华为荣耀简介
华为和荣耀是华为公司的双品牌。
两个品牌是独立运作、设计的，都是为了更好的满足不同消费者的需求，但是荣耀和华为是同一套售后体系，其品质与服务都是一样的。
华为的企业文化
为的企业文化 华为成立于1988年。
经过10年的艰业，华为建立了良好的体系和技术网络，市场覆盖全国，并延伸到香港、欧洲、中亚。
公司现有员工3000余人，其中研究开发人员1200余人。
在发展过程中，华为一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业，连续3年获得深圳市高科技企业综合排序第一，1995年获得中国电子百强第26名。
1996年产值达26亿元，1997年已超过50亿元，到1999年已达到120亿元左右。
目前，华为在大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH光传输、无线接入、图像多媒体通讯、宽带通讯、高频开关电源、监控工程、集成电路等通信领域的相关技术上，形成一系列突破，研制了众多拳头产品。
1996年交换机产量达到250万线，1997年达400万线（含出口）。
华为的无线通讯、智能网设备和SDH光传输系统正在大批量装备我国的通信网。
华为不仅在经济领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。
因为华为人深知，文化资源生生不息，在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。
一、民族文化、政治文化企业化 华为人认为，企业文化离不开民族文化与政治文化，中国的政治文化就是社会主义文化，华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。
华为管理层在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。
华为把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。
坚持宏伟抱负的牵引原则、实事求是的科学原则和艰苦奋斗的工作原则，使政治文化、经济文化、民族文化与企业文化融为一体。
二、双重利益驱动 华为人坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。
这是因为，没有为国家的个人奉献精神，就会变成自私自利的小人。
随着现代高科技的发展，决定了必须坚持集体奋斗不自私的人，才能结成一个团结的集体。
同样，没有促成自己体面生活的物质欲望，没有以劳动来实现欲望的理想，就会因循守旧，固步自封，进而滋生懒惰。
因此，华为提倡欲望驱动，正派手段，使群体形成蓬勃向上、励精图治的风尚。
三、同甘共苦，荣辱与共 团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。
成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任，一切都由集体来共担，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人的高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，付同样的费用。
在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工资形式体现了。
华为无人享受特权，大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗，任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中。
自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神，在华为得到了充分体现。
四、“华为基本法” 从1996年初开始，公司开展了“华为基本法”的起草活动。
“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。
华为人依照国际标准建设公司管理系统，不遗余力地进行人力资源的开发与利用，强化内部管理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓展市场，建立具有华为特色的企业文化。
附录《华为公司基本法》摘要 核心价值观 追求 第一条 我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
员工 第二条 认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。
新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
技术 第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。
精神 第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。
企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。
我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
利益 第五条 我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。
社会责任 第六条 我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。
