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一个企业是怎样从模仿和复制到追随到领先到挑战的?
以洋快餐挑战者乡村基为例： 在中国的很多城市，肯德基和麦当劳通常都是当地最受欢迎的快餐店。
但在重庆不是。
红杉资本中国创始合伙人沈南鹏回忆说，当他在2007年到重庆时，发现有一家向当地消费者提供中式快餐的门店客流量非常大，比同等地段的肯德基还热闹。
消费者用脚投票，投资者则用手投票。
2007年6月，红杉资本和海纳亚洲基金向这家名叫乡村基的快餐连锁企业投入2000万美元。
在随后举行的投资者大会上，红杉资本中国基金董事总经理计越被反复问到，为什么会选投乡村基。
计越于是站起来反问台下的投资者：“在场每周至少会去乡村基吃一次的朋友请举手。
”结果现场90%的人都举起了手。
“其实他们自己就已经回答了这个问题。
”计越对记者说。
今年9月28日，乡村基在纽约证券交易所上市，成为中国大陆第一家在美国上市的餐饮企业。
长期以来，许多中式快餐都试图与麦当劳、肯德基这类西式快餐一较短长，但大多都败下阵来。
乡村基是极少数在竞争中站稳脚跟并开创赢的纪录的本土挑战者。
不过，在其诞生之初，却来自于对麦当劳和肯德基的模仿与追随。
1990年代，肯德基与麦当劳开始大举进军中国市场，在不甚发达的西部，这两家西式快餐公司甚至被视为时尚、高级的就餐场所。
在消费者的误读中隐藏的市场空白被乡村基创始人李红发现，她决心以大众能够接受的价格销售炸鸡和汉堡，很快地，这家最初名为“乡村鸡”的模仿者在重庆打开了市场。
不过，挑战在于，一味模仿西式快餐的乡村鸡在重庆这样的地区遇到的与中国传统饮食习惯的冲突更大。
虽然当时乡村鸡的炸鸡腿、薯条卖得不错，但却无法像中餐一样成为消费者的必然选择;乡村鸡虽然有价格优势，但在口味与品牌信任度上仍然无法与肯德基、麦当劳媲美。
单一的西式快餐产品路线走到了终点。
1998年，乡村鸡开始向中西快餐兼有的方向转型，根据重庆当地人的口味开发出了以川式小炒为主的一系列中式快餐。
让一开始心怀忐忑的李红惊喜的是，中餐系列很快得到了消费者的认可，并逐渐超越炸鸡系列，成为菜单上的主打产品。
2005年底，为了规避禽流感的影响，李红把“乡村鸡(Country Style Chicken)”改名为“乡村基(Country Style Cooking)”，意为乡村原始风味烹饪，并彻底告别对西式快餐的模仿。
如同如家(HMIN. Nasdaq)在改变过去阴暗、脏乱的招待所那样的酒店业所取得的巨大成功一样，乡村基的聪明之处在于，看到了中国消费者对高档中餐馆的需求之外，对干净、快捷的快餐式大排档亦有巨大的消费升级渴望。
长期以来，让许多中式快餐折戟的关键问题是无法做到标准化和工业化，但现在，类似乡村基这样的在区域性市场取得成功的连锁快餐企业已经有能力解决这类问题，从而为其在全国扩张铺平了道路。
秘诀就是：其发展模式如何能做到内部可快速复制，而外部却较难以复制。
【标准与标准化】 在川菜的各类烹饪手法中，排在第一的便是炒。
炒菜的最大优势则在于鲜、香、脆，对于火候与时间的灵活把握要求高于其他烹饪手法。
这就决定了乡村基的经营模式有别于其他快餐—中式炒菜均在每家分店的后厨现场小量炒制，以保证新鲜和美味。
然而这种模式却触犯了快餐的两大禁忌—速度与标准化。
所谓快餐，即能够现点现吃，乡村基的现场制作如何能够满足这一点?管理着约30家分店的重庆区域经理罗光林说，乡村基有个严格的“一分钟标准”，即顾客点餐与取餐之间的时间不能超过一分钟。
“一分钟标准”的背后是中央厨房与乡村基厨师培训学校在支撑。
