谁能帮忙找一些企业旺季生产的口号，要激励员工，传达正能量积极向上的
谢谢
我记得在哪个网站我忘了，有个什么员工激励的非金钱技巧，估计里面有你想要的东西
你等一下，我去给你找一下
中国人力资源开发网，员工关系频道有
员工激励，你可以搜一下
生产团队名称口号
还原色彩团质量第一 顾客至上 全心全意 尽显本色提高效率 保证质量降低成本
啤酒厂的车间操作工是做什么的
12个小时的工作量会不会很累
啤酒厂主要有3大车间，是酿造、包动力车间。
车间又有糖化、发酵、过滤等工序（），包装车间有洗瓶、空瓶检验、灌装、杀菌、成品检验、贴标、装卸箱等工序，动力车间有气体站、制冷站以及水处理等工序。
不同的车间、工序（工种）劳动强度都不同。
包装车间的洗瓶机和杀菌机是用热（蒸汽）大户，如果车间内的空气流通不是特别好，车间内就相对高温和高湿，再加上玻璃瓶在输送带上摩擦碰撞的声（噪）音，普遍认为包装车间的操作员工作条件相对艰苦些。
所以，一般大、中型啤酒厂会将激励（奖金）向包装车间一线员工倾斜现在的大啤酒厂一线操作员，基本都是12小时的两班倒作业了。
会不会很累，就看各人的心态和体质了。
反正总有一部分人觉得不错，有的觉得一般，有的觉得累或其他，也不断的有人走，也不断的有新进员工补充。
请问富士康普工上班是站着还是坐着
一、部（车间）1. 福利提高。
2. 如果以后条件允许议开辟一个资料相关工程的BOM清单在请购完成后，分门别类地存档，在生产过程当中发现有什么问题时可以随时查阅，当该项工程结束后，可以做销毁处理。
3. 下料处的规划情况，需要划分下料放置的区域以保证料物丢失，重复下料的情况。
4. 对员工应加强培训学习，增强员工的安全、质量意识。
5. 工作流程要明确。
工作环境要改善。
6. 图纸奇缺，装配时只有BOM清单及一张总装图，装配后不知对错。
7. 与售后联系太少，产品出现质量事故，一线员工应该及时知晓，及时更正。
8. 外协件来公司的货无图纸对照产品，缺少错件时有发生，缺少有力监管。
9. 工作计划不明确，突发性的工作较多，没有标准的作业指导。
10.新人比老人工资高。
11.建议员工多劳多得，提高每个员工的积极性。
12.环境的保洁非一人之力。
13.找料难（下料无标记，形成补料。
浪费人力、材力、物力）。
14.找零部件难（零部件焊接、油漆后无规定堆放、小部件更难找）。
15.指导、处理、协调和解决车间生产中出现的技术问题、为车间各项工作提供技术支持；做好车间技术有关信息的搜集、记录和反馈工作。
16.如果以后条件允许，建议开辟一个资料区，相关工程的BOM清单在请购完成后，分门别类地存档，在生产过程当中发现有什么问题时可以随时查阅，当该项工程结束后，可以做销毁处理。
17.下料处的规划情况，需要划分下料放置的区域以保证料物丢失，重复下料的情况。
18.对员工应加强培训学习，增强员工的安全、质量意识。
二、订单中心1. 生产部生产进度与生产排程计划进度的同步性，保证节点时间，如果有延迟需立即通知更改计划，提前则不需要，但也要记录完成各阶段所需时间。
2. 技术部出图计划与实际出图时间的同步性，计划出图时间需在该设备下料前。
3. 采购部原则上在装配之前需到货全部采购件，装配前一周需到货绝大部分，零星缺件到货时间不能迟于装配时间。
4. 发货单必须反馈给订单中心。
三、采购部1、公司的工作中出现无用功。
工资、待遇和付出不符。
2、公司技术部要提高采购资料的正确性，尽量减少对零部件的供用现象，减少不必要的损失。
