富士康返费发的准嘛…打卡55天怎么算，具体上多少天
富士康返费是中介发给你的，打卡55天就是上班55天来算，中间有周日的休息不算，到最后还有一个出门单的等待时间，这段时间你不能离职，加一起大概你要上3个月时间。
最重要的是中介一定要靠谱，有认识的人最好，被中介坑的人太多了。
富士康生产线组长工作职责
一，早会：要求：1、点名（对照花名册）及宣布调休计划表。
2、会议时间控制在十分钟以内。
3、点名时在点每一个人名字时，且目光要注意到该员工，必要时查看厂牌相片于实际本人是否相符。
4背公司品质政策及行动方针，相亲相爱口号。
5宣导昨日异常项目并告知员工最新工作要求及主管指示。
二，上线前检查及工作内容要求：1，CNC段：物料盘点，机台点检，刀具检查，制具检查及交接。
2，流水线段：检具点检及交接，制具检点及交接，物料盘点。
3巡线：检查员工作业手法，对异常人员进行指导，并亲自教导，做到说给他听，做给他看，让他做给你看。
4，检查产线员工工作纪律及所管辖区域之8S状况，对不符合项目及时进行整改。
5，查看两小时生产实际，对未达标项目进行愿因分析，并以最快的速度解决，如无法解决要及时报告给上级主管，同时寻求帮助。
6，人力连班时做到每个工站都有人操作，科学合理安排人力。
7，循环以上3456点。
8，收线时，安排人力做好物料盘点，同时做好制具刀具检具的保养与交接，安排人力到所辖区域之地面，相关设备安一级保养要求进行保养及清理。
9，召开班后会议，点名对今日工作过程出现得主要异常问题，全员进行宣导对产线上今日表现优秀员工进行鼓励，，同时对今日产线上表现异常人员将异常现象原因分析讲给全线人员听。
并激励异常人员改进。
三，平时工作要做到九个确保确保白班08：30前提报出勤人力给助理。
确保白班16：00前报出当班预计加班人力名单给助
在富士康非抽烟区抽烟被稷合了叫加班吗
会扣年终奖吗
抽烟与加班无关，违反规定抽烟存在适当金的可能性。
富士康员工在非吸烟区抽烟违反用人单位规章制度的行为，但与是否安排加班是两码事情，毫不想干士康可以按照依法制定的规章制度对员工违规抽烟进行处罚，其制度规定适当扣除年终奖的，可以依法扣除。
《劳动法》第四条 用人单位应当依法建立和完善规章制度，保障劳动者享有劳动权利和履行劳动义务。
第三条 劳动者享有平等就业和选择职业的权利、取得劳动报酬的权利、休息休假的权利、获得劳动安全卫生保护的权利、接受职业技能培训的权利、享受社会保险和福利的权利、提请劳动争议处理的权利以及法律规定的其他劳动权利。
劳动者应当完成劳动任务，提高职业技能，执行劳动安全卫生规程，遵守劳动纪律和职业道德。
第四十七条 用人单位根据本单位的生产经营特点和经济效益，依法自主确定本单位的工资分配方式和工资水平。
最高人民法院《关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》 法释〔2001〕14号 第十九条用人单位根据《劳动法》第四条之规定，通过民主程序制定的规章制度，不违反国家法律、行政法规及政策规定，并已向劳动者公示的，可以作为人民法院审理劳动争议案件的依据。
基层管理人员技能提升培训课后心得怎么写
首先，感谢公司给提供了一习提高和沟通交流的，感谢人力资源部为这次基层管理人员培训班提供的服务。
通过参加这次系统而全面的培训，我有以下几点感受。
培训的目的是对于组长岗位的角色认知，做的时间不一样，如何去定位这个角色，承担这个岗位的职责，管理的知识和管理的技能的传授，从而提升我们的管理水平。
讲解了带团队所需要的核心技能。
管理人员角色认知及职责，对这个岗位的角色认知。
最大的收获是做一个目标性的管理人员，不是保姆。
对员工要会关心，会帮助，会要求
职场心态，马老师给我们的讲解了积极心态、感恩的心。
而且用了很新颖的授课方式，我们的听课激情被充分的调动起来。
让沟通更有效，马老师讲述沟通的几个重要的技巧，并通过实战演练让我们认真体会沟通和重要性。
主持会议的技巧，这是我感觉最有用的，会议如何去开展，会议的几种模板。
例如说早会经营的关键点有四个：业绩的汇报与跟踪，用数据说话公布团队指标的完成情况，达成的个人，那些个人是差一点点就能拿到激励方案的个人都是使团队目标强化的办法；技能培训与分享，奖励的兑现与表扬，表扬实现目标的伙伴；激励的方案与追踪，拿数字说话我们还有几个伙伴差多少，最后加油喊口号，开心上线。
我们的未来不是梦，原本以为一些简单的管理知识，可以给我们的老师讲解得实在丰富，在老师们绘声绘色的讲解中，我们也更能理解和接受到这些陌生的管理理念。
管培训期学到的知识获益良多，让我感触最深的是学无止境，培训班里有只入公司半年的储备组长，有在组长岗位上工作半年的，也有在公司多个岗位十几年现在参加储备组长培训的，但是我们都暂时忘记自己的工作，忘我的学习，抱着空杯的心态去学习。
大家各抒己见分享自己在岗位上的一些经验，特别是咱们三部的管理人员，更强烈的去表达自己。
也让我看到了自身的差距，有差距没关系，意识到了我们才能更好的去进步。
这次培训我会把学到的更多的通过想练和创新更好的运用到我的工作当中，我应该庆幸有这样的一个机会让我们的学习，但是任何的技巧只有不断的时间，反复练习成为习惯性行为后才能产生效果。
相信通过一段时间的消化运用，我们的管理能力会有更大的进步
基理人员培训心得二：基层管理人员培训心得（1768字） 首先，感谢公司给我们创造了一次学习提高和沟通交流的机会，这次基层管理人员培训班，从的外出参观总部情况到干部的集中学习，我想用三个字来概括一下我对本次培训班的感受，即“精”、“实”、“全”：“精”在行程精心安排、课程精益求精；“实”在授课老师真情实感、内容注重实际；“全”在知识覆盖一应俱全同时学员听课全神贯注。
通过参加这次系统而全面的培训，我有以下几点感受： 一、参观公司感受，也是借着培训的机会来到了梦寐以求的总部。
来到了在照片中看了无数次的大楼，走到了宽敞明亮的大楼里，最大的感受我们的活动大堂里、走道里和活动室里都铺上了坐席，我们都被这样的规模所震惊。
培训完后我们也来到了基地，基地的建设如火如荼，我们的心情也更波澜起伏了，骄傲我可以在这样的公司上班，成为万声人。
二、“精”课程精心安排，精益求精；培训的目的是对于组长岗位的较色认知，做的时间不一样，如何去定位这个角色，承担这个岗位的职责，管理的知识和管理的技能的传授，从而提升我们的管理水平。
7月2日培训，于总为本次培训做开训，讲解了带团队精华的问题，也为这次培训的完成做了很好的铺垫。
1、管理人员角色认知及职责，李霞为我们讲述了小组长岗位的的基本知识，对这个岗位的角色认知。
这堂课上最大的收获是做一个目标性的管理人员，不是保姆。
对员工要会关心，会帮助，会要求
2、业务运营指针运用与分析，数据部主管通过公司业务和指针给我讲解，让我们学会如何用数据分析业务，让我们的重视数据也我们管理中的一个重要手段。
3、职场新态，王总给我们的讲解了积极心态、将军心态、感恩的心。
而且用了很新颖的授课方式，我们的听课激情被充分的调动起来。
4、合格班组长的塑造，谭主任以理论加实践的案例给我们的分析，让我们很快的接受到知识。