中央厨房负责准备好所有的食材和配料，比如将肉、菜切割，将量化到克数的配料组合装包;当配送中心用保鲜车将食材和配料统一配送到各分店的时候，厨师只需要完成现场炒制这最后的一步。
最后一步却是最为关键的一步，因为各个分店菜品味道的好坏与是否一致直接影响到消费者的体验。
为此，乡村基成立了自己的厨师培训学校，由资深的厨师定期对新手进行培训，以做到烹饪流程标准化，这包括原料下锅的先后顺序、烹饪时间与火候的把握等等。
根据客流量的大小，乡村基的菜品通常是3份起炒，往上还有5份、10份的标准。
而米线、面条类的产品则是单份煮。
乡村基的米线和面条全部由自己生产，生米线用开水泡8至10分钟，倒掉热水，再用冷水透凉，才算发好了，这样运送到分店里煮的时候烫30秒就熟了。
同时还规定了严格的废弃时间，炒菜45分钟之内卖不出就废弃，米线、面条类是5分钟。
凌晨运至各分店的原材料在下午三点前没有用完的也会被废弃。
在乡村基的各个分店里，都挂着一张损益表，上面显示着当天的废弃情况、浪费情况和员工节约情况等各项指标。
每个分店要努力完成这些指标。
值班经理每天会检查，并汇报给上级的区域经理，最终汇集到总部，进行成本的控制。
每种菜品都有明确的配料表，材料的重量规定全部精确到克，只允许有2%的误差范围，操作人员要使用专门的刻度量杯和小勺量取调味品。
因为每种蔬菜、调味品的进货数额按标准能够产生多少盘菜都有预先设定好的理论值，每天盘点时只需拿实际值和理论值对比，就可知标准操作的程度高下。
但即便如此，现场制作模式管理的难度与风险也要比工厂流水线模式大得多。
“餐饮的出发点是口味获得消费者的喜爱，不能为了标准化而做标准化。
”计越认为，现场烹饪与流程标准化的结合就是乡村基的核心竞争力。
其中，手艺优良、手法娴熟的厨师则成了乡村基的一块核心资产。
为了尽可能让这一部分人力资源稳定化，乡村基制定了公平的晋升制度，厨师培训学校里有四个考核等级，从低往高依次是厨工、厨师、厨师班长和总厨。
在上市之后，总厨级别的员工还可以获赠公司期权。
不过，挑战在于，以川式小炒为主打的乡村基，能否征服中国其他地区消费者口味?因为乡村基采取现炒而非完全工业化生产的方式，如何保持一致口感也是难题。
李红说，在向全国扩张过程中，乡村基的川菜特色定位不会改变，但会根据不同区域的饮食习惯做微调。
比如，新推出的酸辣牛肉粉将在重庆、四川以外的地区上市，它不是重庆地道的酸辣粉，而是经过改良的加有牛肉块的酸辣风味粉条。
乡村基研发部总监肖成表示，针对不同地域的分店，会在乡村基现有核心产品的基础上增加20%的区域特色产品。
肖负责的产品开发部不仅负责新产品研发，更重要的是制定标准。
为了保证供应米饭的可口，研发部选择了不同区域的优质大米进行实验，包括洗几次，浸泡多长时间，多少压力蒸多长时间都详加对比，最后才选定了东北大米。
但就在多种东北大米中，乡村基也对比了不下5个区域的品种。
而其检查的标准也一目了然，就是严格按照工序生产的米饭颗粒饱满，放置20分钟米粒后表面会泛起油亮的光泽。
为了便于操作，研发部还专门画出了操作流程图，而这一切都做好了之后，剩下的就是培训和执行了。
【直接控制力】 2008年初，乡村基分店数量仅为9家。
目前已经达到110家，覆盖了重庆、四川、陕西、湖北、湖南、上海、贵阳七省市。
到今年底，分店数量预计超过130家，比年初时增加50家左右。
李红透露，明年的扩张速度也不会低于今年。
在乡村基分店布局图上可以看出，其覆盖范围以重庆直辖市为中心，向四周辐射。
这不是一个巧合，而是一个更安全和可控的扩张策略，体现在物流与饮食习惯两个方面。
首先是位于重庆的物流中心与中央厨房可以更便捷地将原料运送到周围省市的分店;其次，这些地区的饮食风格有一个共同点：喜食辣，主打川菜的乡村基更容易赢得消费者。
