需要一个ERP沙盘模拟大赛的团队口号
谢谢
先想了一个 比较土团队第一 力争胜利 ERP是一个整体需要团队战斗，力争胜利是比赛的宗旨
ERP沙盘大赛团队名称口号
安装常用的两种方法：光驱法：1.请您开机按F2键进入BIOS设置，Boot菜单下Boot Device Priority选项设置光驱引导启动，按F10键保存退出。
2.插入系统安装盘，提示按任意键进入系统安装界面,根据提示分区，系统安装完毕请到官网下载驱动即可。
U盘法：1.用第三方U盘制作软件制作U盘启动盘，并下载正版系统镜像或纯净版镜像，下载文件包后解压缩找到（：ISO），拷贝到U盘根目录。
2.开机按F2键进入BIOS选择Advanced选项下Fast Bios Mode设置为“Disabled”按F10键保存退出。
3.重新启动电脑按F10键进入快速引导启动，选择U盘引导进入安装界面，当出现“please any key boot from cd…..”提示，快速按键盘任意键进入安装画面。
4.加载必要文件后，进入到安装界面，选择现在安装。
5.根据提示选择后开始安装系统。
6.开始安装后，系统会自动复制文件（其中会有1-2次重启，让系统自动重启即可，不需要手动操作）7.安装过程中，提示语言、输入法、用户名等，按照提示选择下一步即可（其中零售版会提示输入序列号，输入序列号即可）9.选择完毕继续复制文件，复制完文件根据提示选择后系统安装完毕。
注：此安装方法为标准版系统安装盘安装方法，如GHOST、等系统不适用于此安装方法。
ERP沙盘模拟大赛的团队口号有什么
取名字首先要考虑你们项目的名字，其次要和你们公司近期的战略举措相关，还要考虑你们公司的企业文化。
各位大师,关于口号!求助
ERP让饰品闪亮
ERP实训是做什么啊
近年来，随着市场化程度的深化与竞争的日趋激烈，适时导入企业资源管理系统（ERP），全面整合销售、采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人才等资源，实现最佳资源组合，取得最佳效益，已成为中小企业管理升级的焦点。
都说企业要上ERP那ERP到底有什么好的呢
在不同职能岗位上的你根据下文对号入座▼一、对老板的好处1.随时可以由系统中的资料掌握公司的营运状况。
2.建立公司的管理体系及运作规范，由系统管理公司运作。
3.建立公司营运的数据库，累积公司的管理经验知识，不会因人员异动而流失。
4.由系统信息的整合，可以提升公司的反应速度，不需由人力统计，可减少错误，节省人力。
5.由系统提供的大量运算功能，可以加强公司的生产弹性，提高接单能力。
6.系统可以整合各单位的资料，可以随时结算，了解公司目前营运成本。
7.系统符合财税法规，可能达成内稽内控的目标。
8.系统符合上市上柜的规范，可以协助公司上市上柜作业。
9.系统可以反映各项异常状况，且提供相关资料，方便解决问题。
10.系统可以提供电子签核及工作流程之功能，可达成无纸化目标。
11.系统可以远程联线操作查询，方便跨国管理，不受地区限制。
12.系统可以作资金的管理，提高资金运作的效益。
二、对部门经理的好处1.随时查询公司所有原物料采购单价波动情况，并依据市场行情做出应对。
2.可对供货商在某个时段的采购总金额进行分析，根据有效的数字金额同大宗原物料供货商协商折扣事宜。
3.销售部分，可按照一定时间内的销售金额，对客户进行划分。
确定**客户。