5、让沟通更有效，王静老师讲述沟通的几个重要的技巧，并通过实战演练让我们认真体会沟通和重要性。
6、会议经营，由保险项目运营经理国丽娜授课，做为运营管理中有效的工具之一，这门课是我感觉最有用的，会议如何去开展，会议的几种模板，。
例如说早会经营的关键点有四个：业绩的汇报与跟踪，用数据说话公布团队指标的完成情况，达成的个人，那些个人是差一点点就能拿到激励方案的个人都是使团队目标强化的办法；技能培训与分享，赠得比较好的伙伴要进行赠单分享；奖励的兑现与表扬，表扬实现目标的伙伴；激励的方案与追踪，拿数字说话我们还有几个伙伴差多少，最后加油喊口号，开心上线。
7、我们的未来不是梦，孙经理通过丰富的简报给我们分析了现阶段公司业务，远景和后期公司的战略目标等等，更深切明白做为公司的一员我们身上的担子更重了。
三、“实”授课老师真情实感、内容注重实际。
原本以为一些简单的管理知识，可以给我们的老师讲解得实在丰富，在老师们绘声绘色的讲解中，我们也更能理解和接受到这些陌生的管理理念。
四、“全”这些课程有比较系统的做为组长所应具备的管理理念，不一样的是管理理念的中有加入有有效的管理工具，对于这些有效的管理工作都有一门专门的课程让我们更深入的去学习。
管理中要有数据做为支撑，我们学习到了指针；会分析我们还要会和话务员沟通，那么沟通课程就是增强我们的沟通的技巧；会议是很好的任务下达分解激励人心的手段，会议的经营让我们如何去开展更有效的会议。
当然最重要的就是心态，都说心态决定一切，如何去自我激励和影响别人，用积极的心态一切都会不一样。
五、“全”在知识覆盖一应俱全同时学员听课全神贯注。
整个培训都贯穿着学习管理知识，如何通过一些办法能使我们的管理知识学以致用。
六、学无止境。
培训期学到的知识获益良多，让我感触最深的是学无止境，培训班里有只入公司半年的储备组长，有在组长岗位上工作半年的，也有在公司做过多个业务入公司十几年现在参加储备组长培训的，但是我们都暂时忘记自己的工作，忘我的学习，抱着空杯的心态去学习。
大家各抒己见分享自己在岗位上的一些经验，特别是咱们总部的管理人员，更强烈的去表达自己。
也让我看到了自身的差距，有差距没关系，意识到了我们才能更好的去进步。
这次培训我会把学到的更多的通过想练和创新更好的运用到我的工作当中，我应该庆幸有这样的一个机会让我们的学习，但是任何的技巧只有不断的时间，反复练习成为习惯性行为后才能产生效果。
相信通过一段时间的消化运用，我们的管理能力会有更大的进步
富士康菁干班怎么样
班（菁干班）是既新干班之后康集团对招募进来的应届本科生究生的又一称谓。
其级别为师二（本科）、师三（硕士研究生），是富士康为培养新生骨干力量政策下成立的一个由（毕业前在学校等地与富士康已签约）新进公司的应届（本科、研究生）毕业生所组成的一个“组织”，确切地说这个组织在实习的半年期间标志较为明显，以后渐渐被忽略。
其明显标志有，菁干班成员享受富士康核心干部的待遇（引用人资部门-先生语录），比如转深圳户口，享受医疗保险以及等等其它所谓的优惠政策，最为重要和特征鲜明的菁干班进公司之后将进行半年的实习期，以及需要在入职半年后才可以搬出园区居住（外租补助500元\\\/月）等等。
箐干班最主要的优势在于级别，而并不是所说的骨干人才培养，箐干班在富士康内并没有受到特别的优待或是重视，仅为普通员工，其承担的责任也往往并不是设计研发，而且与生产相关联的一切工作
品质标语
1. 细心、精心、用心，品质永保称心。
2. 上下沟通达共识，左右协调求进步。
3. 创新突破稳定品质，落实管理提高效率。
4. 同心协力创佳绩，敬业乐群齐参与。
5. 品质手法用得巧，解决问题没烦恼。
6. 突破是成功的前奏，方法是成功的利器。
7. 创新突破稳定品质，落实管理提高效率。
8. 内部稽核轮流做，系统维持不会错。
9. 强化5S的管理，提高品质与效率，10. 作业标准能遵守，品质安全不用愁。
11. 检验测试彻底做，品质问题不放过。
12. 时时寻求效率进步，事事讲求方法技术。
13. 品质保证要全面，全员参与靠观念。
14. 自主检查做得巧，产品品质能确保。
15. 环境整洁身心好，整理整顿效率高。
16. 正视危机,增强信心,艰苦奋斗,再创辉煌.17. 以科技为动力,以质量求生存.18. 以质量求生存,以改革求发展.19. 质量出效益,点滴成江河.20. 建质量效益之路,创质量效益之业.21. 不论生产多忙,安全不忘;不论产量多少,品质不忘.22. 和传统的昨天告别,向规范的未来迈进.23. 增强品质意识,强化安全观念.24. 产品质量连万家,利害关系你我他.25. 制造须靠低成本,竞争依赖高品质.26. 产品是躯壳,质量是灵魂.27. 质量意识在心中,产品质量在手中.28. 质量意识强,品质有保障.29. 追求品质卓越,尽显企业精华.30. 重视产品质量,加强企业管理.31. 强化竞争意识,营造团队精神.32. 团结一条心,石头变成金.33. 深化质量管理,提高产品质量.34. 加强质量意识,端正质量态度;规范质量行为,树立质量风气.35. 凭技术开拓市场,凭管理增创效益,凭服务树立形象.36. 效益靠质量,质量靠技术,技术靠人才,人才靠教育.37. 全员培训,同步提高,创新进步.38. 重视合同,规范运作,确保质量,信誉承诺.39. 客户想到的我们要做到,客户没想到的我们也要做到.40. 品质管制人人做,优良品质有把握.41. 人人提案创新,成本自然减轻.42. 检验记录要可靠,统计分析才有效.43. 自主检验做得好,生产顺畅不得了.44. 作业标准合理化,品质保证国际化.45. 产品批次能鉴别,问题产生能解决.46. 专心工作为首要,质量安全皆顾到.47. 质量意识加强早,明天一定会更好.48. 严谨思考,严密操作,严格检查,严肃验证.49. 爱惜原料一点一滴,讲究质量一丝一缕.50. 抓好产品质量,必须从我做起.51. 进料检查照标准,产品品质必然稳.52. 质量是永恒的生命,信誉是永恒的保证.53. 品质就是生命,时间就是效率.54. 完善规章制度,遵守安全规程.55. 安全来于警惕,事故出于麻痹.56. 创优质品牌,树企业形象.57. 提高安全意识,增强安全保护58. 消除安全隐患,保障人身安全59. 品质在心中，安全在手中60. 整理整顿常清扫,效率提高浪费少61. 今天的事,今天完成62. 你的自觉奉献,才有公司明天的辉煌63. 只有勇于承担责任,才有机会承担更大的责任.64. 品质是做出来的,不是检验出来的65. 做一流的品质,是我们的目标66. 做好电点滴滴的事,是我们的责任67. 整理整顿精神好,品质检验依次高68. 举手之劳做清洁,环境清洁可常乐69. 工作质量人人把关,产品质量层层把关70. 该说说到\\\\说到做到\\\\做到有效71. 现场管理好，产品质量高72. 合理安排，提高效率73. 规范管理，降低成本74. 科学管理，诚信为本，精益求精，客户至上75. 强化班组建设，将不良消灭在本工序76. 做无差错能手，向零缺陷迈进77. 力求一次做好，争取最大效益78. 消灭不良起因，规范管理操作79. 检验记录确实填，制程稳定展笑颜80. 控制来料品质，稳定成品质量81. 产品质量无缺陷，顾客服务无抱怨82. 宁愿事前检查，不可事后修改83. 全员用心做得好，企业提升跟着跑84. 整理整顿做得好，生产管制难不倒85. 不转机制就转岗，不换观念就换人86. 进料检查照标准，产品品质必然稳87. 只有不完美的产品，没有挑剔的顾客88. 品质第一，客户至上；团结拼搏，争创最佳89. 以人为本，唯才任贤90. 品质在心中，安全在手中91. 认同企业使命，全情投入工作，促进个人发展92. 自我提升，良性竞争，相互欣赏，相互支持93. 迅速反映，立即行动94. 全心投入，追求卓越95. 取得认证，通行无阻，放眼天下无限商机96. 细心、精心、用心，品质永保称心。
