绩效考核领导讲话稿
在××单位绩效考核上的讲话（供考核领导参考）同志根据区委统一部署，今年的绩效考核工作由区纪委（监察局）、组织部、绩效办组成4个考核组对各单位的党风廉政建设责任制、班子建设、工作绩效进行考核。
今天参加我们这个单位绩效考核的考核组由我带队，其中，工作考核组组长是×××，班子建设考核组组长是×××，党风廉政建设考核组组长是×××，其余考核人员在这里就不一一介绍了。
下面，在绩效考核还没有正式开始之前，我就绩效考核工作先讲三点意见：一、统一思想认识1．绩效考核是为了更好地促进工作。
近几年来，我们坚持考人、考事、考廉深度结合，进一步建立了“绩由事考、人以绩论”的科学绩效考核评价体系，努力实现以考核促干事、以考核促发展的目的，进一步激发干部职工干事创业的热情，营造团结一致、和谐互动的良好工作氛围。
2．绩效考核是为了更好
关于绩效的演讲稿
建立一支高绩效的团队是每个管理者的梦想和追求 ，是企业在市场中达到顶峰的基石和必要的条件。
如何才能建立高绩效的团队
何为团队
一支高绩效的团队应具备什么样的条件呢
人是构成团队最核心的力量，所以它不可能是一个或二个人就可以组成的，至少也得三个或三个以上的人才可以构成一个团队。
团队应该有一个共同的目标，没有目标，就没有任何存在的价值。
就像每个人，都有自己的目标，都在为这个目标而奋斗。
所以，任何团队都有一个共同的目标。
有这样一个例子：自然界中有一种昆虫喜欢吃一种植物叫三叶草，这种昆虫在寻找食物时，往往是成群结队，后面的一个趴在前面一个的身上，这样一个一个地趴下去，像一节一节的火车厢，由最前面的去寻找食物。
管理学家做了这样一个实验：把这些昆虫头尾连接在一起组成一个圆圈，然后在圈中央放上它们最爱吃的三叶草，结果它们就顺着这个圈爬得筋疲力尽也没有找到它们的食物，可首领自己也迷失了方向。
由这个例子可以得到启示：如果团队失去目标其成员也会失去方向，没有方向的团队就像盲人上了战场不知跟谁打仗。
再如公司品管部，每个人各守其职和各分厂的每位员工及管理人员组成了一支品质管理队伍，并执行品管部确立的目标：B线工件一次性合格率≥99%为年度目标。
A线工件一次性各格率≥95%为月度目标，≥93%为年度目标。
A线工件返工修率<0.5%为月度目标，<0.6%为年度目标，B线工件返工修率0.2%为月度目标，<0.3%为年度目标。
同时落实目标的执行，目标追踪及检讨和目标的修改。
制定这个目标主要是本着持续提升产品质量为原则，进一步加强自身基础建设、规范质量管理过程，并协同生产部、计划办等各个部门，努力完成公司下达给生产系统的工作任务。
通过对每一种产品认真、细致的抽检和验证，使每一种产品都能达到让顾客满意、放心和对顾客负责的宗旨。
1. 众所周知，1+1是等于2的。
那么，我们的团队呢我为什么说1+1大于2呢
因为这其中的每个1都是充满团队精神的1，如果一个集体、一个机关、一个团队，我们中的每一个分子都充满团队精神，那么，这个集体、这个机关、这个团队就一定是个和谐的团队。
这样的团队工作起来就一定能够取得事半功倍的成果。
这难道不是1+1大于2吗
所谓团队精神，是指团队成员为了团队利益与目标而相互协作的作风，共同承担集体责任，齐心协力，汇聚在一起，形成一股强大的力量，成为一个强有力的集体。
大家都知道 “拔河”运动，它是一种最能体现团队精神的运动，每个人都必须付出100%的努力，心朝一处想、劲朝一处使，紧密配合、互相支撑，才能形成一股强大的力量，势不可挡，战胜对方。
那么，怎样才能形成这种十分可贵的团队精神呢
就我们街道而言，作为党和政府的一级组织、作为一个担负重要管理职能的机关，要形成这种宝贵的团队精神。
我认为要做到：相互信任，相互包容，相互补台，相互谦让。
第一，要相互信任。
在一个团队中，不同的成员扮演着不同的角色，要让团队的力量拧成一股绳，形成合力，信任是基础。
这种信任包括上下级之间和同事之间的相互信任，说白了就是不要疑心生暗鬼。
不信任可能会误大事。
古典小说《三国演义》中有一段说到信任的故事：刘备对赵云的信任。
说的是刘备打了大败仗，正在哭泣，他的小舅子又来报告说：“反了常山赵子龙也，投曹去了
”刘备说：“子龙是吾故人，安肯反也
”不相信小舅子的话。
猛张飞在旁边说：可能赵子龙贪图富贵，去投降曹操。
刘备说：“子龙与吾相从患难之时，他心如铁石，岂以富贵能摇动乎
”他小舅子又说：“我亲见他引军投曹操去了。
”刘备说：“子龙必有原因。
再说子龙反者，斩之
”这里刘备对赵子龙是何等的信任啊
正是这种信任，赵子龙七次杀入敌阵，杀敌无数，救出了刘备的儿子，让敌人闻风丧胆，让刘备转危为安。
这就是信任的力量
如果我们领导与下级之间、同事之间能有这样的信任力度，我们就能成为一个战无不胜、攻无不克的钢铁团队。
第二，相互包容。
中共中央政治局委员、北京市委书记刘淇近日在中共北京市第十届委员会第一次会议上说和谐包容的同志关系：“包容才有和谐，尊重才能包容。
相互包容，和谐共事，才能干事。
”俗话说：牙齿还有咬着舌头的时候。
在一个单位共事难免有发生矛盾和误会的时候，这就需要我们有一种相互体谅、相互包容的胸怀。
特别是对一些非原则的问题不要斤斤计较，以牙还牙，以眼还眼。
中国有句老话：“天下事，何时了；有些事，不了了；一定了，不得了。
”意思是说一些鸡毛蒜皮的事就得以难得糊涂为座右铭。
真计较起来既影响工作，又影响感情，没有任何价值。
第三，相互补台。
相互补台，说起来容易做起来难。
但是只要具备了团队精神又完全可以做到。
一是要树立全局观念。
街道办事处总体管理与各个科室的管理有机协调，各部门不能只顾局部利益，而要将个人、部门的追求融入到团队的总体目标中去。
在分工越来越精细的现代社会，即便是最复合型的人才也不能一个人做完所有的事情，一花独放不是春，万紫千红春满园。
每一个同志只有牢固树立全局观念，以全局利益为重，才能全身心地投入到团队中去，贡献自己的力量并汇聚他人的力量；才能在同事出现工作失误或不到位的情况下，及时堵漏，主动补台。
机关干部之间的关系，虽谈不到什么生死之交，但一定要做到风雨同行、同舟共济。
二是敢于承担责任。
有的单位出现过这样的情况：一个科室出现了问题，科长往往会找客观原因，或者找下属的原因，推卸责任。
但是，聪明的科长，即使在下属犯错误的时候，也会责备自己，就像“诸葛亮挥泪斩马谡后，上书自贬三级”。
科长勇于、敢于、善于承担责任，是能及时消除因下属错误而产生的不良后果，迅速扭转工作局面的关键。
这是一种更高层次的补台。
一个领导如果能自觉做到这些，何谈产生不了凝聚力，何谈产生不了团队精神。
第四，相互谦让。
“见困难就上，见荣誉就让”，这是我们的优良传统。
在一个团队取得成绩的时候，在荣誉降临的时候，我们应该具备梅花那种“俏也不争春”的精神。
过去有过深刻的教训，一个团队在奋斗的过程中能够和谐相处，互相支持，但在胜利之时却闹得不可开交，原因就在于不能相互谦让，争功争荣誉。