为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
基本目标 顾客 第七条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。
并以此赢得行业内普遍的赞誉和顾客长期的信赖，确立起稳固的竞争优势。
人力资本 第八条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。
具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本。
不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特且精湛的技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础。
核心技术 第九条 我们的目标是在开放的基础上独立自主地发展具有世界领先水平的通信和信息技术支撑体系。
通过吸收世界各国的现代文明，吸收前人、同行和竞争对手的一切优点，依靠有组织的创新，形成不可替代的核心技术专长，持续且有步骤地开发出具有竞争优势和高附加值的新产品。
利润 第十条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。
公司的成长 成长领域 第十一条 只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客做出与众不同的贡献时，才进入新的相关领域。
公司进入新的成长领域，应当有利于提升我们的核心技术水平，有利于增强已有的市场地位，有利于共享和吸引更多的资源。
顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。
成长的牵引 第十二条 机会、技术、产品和人才是公司成长的主要牵引力。
这四种力量之间存在着相互作用。
机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。
加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，并使之落实在公司的高层组织形态上，就会加快公司的成长。
成长速度 第十三条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。
我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。
在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
成长管理 第十四条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。
因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。
在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。
始终保持造势与务实的协调发展。
我们必须为快速成长做好财务上的规划，防止公司在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折，财务战略对成长的重要性不亚于技术战略、产品战略和市场战略。
我们必须在人才、技术、组织和分配制度等方面，及时地做好规划、开发、储备和改革，使公司获得可持续的发展。
华为的企业文化怎么样
在中关村环保园，鼓励机制是靠绩效，绩效越高，年终奖和分红越高，同事之间相处压力不大，互相问问题都能主动热情的帮你解决，就是经常加班，这个没办法
简述对华为产品质量管控有什么建议
从当前的市场形势来看，质量控制已现代企取有利竞争地位、建立长远发展、使企业成功的最重要因素之一。
这点也得到了越来越多的企业的认可，并纷纷提出自己提高质量的口号。
在中国的众多企业中，华为绝对可以算得上是对质量管理比较重视的一个企业。
在华为制定基本法时就提出：“我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。
质量是我们的自尊心。
”任正非在讲话时也指出：“我们决不能为了降低成本，忽略质量，否则那是自杀，或杀人。
搞死自己是自杀，把大家都搞死了，是杀人。
” 虽然华为很重视质量控制的提高，但是在发展初期的时候，由于缺乏资金、受技术的劣势等因素的影响，华为的产品质量相对于思科、朗讯等那些国际主流企业制造的产品的质量来说还是有一定的差距的。
因此华为在发展中一面通过加强对服务的管理来弥补质量上的不足，另一方面积极努力建立自己的质量控制体系。
华为质量控制体系的运作方式，在其《基本法》中有明确的表述：“优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。
我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。
因此，必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全员参加的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。
”这里提到的全面质量管理是由美国著名励志管理专家费根堡姆于20世纪60年代提出的全面质量控制（Total Quality Control）逐步发展而来的一套先进的管理理论。
从管理的角度讲，这种全面的质量管理（TotalQuality Management 简称TQM）是通过对企业系统各个层次——每个部门、每项活动乃至每个人的预防性管理，来生产出令顾客满意的产品，全面提高企业整体的有效性、柔性和竞争力。