4.对客户订单进行分析，针对出货商品的订单量做出趋势图。
可重点管控。
对其成本分析，并尽可能降低其销货成本，从而增加利润。
并可对商品销售作出预测。
5.对库存异常及存货呆料情况进行分析，制定相应处理规划。
并将信息反馈至各相关部门。
从而使库存最优化。
6.对项目部分可做到项目稽控，对其项目损益做出分析。
评估其可行性。
7.对全年费用部分可进行预算，尔后与实际发生相比较，对差异部分进行分析，制定相应策略。
8.可对采购单价进行电子签核管控，使采购人员在下采购订单时必须使用主管签核的采购单价。
9.针对应收帐款部分，系统以帐龄的长短体现，可实时迅速了解应收帐款的情况. 进行追踪。
10.对业务人员的销售业绩进行统计分析，制定相应奖惩机制。
更大限度的调动员工积极性，为公司创造更大的效益。
11.对生产过程中发生的报废情况及时了解，对报废出现异常的工单进行分析，制定相应策略。
12.对经营能力，财务结构，获利能力进行分析，针对各个异常系数部分分析。
13.在运用工作流消息管理过程中，及时迅速了解采购订单延迟，销货订单延迟情况，对异常部分作出相应调整。
三、对物控﹑生管的好处1.可及时掌握销售订单订购量、出货量未交量及客户需求日期。
2.可随时掌控材料的采购到货状况。
3.可随时掌握材料产品库存状况﹑及时作出生产，出货安排。
4.对客户需求进行交期预测分析和用料分析，从而确定产能﹑材料能否达成客户的需求﹑快速反馈信息给业务。
5.通过产品主计划，可一次将成品﹑半成品工令开单，减少工作量。
6.物料需求可将生产当前产品所需材料的库存﹑已分配﹑在途数量及预计库存﹑缺料数一一列出，由物控查核，并可直接将其转入采购系统，产生采购订单。
7.开立制令单的同时，可知晓每种材料的库存﹑已分配及可领料数量。
8.可设定派工单完工计划，并可通过<<订单生产排程>>查询计划完状况，从而进行生产调控。
9.加工中心生产排程，可随时掌控各种资源的超短荷情况，从而做出相应的调配。
10.加工中心绩效分析，可了解加工中心的实际耗用工时及生产效率﹑良品率﹑不良品率等。
11.产品主计划进度追踪表，可按销售订单查询到生产安排情况﹑已领料套数﹑未领料套数及入库数量。
12.制令单进度和订单进度随时反映。
13.生产线在制品移转管制及每站投入﹑产出﹑在制分析。
14.移转入库超量控制及入库时间管制。
15.逾期未完工制令单资料追踪表﹐可及时对逾期制令单作出处理。
16.超领料限制及补料程序管制。
四、对品管的好处1.使用品管作业使整个运作流程，更合理化﹑完整化。
2.对于进料方面的记录更加完整化，便于追溯﹑分析及后续的改善。
3.能够对于整个生产过程进行详细的记录，以便于后续的分析及改善。
4.能够统一分析供货商为我们提供料件的好与坏，以便于作业相应的调整。
5.能够集中分析公司内部所生产的产品需要进行解决的环节。
6.能够取消大量的手工检验报告，提高效率，减少不必要的人为错误。
7.多个环节的品管作业，能够对产品进行多重认证，减少后续不必要的重复作业。
五、系统对会计的好处1.每月的各项财务报表及时结出：如财务人员每月提供的资产负债表﹑月损益表等。
系统作业财务人员不必再为了借贷不平而去费力检查。
2.往来明细帐管理一目了然：作为工厂不管多少往来客户均可由系统管理，随时都能掌握其应收未收﹑应付未付的金额。
财务人员也不必为了总帐和明细帐不平而烦恼。