这样的教训我们不能忘记。
同志们，团队精神的形成需要不断的积累、调整与修正，所有毕其功于一役的想法只能是不切实际的奢望。
唯有我们从小事做起，从现在做起，从我做起；学习、学习、再学习；实践、实践、再实践，方能达到1+1大于2的理想境界
2. 企业要使自身处于最佳发展状态，团队精神是必不可少的。
培养一支充满团队精神的高绩效团队，是企业决策层的管理目标之一。
要尽可能使该支队伍趋向于有着共同的目标和期望，有着相近或类似的观念、信念、价值和行为规则，以致得以形成一种共同的行为模式，团结共进，这需要公司全体人员的热心呵护。
团结共进，众志成城，必须使公司的每个成员都能强烈地感受到自己是雄伟城墙中的一块砖，是不可缺少的一份子。
砖与砖之间紧密结合是建立城墙的基础，这种紧密结合就是凝聚力。
员工凝聚力是企业发展的源泉和集体创造力源泉，而只有步调一致，凝聚力的作用才能有效发挥。
如何步调一致呢，团队要逐渐形成自身的行为习惯及行事规范才能做到。
这种规范同时也表现出了这个团队的行为风格与准则。
企业的规章制度、标准化的建立健全，在这方面可起辅助的作用，而这个部署的关键是团队的核心人物自身。
典范作用是建立领导权威的最主要因素，通常我们所说的以身作则，就是这种含义。
则是什么，就是规则
领导通过自身的系列言行对规章制度、纪律的执行，逐步建立起领导的威信，从而保证管理中组织、指挥的有效性。
员工也会自觉地按照企业的行为规范要求自己，形成团队良好的风气和氛围。
当团队成员为自己是宏伟城墙中的一份子而感到自豪和欣慰的时候，人的自我价值实现得到了体现的时候，人人都愿意为自身及他人的发展付出。
在这个阶段保持和引导团队内的人际关系和谐共处、相互依存，尊重个性、彼此宽容，互敬互重、真诚待人，彼此信任、遵守信诺，相互帮助、互相关怀，能力互补、同舟共济，利益共享、责任共担的团结精神是十分重要的，每个成员都要从自我做起。
在日常工作中要保持团队精神与凝聚力，沟通是一个重要环节，比较畅通的沟通渠道、频繁的信息交流，使团队的每个成员间不会有压抑的感觉，工作就容易出成效，目标就能顺利实现。
当然这里还包含一个好的统帅和准确的目标，或发展方向的问题。
当个人的目标和团队目标一致的时候，员工就容易产生对公司的信任，士气才会提高，凝聚力才能更深刻地体现出来。
所以高层要把确定的长远发展战略和近期目标下达给下属，并保持沟通和协调。
这时，企业团队成员都有较强的事业心和责任感，对团队的业绩表现出一种荣誉感和骄傲，乐意积极承担团队的任务，工作氛围处于最佳状态。
团队精神的培育是对管理者的要求。
团队合作对企业的最终成功起着举足轻重的作用。
据统计，管理失败最主要的原因之一是管理者和同事、下级处不好关系。
人性化管理是处理日常工作、处理上下级关系至上的管理技巧，来自精神和物质方面的有效激励可以起到激发员工的个体驱动和稳定员工的作用。
特别是管理知识型员工更是需要有关怀、爱心、耐心、善用、信任和尊重，这一点高层领导首先要把握和提高。
在此基础上，加以其它的领导艺术、公平激励机制、价值观念、文化修养、奖励与表彰、政策的延续性等系列要素充实，团队精神与企业凝聚力必然得到弘扬和巩固，企业的潜在创造力才能发挥，企业的整体目标就能顺利地实现。
正所谓：没有灵魂的团队是可怜的，拥有灵魂的团队是可怕的
3. 在我们每个人的职业生涯当中，会遇见很多的问题。
这些问题在我进入职场的时候，没有人清晰的给我传授过，但是慢慢的，从一些人、一些事、一些经历中我学习、感悟到很多，在这里我把这些我自己的心得体会分享给大家，希望在座的每个人，在以后的职业生涯中，能够慢慢去印证和体会，从而比我当年更早的了解到这些规律或者说是客观事实。
这些东西并不能保证你在未来的5年或是10年后一定能够获得很好的成就，但这是一种传承。
在我的职业生涯中我学习到了这些，我现在把它教给你们。
我希望在座的人，在以后的发展中有比较好的成绩的时候，能够主动的去继续传承，好不好
那么我们现在进入第一个主题。
第一个主题：目标我先来提一个问题：你到这间公司的目标是什么
或者你今天坐在这里的时候你的目的是什么
刚才有3个人分别从不同的角度作出了回答。
有的人说我来这里是为了学习，有的人说我来这里是为了做游戏。
我认为这些回答都不是你们的目标，而仅仅是一个方向。
我再问一个问题：在2011年的时候，也就是一年以后，你是否还留在这间公司
刚才大家都举了手，大家都表示一年以后会还留在这里。
但是我要说这是不可能的。
为什么
因为在这个世界上的大多数领域，有一个普遍规律，那就是成功的永远只是少数人，大多数人都是失败的。
所以如果说现在坐在这里的19个人明年此时都还留在公司，可能会有几种情况，一个情况是这个公司很堕落。
国企可能一年后还是这么多人，政府企事业单位可能一年后还是这么多人。
但那些其实都不是我们公司。
公司的发展总是伴随着不断的吸纳和淘汰。
所以各位，在今天你们作为新人坐在这里，你的目标是什么
很简单，活下来，留在这个公司。
你要争取得到机会，不要被淘汰。
当然也有可能会像大家说的，公司的发展程度比个人的发展程度慢，这个时候你可能会主动的抛弃公司，你会去跳槽，那么这样作为公司的CEO我也会挺高兴的，因为有一点是可以确认的：你的发展速度超过了公司的发展速度，那么你一定也给公司带来了很多东西。
所以，今天、眼下、此时此刻，我希望大家记住你今天的目标，记住你是为什么来到这里。
所以我今天要告诉大家的第一点就是：你自己要清晰的知道，今天我在做什么
在未来的3年或5年内我要做成什么样的事情，我要变成什么样的人，要有什么样的发展
人的一生会有很多很多的目标，但这些目标会随着年龄的增长越来越少。
比如你到敬老院去问一个90岁的老人，他未来10年的目标是什么
他会说，我的目标是能活到那个时候。
我们走出校门的时候，总是怀揣很多梦想和希望，会看到前路上一个个目标等待你去完成。
但是在成长过程中，随着时间的流逝，我们剩下的东西会越来越少。
大家知道世界上成功者永远都是少数，那些成功人士总是有清晰的目标并且坚定的进行，他们都能准确的说出来自己五年内十年内都应该做什么，达到什么样的高度。
那么我也想问：你十年之后的目标是什么
很多人从学校出来，2年或3年后就没有目标了。
回想一下你们自己，到公司上班的第一天早晨睁开眼睛你在想什么
今天绝对不能迟到，还是要好好干活，是不是充满了期待和紧张感
那么今天，很多人到公司已经2个月，3个月，你们早上睁开眼睛想的第一件事情是什么
我相信你们中间的一部分人，一定会想，迟到会被扣工资，所以还是赶快起床吧。
不用否认，很多人都会变成这样。
我再问一个问题，是什么消磨了我们的目标
是借口，无数的借口。
我们每给自己一个借口的时候，就会放下一些东西，每多一个借口再放下一点东西，直到有一天我们一觉醒来，我们还在坚持什么
我们是不是知道自己明天要做什么
在座的大多数人都经过我的复试，我会问一个问题，三年后你想做什么