97. 实施ISO9000，大家同心日日革新。
98. ISO 9000不只是目标，是你我共同的责任。
99. 上下沟通达共识，左右协调求进步。
100. 创新突破稳定品质，落实管理提高效率。
101. 品质保证有观念，ISO 9000成功要全面。
102. 同心协力创佳绩，敬业乐群齐参与。
103. 品质手法用得巧，解决问题没烦恼。
104. 品质管理标准化，ISO 9000落实靠大家。
105. 突破是成功的前奏，方法是成功的利器。
106. 创新突破稳定品质，落实管理提高效率。
107. 内部稽核轮流做，系统维持不会错。
108. 强化5S的管理，提高品质与效率，109. 作业标准能遵守，品质安全不用愁。
110. 检验测试彻底做，品质问题不放过。
111. 时时寻求效率进步，事事讲求方法技术。
112. 品质保证要全面，全员参与靠观念。
113. 自主检查做得巧，产品品质能确保。
114. 环境整洁身心好，整理整顿效率高。
115. 未来的成功属于质量领先者.116. 质量是提高企业效益的保证.117. 贯彻ISO9001标准,树企业新形象.118. 实施ISO9001标准,规范企业管理行为.119. 卓越的产品和服务是员工的成就和自豪.120. 杜绝一切不合格是质量管理的基本要求.121. 贯彻ISO系列标准,树立企业新形象122. 实施ISO9000，大家同心日日革新。
123. ISO 9000不只是目标，是你我共同的责任。
124. 品质保证有观念，ISO 9000成功要全面。
125. 品质管理标准化，ISO 9000落实靠大家。
126. 贯彻ISO系列标准,树立企业新形象127. 整理:区分报废,去芜存精128. 整顿:科学布局,取用快捷129. 清扫:清楚垃圾,美化环境130. 清洁:各就各位,形成制度131. 安全:消除隐患,安全第一132. 节约:勤俭节约,爱护公物133. 修养:仪表整洁,团队精神134. 卓越的产品和服务是员工的成就和自豪135. 质量是我们每天的工作任务136. 融合\\\\责任\\\\守纪\\\\进步137. 质量承诺:不制造不良品\\\\不传递不良品\\\\不接受不良品138. 诚信、拼搏、协力、开拓139. 质量+速度+服务=价值140. 客户满意是永恒的追求141. 质量是我们每天的工作任务142. 品质是企业生存和发展的根基143. 提高安全意识，增强安全保护，消除安全隐患，保障人身安全144. 顾客满意是我们永恒不变的宗旨希望对你能有所帮助。
深圳富士康招聘点在哪里,具体招聘时间是什么时候,需要什么条件,请经验人士解答,谢谢~!
深圳有好几个，总部在深圳龙华。
免费招聘点都是在龙华总部。
南大门往右一点就是了，每天有很多人排队应聘，要求现在比较低，一般没什么问题。
不过要很早就去拔除
员工工作幸福感作文
随着知识经济的发展和全球化的深入，企业的生存和发展时时都在接受挑战，钢铁企业尤为明显，金融危机以后形成的高产量、高库存、高成本和低需求、低出口、低价位、低效益的“三高四低”现状始终“套牢”着钢材市场，南钢和众多钢企一样，都面临着订单、成本、效益、淘汰落后产能、企业转型等多方面的压力。
在如此激烈的的竞争环境中，南钢员工也明显感觉工作节奏越来越快了，工作标准越来越高了，工作任务越来越多了，加之物价的上涨、生活的压力等，员工承受的心理压力越来越大。
这些压力如不能得到有效释放，很容易累积成消极、抵触等不良心理情绪，危害员工的身心健康，个别的甚至会造成工作上的重大失误，影响企业的整体工作绩效。
为了更好地实现构建和谐企业的目标，笔者对南钢员工心理压力形成的原因、减轻心理压力的疏导机制、提升员工幸福感等方面进行了初浅的探讨。
一、心理压力过大的危害 没有压力，人则会懈怠，适当的压力，才会使人保持较高的工作积极性，产生较高的工作绩效，但是长期的过高压力，负面影响比较多。
长期处于职业倦怠或心情压抑，将破坏员工的精神和身心健康，引起相应的肌体反应（如内分泌失调、失眠等），引发心理问题甚至身心疾病，给工作、学习和生活造成不良影响。
《中国企业经营者成长与发展专题调查报告》显示，中国的企业员工“有时出现或经常出现烦躁易怒”症状的占70.5%，“疲惫不堪”的占62.7%，“心情沮丧”占37.6%，“疑虑重重”占33.1%，“挫折感强”占28.6%，“悲观失望”占16.5%。
另外，员工的职业压力与心理健康以及对企业造成的影响日渐受到广泛关注。
更严重的是，近年，高校教授猝死、高薪白领早逝、富士康跳楼事件、华为员工自杀事件等报道屡见报端，令人扼腕。
笔者近期也对身边的销售员工进行了专门的调研，有86%的员工“感到工作压力大”，89%的员工表示“工作感到疲惫”，92%的员工“常觉得时间不够用”，瞬息万变的市场、复杂的人际关系、买方市场的强势、难以顺利达成的指标、家庭生活的压力、出差频繁、缺乏关怀等，都使得员工的心理压力很大，一些员工身体处于“亚健康”状态；一些员工的不良情绪影响了工作绩效；还有一些员工家中甚至出现了离婚危机等。
因为压力得不到排解和疏导，损害的不仅仅是个体，而且会破坏组织的健康，比如职业枯竭高发、离职率增加、工作效率低下、焦虑症。
员工的职业压力与心理健康以及对企业造成的影响越来越多地受到长期关注，由于心理压力而怠工、缺勤、跳槽或转行都会给企业带来损失。
只有幸福感强的员工，才能全身心地投入工作，创造好的工作业绩，实现“员工快乐、企业快乐、用户快乐”。
来自哈佛大学的一项研究发现，员工满意度提高5％，会连带提升11.9％的外部客户满意度，同时也可以使企业效益提升2.5％。
可见，企业若能有效提高员工的职业幸福感，就能提高工作效率，从而更好地保持企业的快速、健康、和谐发展。
二、职业幸福感与员工心理援助计划概述 中国已有一部分优秀企业已经意识到压力与情绪管理的重要性，一些企业也正逐渐迈开员工援助计划的脚步，帮助员工提升职业幸福感。
EAP是“Employee Assistance Program”三个单词首字母的缩写，通常翻译为“员工帮助计划”或“员工心理援助计划”。
EAP是由企业通过专业人员为员工及其家庭成员提供心理援助，利用心理学的知识，改变人们的心理认知、情绪、行为和意志，达到消除症状、治疗心理疾病。