3、建议单休改为双休或淡季改为双休，现在周六办公室人员相对工作量都很少，完全可以减少公司各类资源的浪费，到旺季加班可按日薪制计算或再改为单休。
4、冬季下班时间五点天都黑了，建议改为四点半下班。
5、建议制定公司年度工作目标（KPI指标），各部门根据公司工作目标分解部门年度工作目标，使各项工作确保完成年度工作目标。
6、采购部无明确的部门目标、 采购业务流程规范问题、 供应商无系统性管理。
四、质量部1、原材料的检验要按检验标准执行，外协供应商的产品检验要加强，钣金焊接的检验。
要按技术要求。
2、质量出现的问题要逐步改进。
五、财务部（含仓库）1、要保证存货编码统一，从而才能保证物料收发的准确。
2、做事无计划性，例如生产、采购等环节都无计划性，需要改善。
3、各部门都要担负起责任，各司其职，不能一有困难，自己还没想办法解决，就将事情推向总经理。
4、出纳岗位从事的工作过多，需要添置新人员。
把涉及审核合同和开具销售发票的相关工作专门由一人完成。
目前出纳属于超负荷工作。
5、要保证存货编码统一，从而才能保证物料收发的准确。
6、每次项目完工后，剩余库存的要进行消化处理。
7、废弃物料要有处理方法。
对库龄长的物资没有任何处理。
六、销售部1、建议公司完善岗位、部门组织机构，详细职能与工作职责。
2、与客户的沟通技巧有待提高，比如处理紧急事件、讨价还价等3、建议定1个主要人员专门管理备件资料。
4、建议除了销售部和公司股东，其他部门及人员尽量不要涉及销售价格（包括自制成本、采购价或给客户的报价），以免与客户接触的时候不小心露底5、项目实施过程中及项目运行后的问题解决方案，避免问题重复出现；6、销售部门当然是销售成绩最关键。
7、建议实施一些增强团队凝聚力和战斗力的措施。
8、建议完善制造工艺及质量检验流程，做到产品制造的规范性、质量的可靠性和可追溯性。
七、技术部1. 所做的工作没有系统的管理和记录，往往造成重复劳动和重复差错。
2. 设计进度有待改善，人员的培训有待加强，图纸的标准化有待提高。
3. 各部门之间的职责有待进一步明确，技术、生产、售后、项目等各司其职，集中精力搞好本部门的工作，同时协同配合。
4. 加强各部门的内部管理，确保进度与质量，进行精细化管理，不将问题传递到后道部门。
5. 加强生产管理，从生产准备到发货各环节，提高生产班组长的权限，努力将问题解决在萌芽状态，减少救火现象。
6. 完善制造工艺。
7. 加强检验制度。
8. 加强售后服务人员的培训。
采取措施提高工程师们的业务水平、学习能力以适应新产品开发的需要。
9. 发货的工作应做到更细，比如发货清单、相关照片，无论国内国外。
10.新产品从调研、分析、研究、设计、制造、改进等过程没有可比性，所以无法提出具体的考核指标。
11.针对一些项目或者产品中遇到的问题，参与项目的人员对问题的出现和解决适时的记录，并让其他的同事在许可的情况下得到共享。
12.下发的生产图纸需更好的管理，保证生产图纸不丢失。
13.各部门分工需进一步明确。
14.皮带机：1.图纸的完善，形成以宽度为系列的一整套图纸，这样发外制作、加工、装配就可以很灵活，既可以保证质量，还可以降低成本。
15.建议公司每周各部门要开一次例会，部门经理每周也需集中开一次例会。
16.现场问题，到底是工程部，项目经理还是产品工程师解决，不明确。
17.项目中的人员职责分工不够明确。