如果你在复试时候的回答是发自内心的，那么你也应该知道，每实现一个目标，都需要付出一定代价。
在座的都是80后，我们这代人习惯于要求很多事情，对我们的生活有很多要求。
那么现在有很多东西放在这里，我要问你，你能拿什么来买单。
实际上这个世界上没有一样东西是白白送给你的，天下没有免费的午餐，你要获得一些，必须放弃另外一些。
人生只有取舍，没有得失。
今天我们每个人似真似假的讨论我想要怎么样的时候，一定要问问自己，我拿什么来换
我可以拿什么来换
我能够付出些什么
反过来，假如有一天你没有得到你想要的东西，你也可以问问自己，你的付出配得上你想要获得的结果吗
第二个主题：价值还是一个问题，你认为你每个月拿的薪水是怎么定出来的
市场和老板
你现在给“市场”打电话让它给你发工资它会给吗
至于老板，老板又是按什么来做决定的
我以前给一位老员工讲过，我说，你在这家公司，拿什么样的薪水，享受什么样的待遇，不是公司给你定的，是你自己定的。
你在公司的时候可以为公司挣到多少钱
你对公司的贡献是什么
你为公司带来多少发展
实际上员工价值的衡量方法很简单，公司有了你，可以多创造多少价值
公司失去了你，又会损失多少价值
人往往都喜欢做比较，而且总是用自己的长处去和别人的短处比较。
我太强了，我所有的都比他强，为什么他所得的比我更高
像这些，有很多很多地方你会感到不平。
那么你想一想，老板的钱是怎么来的
老板的钱是市场上来的。
是为别人服务赚到的。
那么你作为一个个体，能在这个市场上贡献多大的价值
从你进入公司的那一刻起，在哪个时间点上，你认为你为公司创造的价值超过了老板付给你的的工资，那么你就可以开口来跟我谈条件，否则的话你不要来找我，因为没有意义。
为什么没有意义呢
因为你都不知道你自己的价值是如何衡量的，你都不知道你几斤几两，你来找我干什么
记住，在你的职业生涯中，永远不要问老板为什么要给这样的薪水。
你应该想的是，我在这个公司，可以为公司增加多少收入，公司的发展有多少是我贡献的。
OK这时候你就可以来找我谈，你应该得到多少。
所以，永远记住你的价值是你自己决定的，可能在一家公司、一个经理或者一个人的手下的时候，你会觉得你受委屈了，你认为自己的价值是更高的，但如果我们相信今天这个市场是公平的，这个大自然是公平的话，你大可以去找一个新的公司，能够配得上你的价值。
如果你说这样不行，因为这样那样的原因没办法离开这里，那么你的价值也不会发生改变。
今天我在这里为什么给大家讲这个的原因是，你们中的很多人是现在开始刚刚踏入社会，这些道理装在脑子里，你会知道在很多时候你应该怎么做。
公司最早的那十几个人，我跟他们讲过，一个公司就像是一个人一样，有生老病死。
我们现在正在上升的时期，可能过很多年以后我们会成为一家很大很大的公司，比如IBM、微软那样的公司。
既然公司有寿命，那么我可以很确切的讲，在公司里的每一个个体、每一个人在公司里的发展也是有时限的，这期间肯定会有人员的变动。
当然也许你发展一段时间，可能会选择去更好的公司，这对公司来说，对我来说，都不一定是件坏事。
有一天要是微软跑到这来挖我的人，这说明什么
说明我很成功。
反过来讲，没有任何人加入我的公司，没有任何人对我的产品感兴趣，那公司必然是没有发展的。
你记住，有一天你离开这个公司的时候，你应该很清楚自己都学到了什么，是不是凭借自己在公司的贡献，能为自己的未来觅得一个更好的职位，得到一个更高的薪水。
这其实就是你价值的体现。
第三个主题：信任首先，谁能告诉我这一屋子的人你信任谁
信任是怎么来的，尤其是在一个企业当中，信任是怎么来的
我可以站在这里说，作为同龄人，作为朋友，我完全信任大家，但是作为企业的管理者，在这里我可以告诉各位，我不信任任何人。
在任何时间，信任都是一种非常非常贵的东西，当一个人给你一个承诺，你去验证实现了，你可以说OK这个人是可信的。
当有一个人问你，你是不是信任我，你应该反问他：我凭什么信任你
信任是非常贵重的东西，它需要长时间的验证，在昨天在前天你说过了什么做过了什么，决定了你在今天这个时间点上，所有人对你的信任程度。
我不知道有没有人学佛，佛里有个东西叫“业”，就是因果。
因为你做了什么样的事情，有什么样的表现，所以别人信任你。
有很多人在找工作的时候都有过这样的设想：我要找个好公司，那里有很好的文化有很好的氛围，里面的每个人都相互信任。
那我告诉你，你应该去卖保险，或者卖安利，那里或许更适合你。
信任是很贵的，别人凭什么信任你，你拿什么去换取别人的信任，是需要你真正的做事情来证明的。
空口说信任，我现在打个电话给你说，晚上12点你在一个地方跟我见面，你会去吗
你肯定会问干什么
有什么事情
所以我希望大家在这里都记住，信任是很贵重的，是需要通过自己做过的事情来证明的。
关于绩效的演讲稿
在年度综合绩效考核检查意见反馈会上的讲话
请问你是已经执行了，还是要宣传呢
生产车间绩效考核制度
一般情况下对车间工有以下三种：1、目标考核：设置产量或产出、消耗、质量率等指标2、行为考核：车间制定统一的工艺参数控制标准、设备操作标准、安全规程纪律、现场5S等等；每项根据重要程度和价值大小，进行赋分或赋予经济奖惩额度标准。
公司、车间、班组根据要求对各工段、班组进行巡检，现场考核，考核落实到人。
3、单项考核：比如小改小革，成本节约奖，创新建议奖；提高短板或车间关注的单项目标不同的企业遇到不同的情况可灵活处理：a、如果车间员工的薪酬为计件制，那么可以采用“行为考核+单项考核”的模式，并考虑将消耗指标纳入进来b、能量化到个人的，指标考核+行为考核+单项激励c、不能量化到个人的，车间、班组用目标考核，与薪酬总量挂钩，车间工人采用“行为考核+单项考核”另外除了对车间工人考核外，车间管理人员的考核也非常重要，车间管理者，即对效益负责，也对车间的各项管理成效负责。
薪酬与整个车间的绩效目标挂钩。
绩效考核方案
、目的 1、为了更好的引导员工行加强员工的自我管提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。
新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2） 根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。
1、一线员工绩效考评 （1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工； （2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。
（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等 （4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%) ①行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。