3.在资金流的掌握及调配：能及时查询工厂资金占用﹑结余情况，并进行资金预测，提供给领导资金运作的合理方案。
4.各部门在系统作业上环环相扣，最终的单据由财务人员审核记帐，方便工厂内部管理的内部监督﹑内部控制。
5.成本结算轻松完成。
每月系统交易正常，单据完整，成本计算轻松结出。
6.财务人员结帐时有个特点：前松后紧，即月初时没事，月末没有时间。
而系统作业注重于日常作业的及时录入和单据正确性的检查，只要平时资料入正确，月末由系统计算各项报表资料，有利于企业人力资源的合理使用。
7.系统作业不光是提供当月的报表资料，更能提供不同月份之间资料的比较，以利于各项财务资料分析。
8.预算功能的使用，提供预算和实际之间的分析。
9.提供多角度的分析统计的功能：如销售额(采购额)按客户统计﹑按客户分类统计﹑按业务员统计﹑按存货统计﹑按存货分类统计等10.对于两岸三地的作业工厂来说，数据库之间的资料互转，业务之间的往来﹑财务帐合并等需求本系统提供了最方便快捷的方法。
六、对业务的好处1.提供完整的客户基本资料文件，记录客户的各种详细信息及与客户的相关交易条件，方便日后的资料查询；2.可以方便快捷的录入销售订单，掌控客人的受订量，随时提供接单日报表；3.已出货部分系统自动扣帐，实时提供未交订单明细，方便与客人核对P\\\/O残；4.提供订单在线生产状况分析，可以准确了解当前的生产状况，快速回复客人交期；5.提供核准单价管理，提供交易历史单价查询，可以了解单价的异动状况；6.提供订单预测用量分析表，可以对客人的Forecast部分进行物料需求的运算，提前备料；7.可以随时提供已出货部分的出货对帐明细表，方便与客人对帐；8.提供受信额度管控，可以保证资金回笼的及时性，减少公司呆帐的发生，降低公司的经营风险；9.提供本公司料号与客人料号的对照表，可以直接以客人料号进行订单处理﹑出货单打印﹑查询管理等，大大提高了作业效率；10.提供订单版本控管，可以根据版次的变更追溯客人的订单修改内容及原始订单信息；11.可按期间﹑存货﹑客户提供销售趋势分析报表，了解销售趋势﹑市场走向，为未来的生产﹑销售计划提供第一手资料；12.对于外销部分可以根据出货单自动提供Invoice和Packing list，能够满足外销客户之需求，而不需重复作业；13.真正做到了资源共享，只要有权限，进入系统一查，客户的订﹑出货所有相关信息一目了然，不会因负责某一客户的业员人员不在而其它人便不了解状况，无法及时回复﹑处理客户问题。
七、对工程的好处1.可以对同一产品设计多个BOM版本；2.可以用产品结构相近的BOM直接进行复制﹐减少输入；3.通过BOM结构树可以清晰打印产品的多阶关系；4.可以进行不同产品之间的BOM结构比较；5.可以维护材料的替代关系；6.可以一次进行多个产品BOM的变更；7.可以维护主产品的联副产品资料；8.同一产品可以维护多条加工工艺；9.可以对各类资源及个别资源进行维护；10.可以随时进行各类资源的生产能力调整； 八、对仓管部的好处1.快速查询到仓库库存及相关料况如该材料的在途，已分配，已请购等数量更为全面。
2.库存查询方式灵活便利，如可查历史某时点库存，可查某类或某个仓库存货的库存，可只查当天有交易发生的存货库存。
3.可快捷查询常用存货的安全库存状况，及时了解到材料是否该采买，以确保生产所需。
4.可迅速查询仓库呆滞料状况，以便及时处理，减少库存积压对资金的占用，提高资金营运力。