18.公司应实施技能工资，技能评定应从公司几大业务领域逐项评定，个人可以参与多领域的评定，综合得分最高者其工资可以高过部门领导。
以利于每个人明晰自己的差距及奋斗目标。
19.在工作量上，公司也应进行考核评定，与工资直接挂钩。
20.如果员工凭个人能力办成了其他员工办不成的事，公司应额外奖励。
21.技术应该负责指导实施轻微和一般不合格产品的返工、返修工作，配合质检部做好严重不合格品的技术分析和技术处理。
22.技术要配合车间做好发货指导工作；现场安装调试的指导工作及必要的技术支持。
八、工程部1. 要确保交货期，只有保证交货期，才能有效控制质量和项目施工周期。
2. 要全员参与提高控制质量。
3. 要缩短项目施工周期，控制成本。
4. 对设备来说单个的部件最好在家调试好了再发货，有利现场工作。
5. 建议每台设备中发货前表面处理质量一定要到位后再发货。
6. 缺件问题，希望公司有专门人员催货并及时发货。
7. 钢结构与设备最好在下单前双方工程师模拟组合一下。
8. 现场调试加班时间十几个小时、有时候为看护设备要守整夜，补助较低。
9. 外出人员对设备机械、电器了解程度有待加强培训。
九、机床事业部1、技术部应对质量部、生产部门进行监管，确保生产质量。
十、综合办公室1. 希望建立详细的岗位职责和工作流程，任何岗位人员最终都可进行随时更替，不同岗位的人员被替换后不会造成工作停滞。
2. 加强各部门管理，使管理有序化。
3. 员工工作的主动性要加强4. 员工素质要提高：培训工作要加强5. 公司的管理水平亟待提高：生产管理、采购管理等。
6. 建立员工职业规划设计体系。
如何更好的用人、留人。
根据员工反映的问题初步显示：1、生产计划连续性不强，周密性也不强，时效性不切合公司的实际需要，这是公司的最主要的问题，也是急需解决的问题。
2、公司管理人员的工作方式存在问题，缺少务实性，缺乏工作激情。
3、员工知识结构需跟进，缺少新知识力量的推动。
4、质量意识在关键部门很淡薄，员工自觉的责任心不强。
5、对员工的激励性没有发辉，员工的积极性不高。
6、职责与权限不清，且各个工作无明确标准。
凭良心与责任感做事。
随意性太大。
7、缺少科学的绩效考核体系，不能体现奖勤罚懒。
8、工序间连接不密切，流程环节问题有待解决。
9、各项工作监督较少，工作质量问题缺少预案。
10、公司缺少相关专业的培训机制，相关技能（包括技术研发、操作技能）欠缺。
11、公司员工的思想意识存在偏差，沟通存在问题，沟通不畅，导致政令不畅通。
12、公司的组织结构比较分散，部门的衔接不够紧密，管理人员与生产一线人员相互支持的力度差。
在车间（班组）推行5S，可能会遇到什么困难
该怎么办
5S车间现场管理可以用在生产部的量化考核上关于5S的问与答Q：5S那么有效，它是一种新的管理方法吗
A：5S于20世纪五、六十年代起源于日本，至今已有四、五十年的历史。
从这个意义上讲，5S不是一种新的管理方法。
不过，我国的大部分企业并未推行过5S，部分企业甚至未听说过5S。
因此，5S作为现场管理的基础，作为一种行之有效的现场管理方法，对于我国的大部分企业而言，它又是新的。
并且，随着企业管理水平的不断发展，5S的内容也不断丰富。
比如：看板管理，目视管理、P-D-C-A（规划-实施-检验-改进）循环、IE（工业工程）手法、TPM（全面生产管理）及JIT（准时制生产）的部分理念及方法等都大量运用于现在的5S管理当中。
所以5S本身也是不断创新的。
Q：5S导入的时机如何选择