EAP心理疏导的过程就是不断消除内心不和谐的因素，解决员工心理和行为问题，达到提高员工工作绩效，改善企业管理的目的。
EAP也是许多企业借此向员工表示企业对员工的关心，提高企业公众形象的重要手段。
EAP最早起源于19世纪末西方；20世纪50年代，美国开始为二战老兵实施EAP；20世纪60年代，EAP转变为劳动力提升项目，开始被企业广泛采用，并逐步走向成熟；20世纪80年代以来，EAP 开始在全世界范围迅速推广。
目前，世界500强企业中有90％以上的企业引进了EAP。
有众多调查表明，实施EAP项目不仅可以改善员工心理素质和健康，而且还给企业带来直接的经济方面的效益。
美国哈佛大学人力资源管理心理学研究专家对全美国大中型企业实施EAP效应调查发现，实施EAP项目可以为企业节省大量费用支出。
大约每1美元EAP费用支出可以节省5-16美元开支。
美国通用汽车公司的EAP计划实施后，每年为公司节约37000万美元开支，平均每名员工节省3700美元费用。
美国一家拥有7万员工的信托银行引进EAP之后，仅仅一年，它们在病假的花费上就节约了739,870 美元的成本。
Marsh & McLennon 公司对50家企业做过调查，在引进EAP之后，员工的缺勤率降低了21%，工作的事故率降低了17%，而生产率提高了14%。
Motorola日本公司在引进EAP之后，平均降低了40%的病假率。
2001年3月，EAP正式进入中国，诞生了第一个完整的EAP项目——联想客户服务部的员工援助计划，该项目由北京师范大学心理系博士张西超主持。
首先对员工进行了心理状况调查、研究和诊断，对员工心理进行全面而深入地了解，并提出了相应的组织管理建议。
随后开展大量的宣传活动以及咨询式培训、各种专题小组咨询，引起管理者和员工很大反响。
这之后，EAP项目开始在国内机构中迅速发展起来，现在的中国移动也是较为领先的。
应该说，EAP对员工有明显的益处，它使得员工工作情绪优化，提高了工作积极性，增强了自信心， 减少了工作事故，降低了缺勤，克服抽烟、酗酒等不良嗜好。
EAP对于企业的益处更是重要，具体表现为：提高组织的公众形象、树立组织关心员工的形象、提高组织绩效、管理意外事件的风险、吸引及保留员工、减少员工抱怨、节省招聘费用、节省培训开支、 减少医疗费用支出、降低管理人员负担、 提高员工士气、提高生产力和工作效率、提升工作间的合作关系等多方面。
三、职业幸福感的影响因素 幸福是人们对于生活和职业的主观体验，是依人们自己的主观感觉而转移的。
收入水平与幸福感之间并不是直线关系，而是曲线关系。
大量实证研究表明，在众多发达国家中，最富的人群不一定是最幸福的人群。
人们的幸福感主要与人们需求和期望值有关，幸福感会随着人们的需求变化而不断变化，例如，在饥饿时，能让他吃上饱饭，他就会感到幸福；在贫穷时，钱够花，就会感到幸福；当物质极大丰富的时候，即使再如何增加经济收入，他也不会感到幸福，这时就需要实现价值，需要成就感。
现在的幸福感主要取决于五个方面： 一是工作岗位的变化。
企业改革、战略转型、技术改革、岗位调整、人员分流等均会带来工作岗位和职责的变化，大家对工作能否适应、能否胜任和驾驭，这些直接影响职工的心情。
有些员工会面临新岗位、新工种、新技能、新的人际关系的挑战，因而感受到了岗位竞争的压力，产生了从未有过的紧迫感、压力感和危机感。
二是新技术、新设备、新工艺的应用。
现代企业技术更新十分快，日新月异，新技术新设备应用对各项技术标准和规章制度的科学性、严密性、系统性、对生产组织模式、组织管理等方面的要求都达到极高的程度。
为适应新要求，各岗位人员必须接受培训，在短时期内强化业务素质、知识结构、专业技能和应急处置能力，这一切对员工来讲，无疑构成巨大的心理压力。
三是高速度、快节奏带来的压力。
现代企业生产环节紧密衔接，工作流程紧凑，稍有疏漏就可能酿成大祸。
一些岗位不能有一点点分神，不得有丝毫疏忽，如南钢的冶炼轧钢操作工、生产调度指挥人员，关键岗位的作业人员的精神紧张和疲劳程度，都是非常大的。
同时，为了完成任务，大家都是在加班加点，早来迟走和双休日也上班已是普遍现象，长期的超负荷工作也使得员工焦躁和烦闷。
四是职业发展的压力。
现在个人发展、薪酬待遇与业绩全部挂钩，同岗可以不同酬，各岗位之间竞争的压力，渴望升迁或是提高待遇都需要具备更多的优势，要能保持在同事中的出类拔萃，这些都是无形的压力。
五是家庭幸福也会影响到工作上的情绪。
家庭生活和谐美满，工作自然也是好心情，家庭如有婚姻、恋爱等方面的挫折和问题，便会格外感觉悲观失望，情绪低落。
目前消费品物价上涨过快、房价高位、子女就业艰难等让很多员工感到家庭经济生活压力偏大。
四、实施员工心理援助计划的方法和步骤 将心理帮扶工作纳入思想政治工作范畴。
把心理健康教育和心理疏导贯穿、渗透、体现于企业的思想政治工作中，企业的工会工作者和其它思想政治工作者要由政治宣传员向心理咨询师角色转变，工作内容要由“教育人”向“服务人”转变。
过去，员工往往是处于被教育者的位置上，强调个人对集体的无条件服从，现在我们必须服务于人的基本需要，从了解需要、激发动机入手，及时主动地给有心理困惑、心理障碍的员工以必要的援助，帮助员工正视心理压力，挑战心理压力并有效地缓解心理压力。
对每一名思想政治工作者进行心理辅导培训，邀请专家传授心理辅导技巧和沟通方法，学习心理学、行为科学、社会学、公共关系学等知识，让大家知道在员工遇到一系列困惑时，知道如何去疏导和交心谈话。
目前宝钢半数党支部书记已通过考核，成为心理辅导师，他们还汇编了《员工心理疏导案例集》，相互交流。
一般心理疏导和危机干预主要是七种方法，一是回避法——帮助员工转移注意力，尽可能躲开导致心理困境的外部刺激；二是变通法——变恶性刺激为良性刺激，运用酸葡萄与甜柠檬效应。
三是转视法——帮助员工换个角度看问题，横看成岭侧成峰，从而使消极情绪体验转化为积极情绪体验，走出心理困境；四是换脑法——换一种认知解释事物，更新观念，重新解释外部环境信息，减少或消除心理认知与心理体验的矛盾冲突；五是升华法——让员工积极的心理认知固着，把挫折变成财富。
改变消极的心理状态；六是补偿法——改弦易辙不变初衷，失之东隅收之桑榆；七是求实法——帮助员工切合实际调整目标，修正目标。
从企业文化建设着手，营造宽松活跃、富有激情的工作氛围。
“君使臣以礼，臣事君以忠”。
一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围，将大大的提高员工的愉悦度。
从文化的角度进行价值观、人生观的教育和引导，帮助员工树立远大理想，培养广阔的胸襟和洒脱的人生态度，将员工从锱珠必究的恶劣情绪中解救出来。
沟通与理解是每个人内心的渴望，每月召开管理者见面会，了解员工的不满情绪，管理者直接关注、关心员工的状态，多一点微笑，多一点倾听，多一点理解。
每个人都有希望得到赞赏的心理，我们不完全依赖于经济激励，有时非经济激励也能带来事半功倍的效果，及时的表扬和鼓励、免费的体检疗养，带薪休假、意外的礼物等等，都增强了员工的收获感和自信心。