5. 仓管做帐简单，轻松，及时，准确。
仓库资料可据领导需要以多种格式产生，美观大方，快捷灵活。
6.每月盘点资料产生快捷方便，系统自动统计出仓库帐及会计帐的盘盈亏数字。
7.仓库所做单据可由系统自动传递到财务等相关部门，及时准确。
8. 仓库资料可与其它部门实时共亨，不用一天到晚总是接到替人查库存的电话。
9.库存异常存货有专门报表统计，以便仓库作业人员有针对性的查核。
10.为配合财务所需，对月底收到暂无**之存货有单独接口可做存货暂估。
九、对采购部的好处1．资源整合，采购系统资源与企业其它人、财、物资源整合在一个数据库中，有利于企业资源的共享。
2．信息上传，采购单据一经输入，系统会自动发送短信通知主管审核。
3．指令下达，采购指令会自动流转到仓库部门，便于物品验收与入库。
4．财务记账，采购入库单据会自动抛转到帐务系统，便于财务人员对帐与记帐。
5．可直接按营业部门所接客户订单安排采购。
6．系统会根据生管部门下达的生产制令展算原物料需求，并可自动转成采购订单。
7．可维护上下游厂商之供应链管理（SCM）。
8．统一管理供货商及其报价，便于考核评估供货商，比较分析采购价格。
9．可根据实际需要按不同采购人员划分采购物品范围。
10.采购订单输入时，系统自动将供货商之核准价格带入，方便输单作业。
11.在请购作业中记录各部门原物料的请购情况，并可自动转成采购订单采购。
12.供货商送货过来，暂收资料直接与品管关联，检验合格则入库，否则退回。
13.提供各类查询窗体，以便随时掌握采购下单、采购单价、厂商交货、仓库验收、采购跟催、进货对账、应付账款等信息。
14.提供相关统计窗体，以便高阶主管分析、决策。
ERP如何给企业操作工宣传
在ERP的实施推广中，类似操作工一类的员工排斥ERP系统是一个常见的现象。
因为ERP系统一般本身操作都比较复杂，加上在系统上线初期，又是一个新事物，往往要改变用户的很多操作习惯，一般会带来抵触情绪。
总的原则有两条，一是在系统和手册层面，尽量为他们提供便利，减少障碍；二是在思想上强调重要性和过程性。
具体而言，可以采取如下措施应对：1、加强培训。
操作工的培训一般人数较多，有时候有的员工因为工作没有参加原定计划的培训，可能需要组织第二轮或第三轮的培训，保证用户基本都接受了培训。
2、提供通俗易懂并且容易检索的操作手册。
操作手册宜配上直观的截图，并且将功能点、系统菜单与实际业务操作对应起来。
有些操作，操作工未必经常需要使用到，时间久了，容易忘记，翻看手册也未必很快能找到对应的部分。
如果在手册中注明现实的工作中碰到何种业务时需对应系统的何种操作，可在哪一页查看到，就比较好。
3、优化系统功能。
系统方面如果确实有严重操作不便之处，并且容易改进的，可以进行优化。
4、强调系统的长期价值和过程性。
对目前的问题和不便表示理解，并解释系统的流程和操作都是一个先僵化后优化的过程。
5、争取领导支持，加强宣导，强调必须用。
争取领导的支持，通过领导进行宣导，强调重要性，不可不用，以打消疑虑和企图不用的侥幸心理（即表明抵触没有用，抵触也是必须要用的）。
6、如果条件允许，可以建立适度的奖惩机制。
如对数据录入快速和准确的用户进行奖励。
7、强调优化和支持。
向用户强调系统会持续地优化，同时遇到任何问题可以向公司反映，公司或项目组会积极地快速地提供支持。
祝系统实施和推广工作顺利
ERP有了实施模板 实施顾问还会思考吗?