ISO9000对TQM的阐述是：“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础的管理途径。
其目的在于通过顾客满意和本组织成员及社会收益而达到长期的成功。
”正是基于TQM的这种作用，使它在当今的制造业和服务行业都得到了广泛的应用。
我国虽然早在1978年就有一些国企从日本引进了这种管理方式，但是由于计划经济体制及人们的质量意识淡薄的问题，这一管理方式在相当长的时间里并没有发展起来。
所以这种管理方式在我国的应用经验并不多。
在华为实施这种质量控制方式的过程中也得到了素以一丝不苟的敬业精神著称的德国人的帮助。
华为在1997年开展一系列改造中，其中一项就是引入德国国家应用研究院（FHG）做质量管理顾问。
在他们的帮助下，华为完满完成了21条生产线的工艺和质量控制的重整。
经过重整，华为产品的质量水平得到了大大提高。
并且华为在其基本法中对自己的质量管理方针、目标等作为制度给固定下来，从而使其质量管理“法治”化。
《华为基本法》明确规定： 1．树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客服务。
2．在产品设计中构建质量。
3．依合同规格生产。
4．使用合格供应商。
5．提供安全的工作环境。
6．质量系统符合ISO9001的要求。
在具体的质量实施方式上，一方面华为通过推行ISO9000系列质量控制体系的各项标准，使各项工作都有严格的标准来作为参照，从而建立健全了有效的公司质量管理体系和质量保证体系。
并且通过接受国际认证机构的定期复审，保证自己质量管理工作能够持续而严格地按照各项标准来做。
另一方面，华为还采取了各种先进具体的管理方法来加强全面的质量控制。
比如，在研发上华为采用的IPD就兼具质量控制的功能，同时华为还结合终端开发实际实施了CMM5级流程管理来从研发环节上抓质量。
在其他的环节类似的管理方法还有很多，例如华为所应用的，也是TQM中常用应用方法之一的质量圈QCC（Quality Control Circle）管理。
质量圈QCC一般由工作相关联的若干人（3~10人）组成工作小组，利用各种正式和非正式场合，通过集体交流、计划、实施和总结的过程持续地改进工作质量的方法。
以华为生产车间的QCC为例，华为生产车间的QCC一般为4个或5个人，大多是生产一线员工。
各个QCC成员的集体相被贴在车间里，旁边附上他们的工作目标和计划。
在年终时根据成绩被评为“最佳QCC”的还可以受到一定的奖励。
在具体工作中，各圈根据自己工作目标和计划，对自己提出的质量改进目标和方法，运用集体的智慧齐心协力地去解决。
这样不但提高了员工质量意识，还缩短了解决质量问题时间，并且员工团队合作的精神和积极参与的积极性也得到很大的提高。
其结果是许多新的创意和想法不断涌现，华为产品质量控制水平得到大幅提升。
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我是食品科学与工程113班的，求团队名称与口号，要与之有关，励志型的
食品
换专业或改行吧娃哈哈\\\/汇源等饮料公司五粮\\\/茅台\\\/洋河等造酒公司中粮\\\/玛氏等双汇\\\/雨润\\\/金锣等肉制品公司蒙牛等乳品企业统一等方便面公司湖南金健\\\/益海嘉里\\\/鲁花等粮油公司------------- 以上是部分食品类大型知名企业，行业利润较低，待遇相对重工业还是差了一大大大截的食品名校硕士毕业生真实起薪和待遇如何，我强烈建议大家去中国农大、江南大学等公认食品牛校的食品学院看看，看看2012年用人单位在他们那招聘食品硕士给的待遇，-- 上海数家企业2012年去江南大学招聘食品硕士给的普遍是3400 --3900，这算什么
机械、通信、计算机、软件工程、建筑、船舶等很多好专业本科生在上海的起薪都有这个数字了吧
硕士，这样的待遇比一些在上海刨去住房、吃饭、日用，够生活么
这到底是专科待遇还是硕士待遇
我本人211本硕连读（保送生）的食品硕士（本校食品有一级学科博士点和博士后流动站，在国内位居前列），毕业也做过食品行业，很多本科同学也考到南农、江大、南昌大学、中国农大、中国海洋等食品方面的硕士，现在都参加工作了，总体的待遇和起薪只能用一个字形容：惨
食品的名校硕士毕业后，起薪不如一些好行业本科生，往往比她们的起薪甚至低1000 --1500，这就是行业差别，血淋淋的现实，因为中国大陆食品是非常没有前途的行业，政府重视的是重工业发展，是高精尖技术，食品这样的传统行业是被忽视的、被冷落的
考研本是改变未来的一次良机，不要浪费我们的青春和机会，选择错误的道路再努力也白搭
国内食品强校名单1 江南大学 A +2 中国农业大学 A +3 华南理工大学 A +4 华中农业大学 A +5 南京农业大学 A +6 西北农林科技大学 A7 南昌大学 A8 浙江大学 A9 中国海洋大学 A10 江苏大学 A11 东北农业大学 A12 华南农业大学 A13 河南工业大学 A14 天津科技大学 A15 沈阳农业大学 A16 福建农林大学 A17 山东农业大学 A18 合肥工业大学 A19 浙江工商大学 A20 哈尔滨商业大学 A以上院校食品都不错，有食品科学与工程一级学科博士点 + 博士后流动站的也都还可以的，如上交大、吉林大学、西南大学等的食品也还不错；如果真的有人很喜欢这个专业，尽量选考上述学校吧食品行业也有搞出名堂的，如读博后爬到教授级的，做到食品企业高管的，这些都是出类拔萃的，收入自然也不会低，不过这样的很少很多，也要熬很多年的，任何食品人要跻身到这波很难，小概率事件可以忽略不计的，也无法代表和代替现状和大局；我们必须要看多数人的情况，这多数人情况才能代表行业；拜托网上那些没有切身体会的朋友就不要乱喷了，咱再也不能坑害不知情的懵懂学子了，再也不能毁了他们前途了