满意加1分，不满意减1分 （注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性） ②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议） ③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。
（关键事件加减分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。
（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到） 注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。
各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。
（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） ①销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成40分制。
②工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。
不间断记录，每月评一次。
半年汇总一次并进行完全评定一次。
（要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率） ③临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。
（依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录） ④业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。
（由部门出题、组织，人力资源部监督执行。
测试成绩人力资源部备案） 注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。
2、机关职员考评 （1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办） （2）机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。
（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等 （4）品行考评（占绩效考评成绩的25%） ①行为品格（5%）：从百分考评记录考评员工遵章守纪 从言语行为等典型事件考评员工职业素质 ②工作态度（10%）：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。
为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。
合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况） ③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。
（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分） 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。
考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的75%） ①业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。
②日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。
（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何
由上级主管进行评定，员工自己评定） ③临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。
（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定） ④工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。
（注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励） ⑤工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。
3、管理人员绩效考评 （1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。
（2）考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。
（3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。
（4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%） ①言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。
从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。
②职业素质(10%)：（年度评议一次，上级评、下级评、同级评等） u行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容； u人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等； u销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等； u市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等； u财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等； u企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等 ③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。
关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。
部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。
（典型事件加减分，或定期进行民主评议） ④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。
日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等 考评管理人员的精神状态和心理素质。
考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议 （5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%） ①部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性） ②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）——考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。
（上级领导评、其他部门评、管理人员自评） ③部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。
（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定） ④部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。
（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录） ⑤下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。
（从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评） ⑥各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。
⑦各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。
（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。
） ⑧二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。
注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。
四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录； 2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制； 3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。
企管部负责收集资料信息上交人力部。
4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。
5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。
6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据）， 注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。
7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。
批准后具体实施。
8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。
作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。
9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。
10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。
五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 （一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。
在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责： l提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划； l宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策； l为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导； l收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。
l组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议； l监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行； l针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行； l收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平； l整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。
（二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。
因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。
在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责： l设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求； l对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督； l按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部； l为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。
