备买方讨价还价能力时，它有时能够通过战略来改善其处境。
这种厂商可以增强其后向一体化的威胁，以求排除转手成本或类似的不利因素。