同时，工会组织也可以时常组织一些联欢活动、磨炼意志的团队训练活动、读书活动、技术练兵活动、集体郊游、社团活动等，让员工充分陶冶情操、展现自我、愉悦身心，减轻来自各方面的心理压力。
创建公平公开的企业环境，员工感到平等和自由。
员工援助计划不仅仅是心理上的帮助，更重要的是行动上的帮助，要求企业给员工创造一个轻松的工作环境，把员工“知道率”、“满意率”和“参与率”作为检验业绩的标准之一。
设计与改善员工的工作环境，一方面是改善工作硬环境——物理环境，工作场所的面积、形状、陈设、通风、采光、温度、湿度等与员工工作心理感受有密切关系的环境进行改善，提高员工工作安全和健康条件。
另一方面是通过领导力培训、团队建设、工作轮换、职业生涯规划等手段改善工作的软环境，在企业内部建立支持性的工作环境，丰富员工的工作内容，指明员工的发展方向，消除问题的诱因。
要继续做好厂务公工作，最大限度地公平对待每一位员工，从制定政策到具体操作，从全局平衡到局部调整，都应把这个因素考虑在内，在重大决策上公开意图、在具体操作中公开过程、在选人用人上公开招聘，在薪酬福利上公开方案，使得考核评价体系，培训发展体系，薪酬福利体系公开透明，员工得以安心、快乐的工作。
建立员工职业生涯规划与管理，使员工看到未来。
自从传统的“铁饭碗”的终身雇佣关系被打破后，员工生存的唯一之道就是不断地发展、提升。
因此，员工在赚取收入的同时，能否发展提高，成为最为关注的问题。
要让员工工作得更快乐，最重要的是让他们看到“我的未来在哪里”，有无良好职业发展前景是员工能否快乐工作的关键因素之一。
企业应为员工搭建一个公平、合理、公正的发展平台，建立员工职业发展通道，明确晋升标准和胜任模型，牵引员工不断的努力提高。
同时，在企业内部为员工提供课程、导师、轮岗等多种发展所需的资源，建立职业规划体系，设立技术、专家、行政等多通道发展路径。
做好员工的期望值管理。
高期望值对幸福感是一个主要的威胁。
期望值和实际成就之间的差异也会影响人们的职业幸福感，高期望值与个人实际差距过大会使人丧失信心和勇气；期望值过低则会使人厌烦，需要根据自己的实际情况，设定合理的期望值。
根据美国行为科学家赫兹伯格的双因素理论，我们知道在企业中存在着令员工满意和不满意的两种因素，分别是激励因素和保健因素。
那些使员工感到满意的因素主要与工作内容相联系，称为激励因子，如成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会等，当它充分时能激励员工产生满足；那些使员工对工作感到不满意的因素主要与工作环境相联系，称为保健因子，如人际关系、工作环境、公司政策、管理措施、工资、福利等，它不充分时将使员工不满意。
这里面的因素，有些是企业需要改进的，有些是需要引导员工的。
如员工的职业晋升机会是人人都想得到的，都想向高岗位级别发展，但企业合理的组织结构是金字塔型或橄榄形，所以不可能所有人都处于高岗位级别，况且人与人的能力客观上是有差异的。
因此，需做好员工期望值的管理，引导员工制定合理的期望值。
理想和现实之间总归会有所差距，有差距才有未来，在GE的EVP项目中， “轻松工作”“放眼未来”就是关键词。
提高员工的自我情绪管理能力。
可以开通员工QQ谈心室、西祠讨论版、领导邮箱、心理咨询电话和心理咨询邮箱等多条沟通渠道，为受心理问题困扰的员工提供多条帮助路线，并且保障了员工的私密性。
时常为员工发放“心理保健卡”，加大心理知识的普及和宣传，让员工了解自身心理发生变化的规律以及心理调适方法，在遇到心理压力时能恰当地进行自我调适，通过情绪转移、自我宣泄、改变认知、寻求支持等方式将压力转化为动力。
定期对员工进行心理疏导、心理行为训练，引导员工实事求是、讲究理性的科学思维方式，以理性驾驭情感，矫正情绪化、非理性的思维习惯；引导员工运用基于平等心、利他心的换位思考，矫正自我中心的思维方式，多沟通，消除误会等等。
帮助员工树立积极向上的心态，提高快乐指数。
境由心造，奥格·曼迪罗在《羊皮卷》中指出：我们生活中有90%的事是正确的，有10%是错误的。
要想幸福，就要把注意力集中在那90%的事上。
快乐是一种积极的心态，化繁为简的要诀是减少无端的联想和后悔心理，就事论事；心理制衡的重点是不能不对比，也不能泛对比。
“将啼饥者比，则得饱者自乐；将号寒者比，则得暖者自乐；将疾病者比，则康健者自乐。
”如此一比，则越比越快乐。
这与我们的谚语“知足者常乐”是一个道理。
因此，要引导员工在追求职业目标的过程中，要有“过程第一、结果第二”的积极心态，享受追求目标的过程，不要对结果过于执著。
有效的进行职业幸福感的管理，不仅能使个人更快乐，而且能使企业在有限资源的情况下进行更理性、更科学的管理和决策，使员工“工作，快乐，并幸福着”，最大限度地提升员工的职业幸福。
进行员工进行满意度调查和幸福指数调查，了解员工心理焦虑和烦闷的主要原因。
五、南钢实施EAP的建议 一是在研发、销售、主要一线等压力大的岗位开展试点，总结和提炼经验并逐步推广。
二是采用两种模式相结合。
内部式，即企业雇佣专员或团队负责EAP；外部式，即以签署协议方式外包专业EAP公司服务；内外部结合式，就是内部专员处理日常事宜，如有阶段性大项目则外包专业公司处理。
快速培养自身的心理咨询师，并深入学习国内外先进企业的经验。
三是进行员工进行满意度调查和幸福指数调查，了解员工心理焦虑和烦闷的主要原因。
调查可以采取电话、问卷等方式，并做好保密措施。
四是实践以上所提的八条建议，也可以不断创新和丰富内容。
五是在理念和标识上也要提倡快乐工作、快乐生活。
工作场所去掉一些警戒性的口号，改用温馨和善意的标识。
六是对项目中的重要样本进行长期跟踪式心理辅导。
看上去员工援助计划大部分的服务属于日常工作和生活范畴的援助，事实上，在正常社会、自然环境下，员工心理健康同样是关乎企业生存与发展的大事。
企业给员工以幸福的满足，员工回报企业以敬业和奉献，这是人企关系理想的良性互动。
因此，提高员工的“幸福感”应成为企业管理者的重要目标和神圣职责。
企业文化的评估
企业文化要均衡、平衡发展，要有评价，通过评价才能知道制度制定得是否均衡，制度间有无矛盾和缝隙；通过评价才能做到制度与文化是否真正的达到了平衡。
比如说企业文化的综合指标体系本身，就是企业管理在实践中由经验管理到科学管理的发展过程，这个过程有随时间自然演变的，也有自觉强化和引进的，走到一定阶段的时候，往往会有走不下去的感觉，所以企业管理就会考虑以人为本，用文化管理，注重人的感受，激发人的潜能。
企业文化评价，能有效的融合这方面的内容。
企业制度与文化平衡相处，才是真正的企业文化的全貌。
一些企业常会在实践中走极端，当强调制度的时候，会把制度强化到极致，当以人为本的时候，往往又会出现一些程度不同的把以人为本强调到极致的现象，不管怎样，走极端总不太好。
所以一定要有评价，要强调均衡与平衡。
企业文化是一个比较玄的东西，由于它的无形性，因而不易看见、难以触摸，说它存在就存在，说它不存在，还真难准确地把它找出来。