唯一的例外是上海，且上海第一家店开业的时间早在2007年。
“上海是我们对一线城市的一块试验田。
”李红坦承。
现阶段一线城市的外出就餐的消费习惯超前于其他地区，对冀望成为全国人的“川式厨房”的乡村基来说也是不得不攻克的一块阵地。
现在，乡村基在上海已有四家分店。
乡村基分店布局的另外一个特点是，各省的分店几乎集中在省会城市，没有呈撒网状。
计越对本刊表示，快餐行业的特点决定要在一个城市形成完全的占领才能制胜，如果在每个城市都只有一两家，那么最终这一两家也会被挤出市场，“要一个城市一个城市地把它做深了”。
他认为一线市场有更高的消费能力，而二线市场则有最广大的消费群体，因此不管是哪一级城市，只要在每个城市都能做到100家以上，就说明在重庆和成都的成功模式是可以复制的，就值得投入。
“很多企业都希望超速发展，搞加盟，希望一下子红遍大江南北，其实这是很危险的。
”李红说，“中式快餐是一个没有多少高科技含量的产业，门槛低。
”乡村基在扩张时坚持不搞加盟，只采取直、联营连锁的方式发展。
对于联营者，乡村基仅仅要求其入股30%扮演投资者角色，乡村基出资70%并负责管理。
在2007年引进风投后，乡村基的第一个动作就是回购联营餐厅的股份，并且决定今后只做直营，更进一步强化控制力。
“我想把乡村基做成快餐中的沃尔玛。
”李红说，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿是李最为敬佩的管理大师之一，他提出的低价原则和“三米微笑”服务等都为乡村基所遵循和沿用。
乡村基有句最著名的口号：“每天进步一点”，这句口号也在被李红身体力行着。
计越回忆起与李合作时让他记忆深刻的一些细节，比如李明白今后跟海外投资者沟通的机会将越来越多，她就听英语电台来学习英文，不过一年时间后，再开投资者大会时，李已经可以跟外国投资者用英文自由交流了。
合作三年来，红杉对乡村基最为满意的一点就是团队的进步。
“这个公司是让我们操心最少的公司。
”计越说。
案例提供 北京东方无限广告有限公司 初出茅庐 山东龙腾（化名）乳业公司是鲁西地区的中型企业，是以山东龙腾集团为主体投资建立的控股子公司之一。
山东省拥有良好的群众乳品消费基础， 2002年山东城镇人均鲜乳消费量达到26.64公斤，列北京、上海之后，位居全国第三。
到2003年6月，山东省万吨以上规模的扩建、新建乳品生产企业超过20家。
山东大小乳品加工企业已超过100家，加工能力超过80万吨。
虽然山东省内乳品加工总量与奶源供求之间基本保持了平衡，但东部地区奶源基础较好，乳品企业发展与奶源建设保持协调一致；中部地区乳品加工规模已远远大于奶源供应，奶源缺口较大。
而西部地区由于缺少龙头企业带动，当地奶业发展缓慢，奶源缺口比较大。
中、东部地区正趋于饱和，鲁西地区应是今后乳业发展的重点。
龙腾乳业公司作为鲁西地区的中型企业，这无疑为它提供了良好的发展机遇。
该公司规划项目投产后，年加工苜蓿草20万吨，存养奶牛10万头。
市场现状 山东乳业市场上参与竞争的品牌数量较多，品牌集中程度相对较低，区域品牌和全国品牌竞相争夺市场，整个市场处于“动荡”之中。
以伊利、蒙牛为代表的内蒙军团充当尖刀排角色，在整体市场上有较好的品牌基础，积极进攻各地区市场，并已使“内蒙牛奶=好牛奶”的观念深入消费者内心。
在消费者的购买分析中，牛奶消费者购买时考虑的因素依次为：产品质量高、口味好、生产日期近、知名品牌、经济实惠、购买方便、产品包装适合、本地生产等。
其中产品质量高、口味好、生产日期近的特点对消费者购买最为重要。