l协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。
（三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。
六、绩效考核审诉制度 员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。
企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。
对申诉的处理程序如下： 1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。
2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。
3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。
4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。
七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果 l辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出； l了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么
l帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效； l了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。
l公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据； l加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。
八、绩效考评结果处理 1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%较差。
2.前5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。
最后的5%作为降级的对象。
3.前10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。
4.后25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。
5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。
6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。
九、附则（待定） 十、各种附表（待定） 品行考评所用各种量表： 1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数（人力部用，见附表3） 2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数（人力资源部用） 3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况（满意加1分，不满意加1分，顾客表扬加1分，顾客投诉扣1分） 4、《典型事件记录表》——考评员工在关键工作（如大型活动或任务）中的言行品格、工作态度、精神面貌；（部门主管用） 5、《民主评议表》——考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评；（上级用、同事用、员工自评用） 6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质； 业绩考评所用量表： 1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识掌握情况； 2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。
（见附表3） 3、《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观；（部门主管评下属员工用，如附表4） 4、《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况； 5、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作，因个人原因失职扣分。
6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力； 7、《民主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力；（上级评议、下级评议、同级评议） 其他量表： 1、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考评结果反馈表。
2、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成绩，为了进一步改进员工绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成共同的计划和目标。
3、《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后，人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。
如何改变部门领导对绩效考核不认真的现状
绩效管理流程 （方法） 1、制订考核计划 1)明确考核的目的和对象。
2）选择考核内容和方法。
3）确定考核时间 2、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。
其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。
3、选拔考核人员 在选择考核人员时，应考虑的两方面因素： 通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。
在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。
4、收集资料信息 收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
5、做出分析评价 1）确定单项的等级和分值。