与生产发生矛盾时如何处理
A：5S导入时机一般不宜选择生产旺季或有重大事件期间，否则会影响人力、财力、物力的投入。
如果企业并无明显的淡旺季，则需要在正常生产的同时，挤出一部分精力推行5S。
但要强调的是，不应该将生产与5S割裂开来，更不应该将两者对立。
5S的推行，其目的是使生产更顺畅，更有保证。
它对现场管理的强化是结合在生产过程中的，并非独立于生产过程之外。
当然，部分企业的状况是，生产都忙不过来，要加班加点，哪里来的时间
这个问题一方面要分析，为什么忙
是否现场管理混乱
是否效率低下
人员都充分调动了吗
都积极、准确的工作了吗
导入5S正是为了解决这些问题。
所以，有时间要做，没时间更要做。
另一方面，没有什么是停不下来的，尤其是有问题的运行。
假如你是一名赛车手，比赛过程中发现车轮破了，你会说因为正在比赛而没有时间换轮胎吗
Q：我是车间5S推行骨干，如何在本车间有效推行5S
A：车间5S骨干即本车间的5S专家，其水平的高低即在很大程度上决定了本车间5S推进的成效。
因此，车间骨干应该：1． 努力学习5S相关知识，积累经验。
对5S的好处深信不疑，对推行成功持坚定信念，以此带动车间的推行工作。
2． 及时与上级沟通，反映推进情况，争取上级的重视与支持。
3． 对推行中遇到的问题要有持续改善的意识，不要强调历史及难处，多想办法，多出主意。
4． 利用宣传栏、早会宣讲、集中教育、知识竞赛等手段教育5S知识，营造良好氛围。
5． 请推行办公室专家到现场诊断，指导，不断改进。
6． 组织员工到推行较好的车间参观、学习，促使大家改变观念并付诸行动。
Q：5S是否过于表面化了
比如连水杯怎么摆都要管
A：通常表面的东西蕴涵着实质。
水杯任意摆放，是一时的方便。
但是，寻找起来是否费时
更何况任意摆放的水杯可能翻倒，对设备或材料、产品构成影响。
将水杯定位、标识，易于取放。
其实质不正是管理吗
正如一位老总所说，如果我的企业连水杯都能管理到位，不正是企业管理水平高的体现吗
Q：我们企业在ISO9000认证之前也推行过5S，但效果似乎不是很好，为什么
A：原因可能是多方面的。
首先需要说明的是，5S作为现场管理的基础，它并不属于ISO9000体系的一部分。
但正因为5S是现场管理的基础，先导入5S管理，提高现场管理水平，而后再建立ISO9000体系会有效的多。
有些企业在ISO9000认证之前推行5S，但因为侧重于ISO9000认证，5S推行的时间较短，宣传教育不充分，加上经验不足等方面的原因，导致5S管理效果不理想。
Q：我们车间线也划了，标识也有，可是员工总是不按规定摆放或摆放不整齐，怎么办
A：这样的情况在很多企业都有发生。
首先，我们应该检讨区域划分是否合理，是否便于取用物品或作业
标识是否清晰，醒目
其次，对员工都教育了吗
是否都理解相关规定的内容
有不同的意见或其他建议吗
以上两步确认之后，就着重于实施了。
对于理解不透而违反规定的，主要进行教育。
而对于故意违反的，决不姑息，应该严厉批评甚至处罚。
良好的工作习惯有时也要靠压力来养成。
当然，我们建议先树立样板区，样板区的巨大变化一定会让大部分人员积极主动投入到5S的推行中去。
Q：如何让大家体会到5S的好处，然后参与到5S活动中
A：宣传可以对观念造成冲击，教育可以学到一定的知识，更何况5S基本出发点还是要从方便自己的日常工作出发来进行整理整顿工作。
但是，如果没有参与到5S活动中，是无法体会到5S的好处的。
所以，应该先动起来，然后总结，再继续深化。