当然，企业文化也包括一些制度上的东西，具体外在的表现形式也是有的，这部分应该来说是看得见的，而这种看得见的东西在人们的头脑中，在其意识形态上又是看不见或看不清的，认同不认同，认同多少，一些非行为所能表现的，都是不容易看得见的；另外标识、制度和理念上的东西是可以包装的，任何一个企业都可以包装出一个很好的制度体系，并把它作为企业文化来宣传，这是一种表面的、固化了的东西，而对这种文化的理解和执行却是企业文化的真实体现，或许这才是真正的企业文化，这是一种活的东西，活是灵活、活跃以及存活多种意思的集合，一个企业就是要善于给自己的企业注入企业文化的活力。
只有经过评价才能体现企业文化真实的一面，也只有通过评价才能看清真实的企业文化，了解企业文化的真正内涵。
每个企业都可以说你这个企业的文化是一个怎么的样子，然而当你一一展现时，有人就会拿一些现象让你解释，当不能或不能完全得到答案时，那就会表现出虚的一面，如果刻意要那么解释或让听者被动地接受其观点，那这其中所表现出的文化氛围和内涵就发生了变化，也就是真实的企业文化与倡导的企业文化存在不一致的地方，推崇的东西与现实之间存在缝隙，这种缝隙越大，所谓的企业文化也就越是离谱。
不太靠谱的企业文化，其文化价值观的内核就没有基质作载体，这是一个很重要的问题，基质是什么，就是广泛的认同度，和溶化到人们心里，能指导行为方式和相互默契的联系与沟通。
没有基质核心的东西就无法附着，基质不好也会出现分离。
这种关系的依附性在制药企业比较容易理解，哪种剂型的药品没有基质
不仅有，还要选择最适合的、最好的。
企业文化不是趟在那里不动、不变的东西，不是固化的图形、图案和文字内容，是需要展示、鉴别和评价的，每一企业的企业文化都离不开所处社会的大文化环境，并在这种背景影响之下，首先是由企业领导经过鉴别、认同，选择或创造后而倡导的，经过较长期的与广大员工的积极参与和评价，不断地展示、鉴别继而再创造、认同，总之是一个反复实践认识，再实践再认识的过程，当它形成了共同的价值观念时，就有了基本的、彼此共同的信念，企业的精神状态、价值观念、行为准则就能达到比较高度的一致，因此企业的经营理念、管理风格就可以形成传统、形成习惯、形成彼此的默契。
企业文化还有一部分是要靠传承的，这种传承是没有具体导师的，每个人都是传播者也是继承者，但传承的质量与人的组合、结构有很大的关系，如果需要传承传统的东西，人员结构中就需要有工龄相对长的员工，如果传承理念性的东西，那任何一种人员组合都是可以的，只是新的东西太多，不同的组合会得出不同的模样，反正这也是不能同时进行多样选择而有所比较的事情。
传承企业文化靠的是人，除了人的行为方式可以传承企业的文化外，企业的一些故事、一些事迹，也是能起到一定作用的，这些东西是需要量化和系统化的，并把它当作遗产通过学习和培训传播出去，这或许是企业文化中的一个难题，因为这其中包含着企业文化评价，一旦评价，就会有不同的认识与观念的碰撞；如果要回避这种磨擦，就会产生一些不自然的东西。
评价过程也会出现不同的发展趋势，企业领导可能是一种想法，管理者可能又是一种想法，员工的想法也可能会是另一种情况。
如果不培训、不评价，当然也不会有这些不同的东西跳出来，那么也就没法传承与发展企业文化，这是何等纠结的事情呵
对企业文化的评价与它生产的产品有着直接的关系，产品与企业文化之间有着密切的联系，生产药品的企业，在它的企业文化中必然要涉及关注人类健康、产品的安全性和治病救人，而在追逐经济利益方面是放在次要位置的。
企业理念价值观的树立，与企业的经济发展密切相关，企业的经营哲学决定着企业的思维方式和处理事务的行为模式，这些方式和模式直接影响着经营者的决策，影响着员工在生产工作活动中的行为。
企业的价值观念能否指导员工的行为，也就决定了员工能否生产出理想的产品，因此药品生产企业的企业文化要更多的体现人文因素，人性化管理应该是企业上下共同的认识，只要有共同的价值观目标，企业领导和员工才能共同朝着即定的价值观目标去努力。
企业目标代表着企业发展的方向，也代表员工的发展方向，而且两个方向一致时，才有可能经过努力实现企业的最高目标。
让员工与企业的价值观一致，有两个途径：一是吸引更多接近于企业价值观的人到企业来；二是通过不断地布道、培训，使员工接受企业的文化，把员工自身价值观与企业目标的实现结合起来。
对于收购兼并的企业，要带去企业文化，企业文体的扩张靠的是人，因此要派去企业价值观认同度最高的人去做总经理、人事总监，让他们去传播企业文化与价值观，如果不是这样，并购的企业也很难在其环境下成活。
企业文化也应有良好的氛围，从企业的一些政策制度，可以看出企业的文化氛围：比如末位淘汰制，从激励的角度看，好像那是必须的，其实细想，那就是一种只能成功不能失败的文化，是丛林文化的一种形式，它只注重结果，不讲究过程，这就容易诱人作假；如果有人做假而又得不到应有的处理，那就被怀疑为企业里存在潜规则，存在人际关系的帮派性，这种推断和假想都是可以从企业政策制度执行不好的情况中得到体现。
再如，企业本来对重奖这一奖励措施是个好事，但操作不当也会起反的效果，分配的悬殊过大也会造成这样的结果，当执行者能从政策中获得更大的利益时，就有可能诱使一些人去冒更大的风险。
当然，有的企业会设置一些监督机制，以此来控制和监督此类事情的发生，当然这要看权限怎样设置，权力怎样授予，不同的程度体现不同的企业文化。
在一个只重结果，压力过大的企业文化氛围里，说好听一点压力可产生动力，但是，这里一旦忽略了人的心理承受能力时，它就会给人带来很多担心和忧虑，担心上司不满意而炒了鱿鱼，担心与领导的沟通不到位而打入冷宫，担心指标完不成而免职，如果这种担心太多，就不可能去掉内心的疑虑，就不能很好的树立信心，视野也就无法开阔，加上若有人为地操作企业制度的现象，那么企业的文化就不会朝着良性方向发展，最终给企业带来的是劫乱。
任何一种企业文化，都要在适应它的土壤里生长，再好的企业文化，如果管理者素质达不到，员工素质达不到，企业文化在执行过程的就会变味，变味后就是另一种企业文化存在于企业之中，在这种情况下如果再去进行评价，你会发现，哦，原来企业文化是这样而不是那样的呵
一个企业的文化，可以从企业领导的行为中得到评价，领导整合资源的能力、设置机构配备人员的能力，观察考核团队的能力，当然对于全体员工观察与考核的职能工作在一些管理部门。
企业能否了解员工的性格和能力，并根据能力安排合适的岗位，帮员工发现问题解决问题，扶助员工的成长，这些都是人性化管理的重要体现，而不是只要结果，更可怕的是用错人，把不适合的人放在不合适的位置，再加上追求不切实际的结果。
这些问题存在和出现并不可怕，关键是要通过评价才能知道。
一个企业的员工能否恪守良知，以坚持奋斗为动力，往往不是以金钱、地位、出身来衡量的，而是希望。
员工只要有向上的希望，有发展的希望，有日子会一天比一天过得好的希望，员工是不会在意一时的金钱的多少、地位的高低、出身是否有关系，因为这些都可以在希望中逐步得到靠近和实现。
给员工希望就是给员工上升的通道，并且每个人都有适合他的上升通道，这种通道没有人为的障碍，不是虚设的花架子，那么这种希望就像太阳的光辉，不仅照进现实，也照亮员工的心。