然而意想不到一件棘手的工作落到他头上。
公司突然让他接手实施到一半的ERP项目，而这个项目只有只言片语的几份简单文档。
\ 这个ERP项目的实施已经完成了所有前期的项目准备工作，但就在这个节骨眼儿上，原来的项目经理离职了，留下了一大摊子事情让小高处理。
ERP项目实施中的一大忌讳就是临阵换将。
最让小高头疼的是：这个项目没有一份经得起推敲的文档——不但没有详细的实施计划、清晰的业务调研报告，也没有前期的业务解决方案，更别提在项目实施过程中涉及的《项目风险登记册》、《项目会议纪要》、《项目需求列表》等更详细的实施文档了。
\ 当小高从公司前任ERP项目实施同事手中接过可怜的两个Word文档——总计不超过5页的实施文档时，小高难以置信地看着他问：“没有了吗?只有这些?”同事点点头，然后他又说了一句让人吐血的话：“项目实施所有的内容都在我心里记得清清楚楚呢，之前反正项目就我一个人做，要不要文档也无所谓。
”结果，人去“脑”空，项目的一切都要重新摸索，不但要浪费本就紧张的时间做重复的工作，而且与客户的关系也一度紧张，而从公司层面来说，该项目也是亏了血本。
\ 在接手了该项目以后，小高深深地体会到了没有实施文档的痛苦，也意识到了项目实施文档的重要性、项目实施规范的重要性。
小高从文档做起，从自己做起，一步一个脚印地按照规范完成项目实施工作，必备文档一个不落地完成了。
\ 经过几年的锻炼，小高变成了老高，也由实施顾问成长为一名项目经理。
项目经理自然需要从项目的角度进行项目管理，而项目实施文档也是他管理项目涉及的内容。
\ 但经历了几个项目之后，老高总觉得项目有些不对劲。
怎么说呢?这些项目的文档，一个不少，但看文档内容，比如给客户的业务解决方案，好像所有项目都一模一样，用的是之前的项目文档或者是公司的项目实施模板，有的项目文档甚至连客户名称都没有修改过来，直接拷贝、粘贴，再用了查找—替换工具，将文档中的公司名称或者项目名称等关键词替换一下，一份业务解决方案就算完成了。
这种方案看似很有份量——厚厚的一本，装订得也很美观，可内容和客户的业务相差甚远，甚至风马牛不相及的业务场景都写进来了。
当客户被问到“这个方案经过你们确认了吗?和你们业务相符吗?”客户往往直接说：“这么厚的东西你们自己都看不懂，我们更看不懂，而且方案里的内容和你们后续培训的内容也不太相关，我们就当参考资料看了，觉得有用的就看，没有用的就不看。
”\ 案例解析：\ 经过几年的发展，ERP厂商都开始注重项目实施方法论的建设，也开始强调项目实施过程中的“关键成果与里程碑检查”，项目实施文档就成了必需品。
EPR厂商也提出了“项目实施文档一个不能少”的口号并付诸行动，这算是实现了项目实施文档从无到有的过程。
老高目前就处于解决了有没有的问题，但他面临着一个新问题，那就是项目实施文档的质量问题。
\ 许多企业在构建了项目实施方法论之后，都会制作一个实施模板，这原本是想让实施顾问提高项目实施的效率，因为可以不用思考文档的结构了。
以业务解决方案为例，实施步骤可这么划分：第一步描述业务背景，第二步画业务流程图，第三步做流程说明，第四步做当前流程问题解析，第五步做建议方案(可能会有方案一、二、三)，第六步做方案对比和建议。
但实施顾问有了这样的模板之后，就突然不会思考了。
为什么这么说呢?人都是有惰性的，所有文档的结构都一样，再看看内容，好像大多数客户的业务场景也差不多，因此，大多数实施顾问的做法是：找几个历史项目的业务解决方案，参照着复制，一个方案就快速出炉了，修改一下就可以给客户使用了。
\ 这样的业务解决方案，从某个业务场景和要点来看，好像很有道理，但从整体业务解决方案来看，前后业务场景脱节，甚至是出现矛盾，或者是客户的重要业务需求漏掉了;还有，对着某个业务场景仔细一琢磨，才发现客户的业务现状与解决方案里的根本不是一回事。
结果业务解决方案就被这么套成了摆设，客户就只把它当成参考资料来用，根本没有起到与客户明确项目范围、目标实现方法的作用。