笔者就曾听到过一位维修部的员工带点儿炫耀的说：“我现在可以很轻易的就找到我要找的零部件了。
”而在此之前，他却是一位认为5S给他带来额外负担而坚决不行动的人。
Q：5S带来那么多额外的工作，又没有增加工资，怎么提高积极性
A：首先，5S并非额外的工作，而是现场管理必不可少的工作。
只不过过去积累下来的问题太多，难以一下子全部改善，这当然要花一定的时间、精力去解决，这方面领导应给予大力支持。
在推行的初期可以适当的设立一些奖项，比如优胜奖，创意奖等，激发员工参与意识。
此外，5S的有效推行，在提高工作效率、减少差错、营造良好工作环境方面将产生良好的作用，大家的积极性也会被激励起来。
Q：有员工认为，我们的工作环境就这个条件，想干净就不用干活了
怎样说服他们
A：在推行过程中我们发现，观念的改变比实际行动还难。
所谓“人造环境，环境育人”，我们必须先去改变环境，才能在好的环境下培养良好的工作习惯，而不是顺应现有的“脏、乱、差”环境，继续效率低下、马马虎虎、没有质量保证的工作。
应该树立“要干好工作，就要整洁有序”的观念。
这里请大家注意这样一个例子：在现代超市里的生鲜市场购物，心情舒畅之余，过去的菜市场里的许多不良习惯随之消失了。
Q：整理被许多员工理解为“扔东西”，正确吗
A：这样的理解不恰当。
整理阶段要求区分要与不要，判断基准是：有无必要保留在现场。
即便是不要的物品，也不能简单的一扔了之，而要按照规定的流程处理。
当然，有些员工经过整理，工具柜、办公桌腾出了很多空间，表明实际需要的工作物品是有限的。
而并不是少数人所怀疑的那样，扔掉了或藏起来了。
Q：“三定”原则很好理解，但实施起来比较困难，为什么
A：三定及定点、定容、定量。
实施比较困难的原因是这是实践性比较强的原则。
要求虽然简单，但需要相当的经验。
比方说，定点时要考虑场地的规划，生产流程，物料搬运的距离等。
定容时要考虑空间的利用，取用的方便，标识的方法，目视管理的需要，安全因素及投入资金等。
定量则更要结合生产实际来确定最大量、最小量。
所以只有充分考虑现场管理的需要，进行周密的调查分析，才能很好实施三定原则。
Q：有些部门担心本单位厂房破旧、机器较落后，办公设施较差等影响评分，怎样平衡
A：这里需要说明，成功实施5S的企业确实给人整洁、明亮的感觉，但并不是说5S必须建立在很好的硬件设施基础上。
事实上，5S推进过程中进行评分时，我们更强调的是“软件”——即管理内容上的东西。
举一个简单的例子，办公桌虽然旧些，擦的干净不会扣分，但好的办公桌，有灰尘则要扣分。
而且，为了评分更合理，会根据具体情况设定评分加权系数从困难度、面积、人数等几个方面加以调整，保证评分的合理性。
Q：5S有无固定的模式
A：这是在推行5S过程中常遇到的问题。
在很多的企业，许多员工甚至包括一部分中层领导干部在推行的初期都有这样的要求：你就告诉我们这应该怎么摆，这应该怎么放，这应该怎么做就行了，以后我们就这么保持就行了。
但实际上5S没有固定的模式，套用一句话“只有更好，没有最好”。
5S的根本就是提高员工的素质，让每位员工参与到现场的自主管理中来，不断的提升和改善现场的管理水平，而不是机械的执行命令，被动的做事。
在5S推行的开始阶段，我们会根据企业的具体情况，提一些改进建议，到后期就是要培养员工的自主改善意识，根据企业的具体情况，采取不同的措施。
Q：在目视管理中要求做那么多的标识，有必要吗
A：有必要。