龙腾乳业最大的优势就在于拥有自己的天然绿色无污染的奶源基地。
在目前国内乳品大战中，奶源之争一直是乳品企业争夺的焦点。
而“草原奶”和“平原奶”的标准之争也从未停止。
一方面乳品是“大草原的旗帜”高高飘扬，一方面奶源争夺战在各平原农区纷纷打响。
业内人士指出，奶牛的发展优势是在平原农区，而不是所谓的“天然大草原”。
我国10大奶牛带，其中7个在农区。
无论是光明，还是深居内蒙古的伊利、蒙牛，无一例外地都在东北大平原、华北大平原的广大农区“安营扎寨”。
其实无论是“草原奶”还是“平原奶”，只要能为消费者提供健康、安全的放心奶，它就可成为消费者购买过程中一个重要的参考指标。
近三年来，光明、蒙牛、伊利、维维、金星等企业先后在山东建厂，维维乳业两年内在山东省建了3家乳品厂，光明乳业在德州拥有了日处理鲜奶200吨的乳品加工厂。
2003年6月，蒙牛在泰安投以4亿元巨资建立了一座日处理鲜奶500吨的乳品加工厂，伊利也正在山东省内积极选点，并且在建厂的同时还纷纷在山东设立了自己的奶源基地。
其实从乳牛的品种上看，现阶段各乳品企业的奶牛均是从澳洲或是加拿大等地引进而来，可以说奶源都是“同根生”。
可作为一个新进入者，龙腾的机会在哪里
在目前资本不太充裕的情况下，如何与省内乳业领导品牌对决
如何在战火纷飞的山东乳业市场获得一席之地，生存、发展、壮大
方案一：比附定位 省内称雄 ■ 北京\\\/王晓庆 李 军 其实在任何一个细分市场，都会有各自的领先者或领导者，而位于后位或新进入的公司则一般采取两种姿态：攻击市场领先者和其他竞争对手，夺取更多市场份额——市场挑战者，或者参与竞争但不扰乱市场局面——市场追随者。
而作为乳业行业的领导者，大型乳业集团在品牌行销中毫无疑问面对的是全国市场，在全国一盘棋的角逐中，它们往往无暇顾及每个区域市场。
而对中小乳品企业来说，争取区域市场的主动将成为企业长期生存的立足点。
中小型乳品企业虽然在市场总体投入上比不了大型乳品企业，但在局部区域市场还是有望超过对手。
以往大量的市场案例也证实，在市场上和领导品牌直接对抗需要极大的付出和冒极大的风险，尤其是在资本不充裕的情况下，这常常是不理智的战略定位。
因此我们考虑到龙腾乳业初期发展状况，为了能集中力量在山东市场上超越对手，形成区域市场主动，就必须先以市场追随者的形象作为龙腾乳业品牌战略定位，这样就能有效避开行业领导品牌的强力阻击，而获得初期发展的市场空间。
我们建议采取比附式的定位方法，运用“借力打力，四两拨千斤”的思路，来为龙腾牛奶寻找到最佳的品牌定位。
一个新产品上市，就一定要占领一个新的市场阶梯位置。
当然这很困难，除非能与市场中已有的成熟产品建立某种关联，在消费者心智中就会没有余地接纳新产品。
这也就是为什么对一种新产品，如果告诉顾客此产品“不是什么”，胜过告诉他们“它是什么”。
作为市场跟进者和追随者的龙腾牛奶,要寻找有效的定位是比较困难的,最有利的定位已被市场领导者所占领。
在目前乳品企业产品竞争中, 中小企业难有作为,主要原因并不在于中小企业牛奶产品的质量,而是一线品牌在牛奶系列产品上的市场投入力度,以及一线品牌长期经营过程中构筑的品牌壁垒。
采用比附式定位法就可利用消费者心目中已经存在的、有利其购买产品的形象，来和新产品形象进行比较附着, 依附于行业领导者，借势于行业领导者，从而提高和加强新产品的品牌形象，来获得初期发展的市场空间和机遇。
我们为龙腾牛奶确定的最终品牌定位： 龙腾牛奶—非内蒙草原的天然纯鲜牛奶。
品牌的核心价值： 龙腾牛奶—山东产的内蒙古草原品质奶。
龙腾牛奶这种比附式的品牌定位，可充分挖掘龙腾乳业企业和市场潜力，寻找到足够的支撑点。