\ 接下的事情就会让这个项目变得非常惨了。
因为客户根本没有确认前期的业务解决方案，或者即便客户确认了，也只是形式，客户可以在你做方案的时候听你摆布，把方案给签了，但到了上线的时候，客户可就秋后算账了。
方案上线后，客户看到这个流程跟自己的业务不相符，那个功能在系统中没有提供，再看看业务流程设置得挺完美，但就是在客户这里用不起来，因为没有考虑客户的特殊情况。
这时只能修改了，软件改配置，客户改流程，甚至要更换软件，一直改到双方都受不了折磨了，然后，大家各退一步，将就着用吧，这个系统就这样上线了。
到了最后，基本上是实施顾问一撤，系统就废了，成了真正的摆设。
\ 1.构建项目实施文档体系\ 在项目实施过程中，列出可供参考的文档模板、必须由客户签署的项目成果文档、可使用的过程文档、相应文档的使用方法、文档是否受控等，得到项目实施文档的清单;基于项目的过程文档和关键成果，通过成果评审得到最佳业务实践(实施案例)，并通过最佳实践提炼得到项目实施的模板与指引，这是一层层抽象的过程。
\ 2.制定文档管理程序\ 3.制定文档模板使用规范\ 4.构建项目实施文档库\ 基于项目文档进行版本控制，并构建项目实施的文档库，避免出现文档太多、版本混乱导致的文档无法进行复用的问题。
\ 5.构建文档评审与审批机制\ 项目实施过程中重要文档的产生不应该是实施顾问拍脑袋拍出来的结果，也不应该只是简单的复制+粘贴出来的结果，它需要项目小组成员根据客户业务实际情况进行讨论、编写，同时还需要提交给公司主管评审，只有通过评审之后方可发布给客户。
只有通过这个机制，才能够保证实施顾问在使用模板的时候不是简单地复制，而是经过认真思考得到的成果，这才是真正帮助客户解决问题的成果，才能得到客户的真正认可。
\ 6.使用IT系统进行支撑\ 一个项目的文档好管理，但100个项目呢?一个大型的ERP项目实施过程中，可能会产生上千个文档，没有IT系统对于文档管理制度的支撑，那是难以想象的。
\ 总结上述内容：有了项目实施方法论和相应的实施工作模板，并不意味着实施顾问可以不思考了。
相反，实施顾问不需要思考简单可重复的工作了，但需要更深入地思考更深层次的问题——客户的核心业务问题，而这个问题的解决对实施顾问提出了更高的要求，当然也更能够体现出实施顾问的价值。
\ 在ERP项目实施过程中用来记录、描述、展示实施工作过程所生产的文档，或者是对项目活动结果的描述、规定或报告。
从上述定义中可以看出，ERP项目实施文档可以分为成果文档和过程文档两大类。
成果文档作为项目实施工作交付产物的一个组成部分，是项目实施过程中的必备文档。
而过程文档记录了项目实施过程中的各类信息，是项目实施人员或是公司管理层进行决策的重要依据，也是实施过程中非常宝贵的资产。
\ 能提高实施过程的能见度：实施成员按一定时间编制整理实施文档，可以使实施人员对各个阶段的工作进行周密思考，理顺和找出存在的问题，从而减少差错，提高项目实施质量。
\ 便于项目成员之间的交流与合作：描述清楚、完备的文档便于团队成员了解实施过程中的各项指标，在企业领导与实施团队之间架起一座桥梁。
同时，当项目有新成员进入或者是有新人接手时，ERP实施文档可以承担起指导新成员快速工作的作用。
\ 是人员经验提升的最好途径：对于ERP实施顾问来说，善于学习与总结，才是职业生涯不断发展的基础。
专业的实施文档能够体现一个实施顾问的学习与总结能力，也是体现一个ERP实施团队管理水平的重要标志。
\ 从文档的角度来看，ERP项目的实施过程就是一个文档制作与实施的过程。
大家都认识到了项目文档在项目实施过程中的重要性，但实施顾问在实际构建项目实施文档的过程中，用了最快捷的方式——复制，却并没有掌握好如何复制。
每一个项目都有其特殊性，如果没有在相应的项目实施成果中显示这个特殊性，那就不需要另外做一次项目了。