目视管理的目的就是让大家能一目了然地看到现场的状态，如果标识不清楚，怎样能达到这个目的
试想一下当你到达一个陌生的城市的时候，你是根据什么找到你要去的地方的
是不是拿着地图，对着路名，找到门牌的
或许你会回答我，我乘车去，可是你别忘了，当你上了车，司机也会问你去哪里，如果他不知道，他还会问你地址。
真的无法想象，如果一个城市没有路标，没有门牌，初到此地的人会怎样。
目视管理中的标识作用也就是让大家能一眼就能知道我要去取的东西在哪里，我要把东西放在哪里
现在设备的状态是否正常等等，绝对不是多余，也绝对不是为了好看。
Q：在很短的时间内就能提高人的素养吗
A：5S中所说的素养，主要是指职业素养，这和员工受教育的程度没有绝对的关系，提高素养也就是要克服长期的工作过程中形成的不良的习惯。
对改变习惯的困难程度大家都能有一个明确的认识，在推行5S的过程中一方面建立一些规范来约束大家的行为，达到改变习惯的目的，另一方面，也通过激发员工的自主参与意识和自我改善意识，来让员工主动改变自我习惯，这才是我们想要的，但这一过程决不是一个简单的过程。
现场可能会在推行5S的很短时间内有很大的改观，但素养的提升却是一个长期的过程。
Q：5S的奖惩制度是否需要长期保留
A：在推行5S的过程中，需要采取一些奖惩制度措施。
但通常都是以少罚多奖，目的是想通过它来激发员工的荣誉感，达到提高员工的自我改善意识的目的。
在5S进行到一定的阶段后可以通过制度的执行来达到维持和深化的目的。
5S是我们日常工作的一部分，既然是我们的日常工作也就没必要对他进行单独的立项奖励或惩罚，可以把它列到绩效考核的内容中去。
Q：在整顿过程中是否有标准的办法或是统一的解决方案
A：每个企业都有各自不同特点，对于各个具体问题的解决自然也不可能千篇一律。
然而，解决问题的基本原则却是一致的，即三定、三要素，在此原则的前提下做到易取易放易管理，充分发挥全员的主观能动性，创造力，寻找出最适合本企业的解决方案。
Q：5S活动是突击性的活动吗
一般需要推行多长时间
A：5S活动的推行的确在短时间内就可以使现场管理得到显著提升，使企业内部人员在思想上产生震动，从而能够积极投入到5S活动的推行中去。
但是，这并不意味着5S就是突击性的活动，应清楚的认识到人的惰性的一面，要使5S活动在维持现状的基础上更进一步深化，必须制定出相关的审核评定办法，要多引导、鼓励员工。
5S活动没有终结，只有长期推行才能实现人员素养的提高，逐渐形成具有自身特点的企业文化。
Q：5S推行的过程中是否会与生产活动产生矛盾，会不会因为投入较多人员、时间而影响生产
A：在初期推行5S时确实会需要较多的人员、时间上的投入，但是应该认识到这并不能说明推行5S与生产是矛盾的。
5S是为进一步提高生产效率、改善产品质量、实现现场管理的提升服务的，不应该与生产对立起来。
在推行初期要投入较多的人员、时间，主要是因为企业在5S方面欠帐太多，因此导入5S活动应该不选在生产的旺季最佳。
Q：5S做的差不多就行了，有必要那么认真吗
A：在整理整顿进行到一段时间，现场有了很大的改观后，常常被问到这样的问题，我们的回答是肯定的。
5S就是要去除马虎之心，凡事以认真的态度对待，如若不然，那么容易自我满足，又何谈自我改善和不断提高
又怎么能从自己工作的周围寻找到改善的机会
Q：推行5S过程中可能遇到的阻力有哪些方面，怎样克服
A：5S推行到不同的时期面临的主要阻力是不同的。
推行初期，由于对5S了解不充分造成行动上的迟缓与不统一以及行动热情的不足。