2）对同一项目各考核来源的结果综合。
3）对不同项目考核结果的综合。
公司举行ISO9001培训 急需公司内部主持人演讲稿、总经理演讲稿、厂长演讲稿 要求主题是：公司推行ISO9001
这个稿子得自己写呀，我只能给个参考，写稿子政府部门还是很在行的按照ISO9000族标准建立、实施质量管理体系，把人民群众和上级政府机关作为自己的顾客，通过识别顾客要求，制定质量目标，根据顾客要求和质量目标要求，把产品实现过程——行政管理细化为许多子过程，将这些过程和影响过程结果的全部因素纳入质量管理体系，置于受控状态。
在横向上，这些过程与政府机关全系统所有岗位一一对应，使这些过程活动的管理达到有岗、有人、有责；在纵向上，对这些过程制定工作规范，规定“怎么做”、“做到什么”程度，形成纵横交织，要求、目标、过程、岗位、人员、职责、规范高度统一，有机结合，全面完整的管理网络，从而消除行政管理上的“空白点”，避免“管理缺位”现象。
长期以来，在政府机关的管理中，盛行的是“指示性管理模式”，即上级对下属的领导与管理，主要靠不停的作指示；而下属开展工作，主要是遵从领导指示所体现的意图。
在这一模式中，领导指示是第一位的，制度是第二位的，无论是领导还是下属，都可能把制度看作可任意取舍的因素。
这种组织文化的后果之一，就是造成“制度悬空”现象。
规章制度不少，甚至每开展一项活动就“健全”一批，每个新班子要“完善”一批，虽然不断健全完善，但真正执行、落实的却不多。
致使行政管理始终难以真正走上制度化轨道。
质量管理体系只所以具有制度化的特点，首先在于它是一个文件化的管理体系。
政府机关质量管理体系通过质量手册、程序文件、工作规范文件、记录文件，将行政管理的全部要素、全部活动和全部过程都以文件形式进行规定，构成了文件化的质量管理体系，为制度化奠定了有章可循的基础。
二是强调质量管理体系文件的唯一性和权威性。
政府机关行政管理的组织活动和人员行为都必须处于受控状态，而这种受控只能来源于体系文件，不允许并防止非体系文件的控制规定和要求。
其三，确立制度执行的“游戏规则”。
执行是制度化的核心。
在质量管理体系中，文件是强制执行的制度，是任何情况下都要执行的制度，是任何人都要执行的制度。
通过对组织活动和人员行为的监测与评价，凡不符合或不遵守文件要求的，都被视为不符合或不合格，要予以纠正，直至符合为止，从而在质量管理体系中形成“制度遵从效应”。
这样，就有效地克服了有章不循、有制不依的随意现象，确保行政管理的规范化和标准化，使制度化落到实处。
管理科学化是管理追求的目标和最高境界之一。
而科学化的前题，在于把具象的管理对象抽象化，使其能够运用理性分析工具，建立理论分析模型，获得客观性的认识。
ISO9000标准最有价值的理论意义，是将“过程”概念和“过程方法”运用于质量管理体系，把形形色色、千差万别的具体管理对象，抽象为两种形态的管理对象：体系与过程。
任何质量管理对象都是由过程构成的体系，对过程的识别，特别是通过对过程的输入、资源转换活动和输入信息的收集与利用，有助于人们对质量管理体系由定性认识上升为量化认识，实现对质量管理体系的有效控制。
在这里，对过程的识别是关键。
政府机关可以通过内部深入的分析，确定出自己的行政管理过程模式，合理地将其细分为各个子过程，并给出这些过程的输入、资源转换活动和输出的要求，为深化人们对政府机关行政管理的认识，掌握其内在的规律性提供了有效的认识分析框架。
随着质量管理体系运行实践的深化和丰富，特别是通过对每个子过程输入、活动和输出信息的收集与利用，这一分析框架，将大大提高政府机关行政管理的管理趋势分析能力、效果预测能力和控制能力，促进管理工作由定性管理向量化管理转变，经验管理向科学管理转变，同时也为管理工作计算机化开辟了新的通道。
管理粗放是政府机关管理中普遍存在的共性问题，在其行政管理领域中尤为突出。
近些年来，虽然采取了不少措施，如：岗位责任制、目标管理以及各种各样的绩效考核等等，但都未达到预期的效果，有效改变管理粗放的状况。
究其原因，从管理学的角度看，主要是没有找到实现转变的有效路径和方法。
所谓管理粗放，实质上就是管理失控或控制不力。
而之所以管理失控，在于控制没有达到一定的精确性和准确性。
政府机关要克服“管理粗放”问题，应有一条有效的路径和方法：一是管理细分。
即依照“过程方法”的原则，正确地把握体系与过程的关系，将管理对象合理地细分为具有目标意义的过程和子过程，变体系控制为过程或子过程控制，实现细化控制。
二是程序控制。
按照程序化原则，建立过程的程序，对体系的每个过程和子过程实行程序化控制。
从而保证实现对过程控制的目标。
三是可追溯性控制。
即对程序控制的关键环节，保留可追溯记录，使对结果不合格可依据记录逐级向上追溯，找出不合格发生的环节，并追究责任。
政府机关中分局之间、部门之间、岗位之间缺乏衔接与沟通，存在着你管你的，我管我的，造成漏管、漏查现象；有的擅权、越权办事，形成有的事没人管，有的事争着管等。
显然，这种“机关病”如不能有效地克服，将影响质量管理体系的有效性。
政府机关在建立质量管理体系的过程中，可以从三个方面解决这一问题。
其一，高度重视岗位职责的合理分配，力求做到岗位明确，职责清晰，责任分明，防止因岗位职责不清、工作责任不明而产生的功能性内耗。
其二、高度重视过程接口的设计，通过认真梳理业务流程，系统识别每个过程的输入、输出和活动，确保过程接口的相容性，防止过程活动中产生的运行性内耗。
其三，高度重视目标体系的优化分解，通过目标的导向作用，促进质量管理体系运行的整体优化。
参考网站：
公安机关目标绩效工作发言稿
一、如何认识开展的目的和意义1、绩效考一种科学理手段。
2、绩效考核是一条必然的发展途径3、绩效考核是一个优化发展环境的长效机制二、如何把握开展绩效考核工作的关键环节按照岗位目标绩效考核的总体要求和工作部署，各部门各单位要精心组织，狠下功夫.确保全市岗位目标绩效考核工作顺利推进。
1、在加强思想教育上下功夫，努力提高权关妻干部队伍素质。
开展绩效考核毕竟涉及到利益的调整。
如果认识到不了位，做好这项工作就无从谈起。
所以，必须把思想教育作为基础、摆在首位，并贯穿于整个岗位目标绩效考核的始终。
思想教育工作要明确目标，使我们每个干部都能够摆正位置，积极参与，自加压力，从而形成自觉，形成合力。
思想教育工作要有实质性内容，重点要结合岗位职责，明确任务要求，务必使每个干部都清醒地认识到，工作绩效的好坏，事关自己的切身利益。
思想教育工作还要抓重点对象。
老百姓评价，现在一些机关，存在一种“三三现象”：三分之一的干部在干事，三分之一的干部在应付，三分之一的干部在休闲。
也许言过其实，也有体制机制方面的原因，但应付、休闲的现象的确比较普遍。
思想教育工作的重点就要放在后两个三分之—的干部身上，突出针对性，注重实效性。
2、在规范行政行为上下功夫，切实提高行政效率。