“非内蒙的好奶”是乳业市场的品牌中从未提出的概念，具有“第一”的空档优势。
实际上通过龙腾牛奶的奶源优势，寻找出目前山东乳品市场的市场空隙，从而把龙腾品牌界定于内蒙品牌与山东众品牌之间的市场空档之间。
这个概念是其他非内蒙乳业军团所不愿提及的，却又极其适合正在起步的龙腾乳业公司初期发展。
一方面与内蒙品牌相对并驾齐驱，拉近了与内蒙古高品质奶的距离，另一方面又要比本地的品牌佳宝等高上一个层次。
通过“非内蒙草原的天然纯鲜牛奶”的品牌定位，依附于内蒙古乳业兵团，借势于内蒙古乳业兵团，来叫响龙腾牛奶自己的品牌，这就等于把所有其他竞争对手都甩到了后边，一起步就“加塞”到与内蒙古高品质奶相媲美的位置；同时又不与内蒙古乳业兵团发生正面的对抗，进而取得借势之功效，获得充足的发展空间和市场机遇。
龙腾奶的这种品牌定位，在上市期间的广告、公关、新闻中都极有炒作噱头，比如： 1.上市初期的报纸广告。
广告主题：龙腾奶与内蒙古奶有什么不同
副标题：龙腾奶与内蒙古草原奶的差别—地域不同，品质相同。
展开内容：罗列内蒙古乳品兵团在山东省建奶源基地和加工厂的数据来加以说明，龙腾牛奶是非内蒙古草原的天然纯鲜牛奶，山东产的内蒙古草原品质奶，进而突出龙腾牛奶天然绿色奶源基地的优势，强调龙腾牛奶的高品质。
2.上市初期的公关活动。
在公证机关的参与下，聘请专家和普通消费者开展龙腾奶与内蒙古奶在无品牌标识和包装情况下，进行免费品尝实验活动，从而证明在同质化和无差异的液态奶中，龙腾奶与内蒙古奶具有同等品质。
方案二：做一个策略的跟随者 ■ 华东理工大学 屈杭斌 陈俊傲 梅清豪 山东龙腾乳业公司坐拥优质的奶源基地，在目前资本不太充裕及内忧外患的情况下，我们认为，其最优战略是：紧随省内NO.1（佳宝乳业），创省内NO.2；联合省内其他乳业公司，博弈全国大品牌，把奶源建设作为自己的核心竞争力。
龙腾选择作为追随者，是出于对行业大品牌和省内第一品牌的清醒认识。
首先，龙腾乳业目前不足以与全国大品牌抗衡。
除奶源争夺外，在成本、渠道等方面都不具有突出优势。
而“佳宝”作为山东省第一品牌，在政府公关和市场资源方面都有比较好的基础。
其次，在山东乳业市场上竞争品牌较多，但品牌集中度相对较低，掠夺市场只会造成诸品牌之间的混战，伤及自身利益。
因此，寻找一个在资源、区位、规模等各方面都具有可比性的区域标杆，努力模仿并超越它，是一个务实的选择。
市场策略 一、奶源基地开发 “得奶源者得天下”已经成为乳业企业的共识。
龙腾乳业坐拥自己的天然、绿色、无污染的奶源成为它的核心优势。
奶源投资机制可以采用企业出一点，银行贷一点，政府扶一点，终端投一点，奶农掏一点的办法来分散风险，共生共赢。
由于目前奶源标准争议较多，涉及绿色食品、英国本土NQA、微生物含量、ISO9002等多种标准。
业内显然缺乏统一、权威的奶源标准体系。
在“标准为王”的时代，龙腾正好以此为契机，联合佳宝、长富等省内龙头企业，适当导入美国或加拿大的权威标准，从制定符合市场需求的省级奶源标准入手，进而推广成全国标准。
二、产品策略 乳业行业概念多样，既有“草原奶”和“平原奶”之争，又有“无抗奶”和“还原奶”之战。
龙腾应该走一条差异化道路，既要拥有纯牛奶、调味奶、酸牛奶为主的系列产品，又须开发比如鲜牛奶或通过羊奶、马奶调配的新产品。
三、政府、社会营销 每个企业都有躲避不了的社会责任。
龙腾可以采取社会营销的方式：通过“一分钱奉献，千万元助学”为诉求，公开承诺：每卖一份龙腾产品，其中就有一分钱捐助希望小学。
运用这种“消费者献爱心，企业办实事”的模式，一段时间诞生一所龙腾希望小学，同时在重点城市的大学里设立奖、助学金—以此达到企业形象和政府关系双丰收的目的。