开展任何活动都要开展充分的宣传教育活动，也可以请顾问到场讲课，在公司内部形成5S热潮，适时导入。
在推行过程中，由于基层人员不知该如何开展而导致推行停滞不前。
这就需要推行人员对于具体问题的解决提出一定的建议，但要与相关岗位的人员一起讨论，最好能引导其自行找到解决问题的办法。
在推行一段时间后，与推行前相比现场已经产生了显著的改善，人员此时容易产生惰性，一些初期做出的临时措施没有及时制定出新的方案，有些方面由于没有很好维持已经出现退化的迹象。
此时，应该及时建立起相关制度，进行定期考评，多鼓励，多引导，在企业内部逐渐形成一种积极向上的气氛。
Q：推行5S活动是否需要做大量工作
是否很难达成
A：在推行初期，由于遗留问题累积较多，工作量的确较大，但是在推行一段时间后，每天只要很少的时间就可以。
短时间内5S活动会产生很好的效果，但是要形成企业自己的习惯性的东西却需要长期坚持，不是朝夕之间就可以实现的。
Q：怎样才能维持较好的效果而不退化
A：关键在于建立良好的制度。
制定的制度一方面要奖勤罚懒起到监督考核的效果，另一方面引导鼓励员工不断改善，两方面缺一不可。
仅仅维持现有状况是不够的，一定要不断深化提高。
Q：可能导致推行5S活动失败的主要原因有哪些
A：导致失败的原因较多，主要有欲速则不达，不能按部就班逐步推行，在未进行一定宣传教育的情况下匆忙导入，推行过程中又缺乏计划，最终导致失败。
或者是在评比竞赛过程中，被考核人员对评分标准了解不足，评分标准变化太大，缺乏公平，引起不满。
再就是，对于活动执行状况不能及时宣告又缺乏相关奖惩办法，大多数人员对活动漠不关心。
Q：导致人员对5S活动冷漠的原因主要有哪些
A：除了上面提到的未能及时宣告推行状况及缺乏相关奖惩办法外，目标不明确也是一个重要原因。
除了长远目标外，应该在推行的不同时期设立阶段性目标同时展开相应活动，如开展“合理化建议奖”、“改善创意奖”、“素养学习月”等活动。
Q：推行5S到一定阶段以后，怎样加以延伸使公司提升到更高层次
A：推行5S到一定阶段以后，如果不能适时加以延伸，有可能会使5S活动失去原有的意义。
一般可以考虑导入TPM及JIT可以对生产起到更大的促进作用，对5S的认识就会更加深刻。
Q：5S仅仅是工作现场的工作吗
A：推行的范围不要仅仅局限于工作现场，还包括办公、食堂、休息区、宿舍甚至包括卫生间也是推行的对象，当工作环境、生活环境变的明亮整洁时，员工一定会深切体会到5S的好处。
另外，也可以让员工时时处在5S的氛围中，有利于态度的改变。
还有推行5S，始终要强调的是全员参与，让公司上下全都行动起来，这样才有利于5S的推行。
很多的企业会错误的认为它只是中基层领导或者基层员工的事，这是不对的。
当然，不同层次的员工参与的方式是不同的。
求个一线生产班组的口号
口号一：马上行动
口号二：批评自己，表演别人
你自己选吧
定制家具生产厂，如何给车间主任界定工资标准
从你介绍的情况来看，我觉得采用“干股激励”方式是不是能好些
比如说，你今年准备给他长工资，但别长到每个月里固定多少，因为你的生产节奏和劳动强度都是不稳定的。
现在的月薪是4000元，这个固定的部分不变，给他1万元的干股分红，约定今年生产环节做的比较好，圆满完成生产任务，没有生产事故（质量、安全），年底发放1万元的分红奖励。
一是可以使他的预期收入增加，二是与全年的工作情况挂钩，既可以实现留人的作用又可以激发工作积极性和责任心。