开展岗位目标绩效考核，最终必须干部首先要做到;要求班子成员做到的，“一把手”首先要做到：其次，各级领导干部一定要切实负好责任。
我要提醒大家高度注意，绩效考核工作没抓好，干部上下相差几千元的奖金因为你思想和工作的疏忽弄丢了，将会导致的后果我想大家非常清楚，即使组织不采取措施，干部职工也会怨声载道。
因此，工作只能主动，不能被动;只能做在前面，不能做在后面;只能细中又细，不能丝毫马虎。
3、抓好岗位目标绩效考核，围绕中心，促进发展是根本。
我们抓岗位目标绩效考核，最终是为了促进冷水江又快又好地发展。
围绕“两争”目标,狠抓各项任务的落实，确保经济发展进一步提速提质，各项社会事业不断迈向新的台阶，这是开展岗位目标绩效考核的出发点，也是检验岗位目标绩效考核成效的一条硬标准;要以岗位目标绩效考核为抓手。
认真做好结合文章：把抓好岗位目标绩效考核与落实市委政府的各项决策部署结合起来，使绩效考核的成果在抓决策部署落实的速度、力度和效果中得到体现;要把抓好岗位目标绩效考核与当前各项中心工作结合起来，使绩效考核的成果在企业改革改制、项目建设、工业园区建设、城市东扩、招商引资、发展民营经济和优化环境等工作的实效中得到检验;要把抓好岗位目标绩效考核与促进本部门、本单位全面协调发展结合起来，找准结合点，明确体现到提高工作效率、管理效益和社会效果上来。
当前尤其要下决心解决“工作不规范，办事不透明”的问题。
要清理文件规章，对那些与上级有关政策规定不一致的、不符合冷水江发展实际的要进行清理。
该取消的坚决取消，该进行修订的，请有关部门提出修订意见，报市委、政府审定后.统一向社会公布。
我们要制定依法办事的规则，不断强化机关工作人员的法制观念，做到每件事情、每个环节都有章可循，有规可依。
要确立“有限政府”的理念，坚持有所为，有所不为，简化办事程序，提高办事效率，切实解决办事程序和环节过多的弊病，真正把政府机关的职能由微观管理转变到宏观管理、依法管理和搞好服务上来。
4、在改革创新制度上下功夫,着力转变机关作风。
“没有规矩，不成方圆”,只有认真抓好制度建设，用制度管人.用制度管事，使机关内容管理制度化、规范化，才能解决好”职责不清、效率不高、工作不实”的问题。
过去我们制度也建立了不少，但就是没落到人头上，这次要落到部门、科室、人头上。
每一个工作人员，他的职责到底是什么?要用制度明确下来，这就是岗位目标绩效考核的要求。
制度不在于多，而在于精，在于管用，在于抓好落实。
要把实践证明行之有效的做法及时上升为规章制度。
把制度建设贯穿于决策、执行、监督和考核等各个环节，贯穿于岗位目标绩效考核全过程：通过制度建设，达到从源头上解决问题、从制度上规范岗位目标绩效考核的目的，建立起良性互动的长效机制。
5、在狠抓落实上下功夫，致力解决机关存在的突出问题。
岗位目标绩效考核是—项全局性、整体性的工作，事关每个地方、每个部门的利益和全市的发展，必须硬碰硬、实打实，不能搞形式主义，不能走过场，要以实绩说话，要解决实际问题。
各部门各单位一定要认真分析工作中存在的问题,采取有力措施加以解决，以此推动各项工作的开展。
目前急需解决六个方面的问题：一是切实解决”办事难”的问题，要采取综合措施，着力整改门难进、脸难看事难办。
二是切实解决“行为不规范”问题，着力整改职责不清、职能交叉、权力重叠、局部利益驱动等引起的不作为、乱作为。
三是切实解决“文山会海”的问题。
着力整改会议多、文件多、应酬多。
四是切实解决干部职工“素质欠缺”的问题。
着力整改机关干部职工思想保守、知识储备不足、创新意识不够、执行能力不强等问题。
五是切实解决“作风浮漂”问题。
六是切实解决“效率低下”问题。
各部门、各单位一定要在真抓实干上下功夫，要严格对照岗位目标绩效考核工作的要求，紧密结合群众反映集中的问题，特别是群众关心、社会关注的热点、难点问题，明确目标、进度和标准，进一步加大工作力度，进一步落实工作措施。
积扳进取，奋勇争先。
三、如何确保绩效考核工作达到预期效果岗位目标绩效考核是一项系统工程，也是一项长期而艰巨的任务，各部门各单位必须在务求实效上下功夫。
1、 抓好岗位目标绩效考核，领导重视、一把手带头是前提。
市委政府的决心很大，各单位一定要高度重视，认真对待。
首先，各级领导干部一定要端正态度。
革命就要从自己头上革起，我们的领导干部要敢于喊“向我看齐”，以自己的实际行动，发挥好表率作用。
要求一般干部做到的，领导干部首先要做到;要求班子成员做到的，“一把手”首先 要做到其次要做到，各级领导一定要切实负好责任。
我要提醒大家高度注意，绩效考核工作没抓好，干部上次相差几千元的奖金因为你思想和工作的疏忽弄丢了,将会导致的后果我想大家非常清楚，即使组织不采取措施，干部职工也会怨声载道。
因经，工作只能主动，不能被动;只能做在前面，不能做在后面;只能细中又细，不能丝毫马虎。
2、抓好岗位目标绩效考核，围绕中心，促进发展是根本。
我们抓岗位目标绩效考核，最终是为了促进冷水江又快又好地发展。
围绕“两争”目标，狠抓各项任务的落实，确保经济发展进一步提速提质，各项社会事业不断迈向新的台阶，这是开展岗位目标绩效考核的出发点，也是检验岗位目标绩效考核成效的一条硬标准。
要以岗位目标绩效考核为抓手，认真做好结合文章：把抓好岗位目标绩效考核与落实市委政府的各项决策部署结合起来，使绩效考核的成果在抓决策部署落实的速度、力度和效果中得到体现;要把抓好岗位目标绩效考核与当前各项中心工作结合起来，使绩效考核的成果在企业改革改制、项目建设、工业园区建设、城市东扩、招商引资、发展民营经济和优化环境等工作的实效中得到检验;要把抓好岗位目标绩效考核与促进本部门、本单位全面协调发展结合起来，找准结合点，明确落脚点、使绩效考核的成果在部门、本单位全新的精神风貌、扎实的工作作风、浓厚的创业氛围中得到巩固和提升。
一句话，务必使绩效考核与经济社会加快发展相互促进，相得益彰。
扎实推进本部门本单位的各项工作，以全新的面貌、全新的姿态、全新的斗志，全力以赴地完成好年初确定的各项工作目标任务。
3、抓好岗位目标绩效考核，强化督查、严格纪律是保证。
首先，市绩考办要切实履行职责，严格把握工作进度和工作节奏，定期不定期采用明查暗访、跟踪督查等方法加强督查。
对违反岗位目标绩效考核有关规定的，该处分的要处分，决不姑息迁就。
今年一个时期要着重对市委、政府重要工作部署以及各部门工作效事、廉政建设、优质服务情况和工作纪律、工作态度，工作作风等问题进行重点督查，对那些搞“上有政策，下有对策”，有令不行、有禁不止的单位和个人，要坚决查处。
其次，要加大测评力度，不定期地组织有关人员对各乡、镇、街道办事处和市直各单位机关岗位目标绩效考核情况进行测评。
对存在的问题限期整改，促进作风转变。
同时把岗位目标绩效考核与“三个文明”考核、年度考核、党风廉政建设责任制考核等结合起来。
做到抓住一点，带动一片。
第三，要不断完善监督制约机制，充分发挥民-主监督、群众监督、舆-论监督的作用，不断推动岗位目标绩效考核深入开展。