企业文化是现代企业管理中的一种管理手段，或许是方式，而在我国，企业文化说起来也只是一种老板文化，领导者文化，从这一角度讲，企业文化都不会有很长的历史，社会制度，经济形态在不断变化的今天，企业的领导也在变，这变去变来的各种因素交织在一起，制约着企业文化的发展，当然，一个明智的企业领导，他应该是一个会包装企业文化的领导，他需要借鉴历史的东西，他也会借鉴历史中最核心的东西，他会考虑怎样整合企业的文化，他知道要一个怎样的企业文化，才能吸引到所需要的人才；他知道只有那样的企业文化才能使企业做到基业长青。
如果一个企业是经理人制的企业，经理人只是管理这个企业，那么这个企业的企业文化就有可能是长期不变的，从国外的一些企业中能够看到，CEO换了一届又一届，但企业文化是始终不变的，因为CEO只要了解这个企业的企业文化就够了，并不需要他去创造和建立。
如果在国内要做到企业文化不变，可能有两种情况比较容易做到，一是前任领导包装的企业文化足够好，没有必要去改变；二是后任领导足够懒，他不愿意去伤这个脑筋改变原有的东西。
说企业文化是企业领导者文化也没什么，关键是要与员工的文化水准、认识水平相似，能接纳，认同度高。
系统的企业管理学理论，在我国的历史并不长，企业管理的理念运用到企业也没有多长的历史，因此企业文化在任何企业里都是个新的东西，领导者作为推动企业文化建设的旗手，在他的倡导下，精心研究中，推动着企业文化的形成与发展，这个过程也是伴随着企业发展和变革的过程，所以，领导者才是在企业文化建设和发展中起重要作用的。
企业文化要得到进一步发展，就得有一批对企业文化高度认同，非常熟悉的人来推动企业文化的传播，推动它的学习，企业文化管理部门首先是集中了这样一批人的部门，另外人力资源等重要管理部门也是如此，企业人才的储备也应该是在这样的一些部门，但是也有些遗憾，往往这些部门并没有相应的人才储备，这对企业的扩张，往往显得力不从心，不过这也是企业文化的一部分，是需要企业不断完善的。
既然说一个企业的企业文化是领导者文化，那么如何提高领导者的作用就是很关键的了，当然，所有的管理者也应该明确这样一个事实。
大概有这么几点：第一、领导者是企业文化建设的旗手，但不能惟我独尊，企业的管理者和执行者也不能把领导看成是企业的一切，所谓的旗手、舵手之类的称呼都是虚伪和庸俗的，否则企业文化就显得太钢性，这样就难以柔和，柔和一点才能建立更和谐的企业文化；第二、领导者固然是企业文化建设的核心人物，但不能用他一个人大脑代替所有人的大脑，企业文化的丰满，靠的是那些贴心的管理者，靠的是热爱企业的所有员工，因此领导者要充分地调动管理者，管理者要充分地吸收全体员工的智慧，这样才能构建一个能被绝大多数人认同的企业文化；第三、企业文化要有固化的形态。
虽然有些企业的老板不是常换，但管理者、员工却是换了一批又一批，企业文化需要传导、要有特色，就必须要有一个固化的形式，以一贯之的倡导企业文化之模样，即便人员再怎么变，企业文化也是不会变的；即便是时代发展了我们需要变更一些内容，那其中的基因也是不会变的，主调是依然的。
都说企业文化是独一无二的，其实也有很多是在照抄照搬，缺乏个性，即使不是死搬死抄，也是东拼西凑，最后只是碎片式，非常零乱东西，企业文化要有个性，这是抄不来的，学不来的，这样讲也不是说不引进了、不学习了，引进是要完善提高，学习的目的是要消化、提升和完善，总之都要适合本企业的特征。
有些企业就是引进一两句话，口号式的东西是没有用的，有些企业的管理者也是把领导的某一次讲话中的一段话拿出来作为企业文化的一个内容，其实这些东西都是要经过挖掘、提炼和完善后才能逐步地形成企业文化的，据说有不少的企业派大量的人到海尔、蒙牛等企业去参观学习，这用得着吗
这些人不可能都是企业文化的缔造者，也不可能都有提升、提炼的能力，到一些好企业去学习，洗洗脑还行，企业文化不是生产的产品，也不是管理上的制度规定，物质产品这样一些东西有标准件，而企业文化没有，或许有些相似的零部件，但排列组合的情况会是完全不一样的。
文化是不能照搬照抄的，因此文化也要会有突出个性的东西。
在企业文化建设中虽有很多共同的规律，企业管理上会有相似的东西存在，人的心理行为也有很多共同的特点，一些好的企业文化基因也有相当一部分是比较一致的，但在这些基因中，总是个性的基因是起决定作用的，是那种最活跃的基因缔造了该企业的企业文化，是关键的少数决定了企业文化的特色和特质。
企业文化的不一样，关键就是决定生命力的少数基因不一样。
在学习传播和评价企业文化中，是特别需要关注和重点把握的，也是应该抓住企业的个性，突出个性这样一个东西的。
如何突出个性
有几点评价的内容：一是行业特色，特别是一些特殊的行业，往往有着不可替代的东西就藏在其中，企业文化源于企业做什么事情，干的是什么事业，因此这一点首先就应该突现出来；二是时间特点，是什么时间诞生的，有多长的历史，积淀了哪些历史文化，或者工艺技术，这些历史文化说明了一个怎样的传统，对今天有什么意义；三是空间特色，中国地域广阔，不同的地域本身就有不同的地域文化，地域特色应该是企业文化特色中的一个组成部分，这也是吸引新员工和客户要了解企业的一个重要方面；四是环境特色，在社会环境中企业处在一个怎样的地位，从地方上讲是大纳税户还是小纳税户，从自身关系上是集团公司还是分子公司；五是自身的经营管理的特色和风格，企业领导人有那些独特的风范，个人魅力如何
企业在成长中有那些故事，孙宏雷在做广告时就说到：“我们都是有故事的人”，可见故事是一个很好的东西。
这几个方面又是怎样有机的凝聚在一起的。
其实我们学习、推广和评价企业的文化特色，值得关注的问题，也是从它的个性开始的，大致也是从以上这样几个方面进行，这些问题往往是越评价越清晰，所以企业文化评价很重要。
企业文化的评价，还有个问题是企业文化落地开花的问题。
企业文化可以秀，可以套上很漂亮的外衣进行包装，企业文化的形式也不是只有一个，也有多方面的，几句宣传口号是企业文化，评价时就要看它是否有号召力，是否有共识，口号再响亮，不能落地，没法落实，那就是没有用的；做些漂亮的小册子也是企业文化，评价时就是要看它实用不实用，它是不是“圣经”要拿着天天读，还是让你方便查阅的一种工具。
企业文化在建立和衍变过程中它是受社会环境影响的，要处理好公司文化与城市文化的关系，要处理好子公司文化与集团公司文化的关系，特别是那些集团公司与子公司不是同一个行业、不是同一种经营性质，还有那些特别大型的集团，集团下还有集团，如果企业文化过度地浸透，很可能会搞得七像八不像。
企业集团之间，资本纽带、管理纽带比较容易建立，而文化纽带则是靠自己去建立的。
尽管一些企业的上级有很好的企业文化，但也不可盲目地学习和照搬企业文化中那类抽象的东西。
这些理想的、或是上升到理论的东西往往与实际情况有比较大偏差，有些企业历史比较久远，在它的文化中往往会突显其历史东西，这样就更不能硬要把比它年龄小的集团文化搬过来，再加上地域的分散性，行业多元化、经营多样化的不同，所以处理好二者之间的关系很重要，从集团层面讲，他的文化应该具有总体的某种规定性，导向性和包容性。
主要在企业使命、基本价值观和企业哲学层面有一个比较统一的、比较规范的要求，但不能替代所属公司的企业文化建设。
反之，下属公司的企业文化要有相应的服从性，不能离开集团公司文化的主线。