四、价值链创新 由于省内奶源短缺，生产能力过剩，奶源供应商逐渐掌握更大的话语权。
甚至有些山东企业生产线开工率长期在60%至70%间徘徊。
龙腾可以通过OEM代工，充分利用其剩余近30%的生产能力， 使公司能够专心在奶源开发和营销创新方面加大投入。
终端销售方面，由于公司股权引入终端投资，与其形成利益共享，共生共赢的依存关系，所以在决胜终端上，龙腾可以更胜一筹。
方案三：既不挑战 也不追随 ■ 中国人民大学商学院 韩冀东 张艳妍 每一个企业都有不同的生存环境和自身的特点，并不存在放之四海而皆准的最优解决方案，关键是要根据企业的现实和市场的状况，得出较适合的方案来，而这些都必须以事实为依据，以顾客需求和企业现实为准绳。
SWOT分析 优势：龙腾控制有天然绿色无污染的奶源基地，有生产优质产品的基础；位于竞争尚不激烈的鲁西市场；其他方面无明显优势。
劣势：刚进入乳品市场，品牌历史短，知名度低；中型企业，资本不太充裕。
如果靠高投入，采用资源比拼的营销方式，则处于劣势。
机会：龙腾刚进入的乳品市场是高速增长的市场，鲁西乳品企业少，竞争相对不激烈，存在发展机遇。
目前大企业尚未完成对市场的购并和整合，市场上的乳品企业多，品牌集中度低，整个市场处于“动荡”之中，龙腾还有发展的空间。
威胁：短期来看，鲁东和鲁中的企业为了扩张的需要，可能会逐渐进入鲁西市场。
中长期来看，大企业目前已经开始在做本地化的工作。
可以预见在不久的将来，大规模的购并和企业整合将会到来。
留给龙腾的发展时间并不太长。
解决思路 一、产品：龙腾所采用的生产工艺要能确保充分发挥优质奶源的优势，生产高质量的和符合山东消费者口味偏好的乳制品。
在去掉品牌名称的产品盲测中，不应输给竞争对手。
产品通过包装形式（纸袋、利乐包、避光塑料袋、普通消毒塑料袋）、添加内容不同、保质期长短或子品牌区分为高、中、低三个档次，产品价格也相应差别。
二、利益点诉求：充分突出“天然绿色无污染的奶源基地”，“本地也有的优质乳品”。
三、销售地域：因为鲁西消费者的需求尚未被完全开发出来，龙腾又位于鲁西，所以龙腾保质期较短的低价产品主要以面向鲁西地区销售为主。
这一方面照顾了鲁西地区较低的经济发展水平和顾客购买能力，另一方面也有利于阻止其他地区的乳制品企业以价格战的方式进入鲁西市场。
按照地域的远近和产品保质期的长短，龙腾的中高价产品则可以向鲁中和鲁东地区逐步推进，但并不作为企业的重点。
整体的搭配是高价产品树品牌，中价产品求利润，低价产品求份额。
四、销售重点：就龙腾的规模来看，目前尚不具备在山东全省大规模展开的实力，那样做企业的营销资源只能像撒胡椒面一样。
龙腾在近几年内应该把精力主要集中在鲁西地区，按照深度分销的思想，先从一个局部开始试点，摸索出成型的经验后逐渐复制到更多的县市。
第一步不求摊子和规模，更多关注每一个地区的效益，争取进入一个地区、渠道或终端，就成活一个，并形成这一个点上销量和利润的良性循环。
龙腾只有靠这样一个个地区的深度分销来弥补资金上的劣势，并争取在局部的投入要接近或超过竞争对手。
同时注意细分市场的选择，必要的时候可以让开主要的细分市场，以避开强大竞争对手的锋芒。
在城市、县城和农村采取不同的策略、投以不同的产品。
只有这样，龙腾才有可能先很好地生存下来，再谋求下一步的大发展。
从某种意义上说，这种战略既不属于挑战（正面竞争）也不属于追随（跟着往前走，但仍在同一个市场），反倒有点像辽沈战役之前人民解放军在东北的战略思路，“让开大路、占领两厢”，靠稳扎稳打来求生存图发展，而不去做“杀敌一千，自损八百”的拼投入的消耗战。
力争在局部或某些细分市场上取得优势，这在与比自己规模大的企业抗衡时至关重要。