其实对于下属企业要学习的也仅仅是这一点。
同时下属企业的经营管理的理念，工作作风，精神风貌等方面，都需要结合自身的实际进行创新性的企业文化建设。
再往远一点讲，下属企业在做企业文化建设的过程当中，也可以弥补一些集团文化中的不足，从而推进整体的提高。
企业文化建立从另一个方向上看，就是企业并购过程当中，企业文化的相互融合问题，在这个过程中要搞清重点应该是在管理上，还是在品牌上，怎样引导和建立下属企业的企业文化。
企业文化的融合就是要解决核心价值的冲突，组织目标的冲突，组织规范的冲突，制度行为的冲突，品牌的冲突，以及最重要的文化价值观的冲突，据此，企业在考虑并购时，一定要在这方面进行考查和评价，要找差距最小的，或可以以改造成的。
并购后，在企业文化建设与评价中，就是要关注冲突的化解与问题解决，文化的融合比资本的互补、技术的互补、经营业务的互补都要来得重要，在评价企业文化时，往往最不容易看到的就是企业文化的互补与融合。
企业文化的评价是一个十分复杂的问题，除了比较它的好坏，先进性之外，还要评价企业文化投入产出的特点。
企业文化应该有投入产出的问题，如果说企业文化有投入就有成本的话，那么在投入企业文化的成本中，就会考虑成本越少越好，这样产出就会多；如果说企业文化的投入是投资，那么投资就要谈效应，效应越好预期的收益就越大，越大就越应该投资。
这样一来就出现了两种结果，所以在认识上要通过评价来把企业文化是看着投资，还是看着成本要搞清楚。
企业文化的投入实际上是全方位的，它除了物质的投资外，还有而且是更重要的情感投入，企业文化投入的特点和其它事务性的投入是不一样的。
因此企业文化的产出也有不同，它不是直接的产出，它的产出具有一定的模糊性、延时性、周期长的特点。
正规的研究企业文化评价，可能会涉及到评价主体评价方法的问题。
因此在我个人看来有些太专业，也很理论，难以做到。
由谁来评价，我认为并不重要，没个人都可以评价，但评价绝不是对企业文化的优劣、好坏出结果、下结论，我认为没有严格意义上的好坏之分，也因此，企业在做自身评价时，也就不必孤芳自赏的，从某种意义上讲，企业文化不是自己说了算，是好还是坏
它就存在着那里，每个人的感受都会是不一样。
从大体上讲，企业文化的优劣，应该是由市场来决定，市场是评价的主体、市场有发言权，而市场评价是指什么
主要是客户评价，企业文化做的好，最终顾客的认可，社会的认可，才是你做的好的最终标志；市场也包括员工，在现代社会，人力资源已市场化了，所以员工的评价也是一个重要的方面，也许员工不会直接说什么
但员工的流动性能做出无言的结论。
对企业文化的评价，还有一个是直接评价还是间接评价的问题，直接评价可以通过企业获得过什么社会奖项来评估，间接评价可能通过先衡量这些奖项的价值和来源方式，再做出评价。
或许这种说法可以改为表象评估与深度评估。
这在于建立一套怎样的评价模型和体系，社会对一个企业的感受，有时也不是很准确的，因为企业可通过一些手段来包装自己，反之若一个企业没有给社会太多的印象，那么社会也就无从给这个企业以任何评价。
对企业文化的评价，不可以简单直接从企业里得到某种指标，而要从全社会角度进行综合评价，如富士康，也许能从企业里得到纳了多少税、安排了多少人就业等指标，但它是不是血汗工厂，这就需要有综合评估，一个企业文化对社会的贡献率，绝不是钱一个概念，多纳税应该是一个企业的本分，要生产，自然就要招工，能容纳多少人就业不是根本，要看这些人是否通过在这个企业工作后，能很幸福的生活，评价企业对社会的贡献就是要看企业对社会能否带来更多的和谐，带来越多企业文化的贡献率就越高。
对企业文化的评价，是企业文化范畴以内的事情。
在思考企业文化评价这个问题时，在我的脑海里一直有这样一句话在回荡，你站在桥上看风景，看风景人在楼上看你，在别人眼里你是风景的一部分。
在企业里，领导和员工怎样评价企业文化，是有差别的，这种差别就构成了不同人眼中的不同风景，一旦某种认识达到比较一致或相似的时候，企业文化最真实的东西也往往蕴含在其中，比如说领导对企业文化的评价比较高调，比较孤芳自赏，大家也对此比较盲目地认可，那么这个企业的企业文化就比较肤浅浮躁，如果企业员工对企业总是抱以不信任、对企业前途看得比较暗淡，当一部分人的认识趋同时，说明这个企业文化比较低沉，有消极的因素在滋生和漫延。
一个企业的企业文化，绝不能用做的好还是做的不好这样一两句话来说明的，在于每一个人的亲身感受，他除了感受理论性的东西，比如企业理念、价值观及制度方面的东西，还要听别人、看社会的评价，以及自身的感受。
就企业的经营而言，不要仅看它的利润指标，还要看它服务过哪些人群，这些人的心理感受怎样
或者说曾服务过这个企业的人感受怎样
如果有一百个客户或是个体，有九十个感受比较好，那就可说这个企业即使一时利润指标不太好，但它终究会非常好，因为你赢得了客户的心，不仅是员工还是消费者，在个体眼里是比较好的，这样的企业就有希望；一个企业的管理好与坏，也不在于那些漂亮的制度，制度性的东西可以装帧得非常精美，制度即便是非常科学，还是由人来执行，这些也只有通过感受才能知晓，对此员工的感受才是重要的。
企业文化评价有方方面面的难题，理论上的研究是一个方面，实践上也很难有突破，人的因素是最复杂的，这就决定了评价是一个艰难的事情，人是建设企业文化中的核心，同时人又是一个最大的变量，文化以人为本，却有不可依赖的一面，人的行为、心理活动、行为习惯、思维方式、价值理念、精神境界等方面都是非常复杂的，在这种复杂的过程当中，是难以分离出人的行为的影响程度的。
一个企业的人员的稳定程度如何
对企业文化评价也会带来很大的影响。
在一些企业里，常会搞一些满意度调查，员工满意、客户满意等，这些方法是没有办法达到令人满意程度的。
所以，不能指望定量分析，定量分析难度大，可信度小。
要么你自欺欺人可以。
对企业文化的量化，是企业最终的绩效权重大呢
还是企业的理念、思想占的权重大
是人的行为还是意识所占的权重大，是以意识的东西还是潜意识的东西为主呢
说起来很复杂。
说多了也就越来越说不清楚了，不说也不行，因为这个过程恰是一种很好的学习和认识的过程。
这个过程比死记硬背一些东西要好，硬背一般有比较强硬的要求在起作用，试想，没这种要求谁去硬背一些枯燥的东西呢
这里要说的是被动地去做一些事情，往往会是效果不太好的事情，也会养成一些功利性的行为，我想一些企业是不需要有这种文化的。
一个企业要有一个怎样的企业文化
如果不能很好的表达出来，或者说表达出来后不被太多的人理解和接受。
那么这种企业文化是没有底气的，也不会有什么内涵。
这是制约企业文化发展的因素，制约了企业家对企业文化的进一步深入探讨，制约了企业文化工作的机制和流程，制约了企业文化在企业当中的真正地位。
这是评价企业文化的又一关键问题，这与人们的认识有很大的关系，也与企业中不同利益关系的群体有着深刻的关系，有的人要这样，有的人要那样，评价起来非常困难，最终也很难说出真情。
在企业里，人人都在企业文化的扮演者，同时人人又都是一个观众，对企业文化都可以评述，不管这当中推行的是什么
只有理念与现实靠得越近，才是最真实的。