我们十年寒窗容易么
我们父母含辛茹苦供我们上学的学费来的容易么
不能错误选择一个黯淡的专业，断送自己的努力、青春、所有的付出.................. 学食品当下最好出路无非考公务员去食品\\\\药品\\\\海关等国家检验部门，或者读个食品名校博士毕业进一所一般般的高校，其他出路都比较差（极个别挤入玛氏的不错起薪10K，中粮起薪5K，还有益海嘉里等这类企业待遇也好一些，不过十分难进，每年全国也就招那么几个，而且不一定招食品，可能是其他专业的，锁定的基本是北大之类的前20的院校）；更多食品类毕业生不得不为了生存和独立而进入食品、饮料、药物等企业，充当廉价苦力，不得不面对没日没夜的加班、轮班、生物钟紊乱、生活无规律、节奏紧张、精神压力大、身心疲惫等问题，按说如此辛苦应该高薪才对，错
大错特错
这不是金融业、不是船舶业.......食品，这个道貌岸然的专业，不仅辛苦，而且低薪，这是有目共睹的食品行业属于快速消费行业，劳动强度大，附加值普遍低，门槛普遍不高；且国内食品加工业的技术含量基本都很低，很少有企业愿意不惜血本做研发，大环境决定的，你不昧着良心做你就倒闭，你就OUT，这就是恶心的大环境；自己去查查大陆食品企业还剩几个有实力的
康师傅比较强了吧，别搞错了，她属于台湾人，不是大陆；徐福记有点名堂，可惜已被雀巢收购
我们曾经应以为傲的民族品牌啊，太太乐、银鹭、小肥羊、全兴集团、味事达等多家中国知名食品企业，均被可口可乐、百事可乐、法国达能集团、美国百胜餐饮、瑞士雀巢集团等跨国公司收购或并购。
行业不景气的情况下，本土食品经济相继倒戈.........令人堪忧
这些年来，我们回忆下：苏丹红、三聚氰胺、瘦肉精、染色馒头、地沟油等彼起此伏的食品问题，现在终于知道这个行业内幕、前途和被重视程度了；在中国，你想吃没毒的东西，很难很难，除非你是领导人，有特供
这是个被冷落和忽视的、被边缘化的行业，仅此而已~ 也许有人说：大家都不搞食品，你吃什么
其实，食品专业出现在中国高校前，国人也都活得好好的，也有很多长寿的人
加工食品虽然方便了我们的生活，但远不如绿色原生态食品来的健康
而方便面、饼干、膨化食品、油炸食品、可乐等加工食品的出现，将柠檬酸、甜菊糖苷、阿斯巴甜、甜蜜素、芬兰白色素、香兰素、乙基麦芽酚、山梨酸钾色素、防腐剂、饱和脂肪酸等这些添加剂不断输入人体，或多或少有一定毒害作用
改行吧，所有学食品的同仁们，所有准备投身食品的潜在食品人们，放弃食品吧，离开这辛酸、不公、黯淡的行业，别再明珠暗投了，“良禽择木而栖，贤臣择主而侍”啊
让我们不辜负美好未来，另辟蹊径，为辉煌的明天和幸福的生活而努力
别骂我，社会太现实、生活太现实，选择好的行业，在收入上事半利倍；选择差的行业，事倍利半
华为品牌定位是什么
什么是品牌定位
什么是品牌定位
品牌定位---解决的是“如何与竞争对手在头脑中区隔”的问题。
模仿只能创造雷同，但个性却能缔造崇拜
个性征服是品牌忠诚最核心的层面。
品牌定位是指如何让你的产品（品牌）在预期消费者的心智中实现区隔，抢占心智资源。
简单说，定位=区隔。
今天，品牌定位从“产品功能诉求”，“品牌感性诉求”已经过渡到“品牌文化诉求”。
品牌定位一般应该包括以下基本内容：一，品牌MI理念识别系统部分：1，目标消费者文化特征分析；2，目标消费者消费心理需求分析；3，目标消费者文化形象标准描述；4，与以上1-3相对应的品牌文化的基本描述；5，品牌概念的提出；6，品牌价值观的提炼；7，品牌个性确定；8，品牌口号的提出；二，品牌VI视觉识别系统部分9，品牌商标的设计；10，品牌产品包装设计；11，品牌道具设计；12，品牌环境设计；13，品牌公司形象设计；14，品牌标准视觉形象系统确定；三，品牌BI行为识别系统部分15，品牌延伸规定；16，品牌输出规定；17，品牌传播计划及传播行为规范；18，品牌禁止行为规定；19，制定品牌管理办法。
四，品牌SI推广识别系统部分20，品牌销售人员形象设计；21，品牌销售服务规定；22，品牌经销商形象要求设计；23，品牌专卖店店面形象设计；24，品牌SI标准形象系统建立。
由以上所列的详细清单我们可以看出，品牌定位内容极其丰富，并且完全不同于市场定位或产品定位。
透过品牌的识别管理系统，即：MI——品牌理念识别；VI——品牌
谁知道华为HR总裁：公司倡导什么，看普通员工表现就知道了
被“鄙视”过的公司创因此而烦恼，试图通种办法立竿见影地扭转这种不专业的……其实在前华为人力资源总裁徐立新看来，创业公司人完全没必要太纠结，因为当年华为也有过“打乱仗”的时候。
早期她曾问华为欧洲客户的高管，您觉得华为与你们公司差异最大的三个方面是什么?客户只强调了一点：团队合作。
他说我们的团队合作,目标、分工清晰，各司其职。
华为的团队合作，直指一个目标，一群人上来打乱仗。
这是褒还是贬呢?后来她与华为的欧洲同事讨论，这些欧洲华为人的体会是，这也许是华为的长处也是华为文化的一部分，华为市场部有个口号，“胜则举杯相庆，败则拼死相救。
”当我们管理基础薄弱无法做到分工清晰时,我们就靠充分地合作(打乱仗)来互相补位。
目标是一定拿下这个单，能做什么就做什么。
只要看到对达成目标有利，就去做，不计较这“应该”是谁的工作。
所以，重要的是必胜的信念和冲锋时永远有人补位的合作精神!以下为徐立新在华为—黑马特训营上的讲课摘要：客户第一并没有特别精确的定义。
但在华为所有的文件、考核机制里面都是有强调客户导向的。
当公司大了，很多人都在内部的流程中，仿佛看不到客户在哪里，而华为提倡下一道工序就是客户，当然这也有相应的指标。
任总的方式比较传统，他非常喜欢开会、以讨论的形式进行决议。
当价值观改变的时候，他希望大家都去参与讨论，提出自己的意见。
这种讨论本身就是一个深入人心的办法。
强调客户的另一体现是要在考核和分配里面见分晓。
提拔干部也是非常重要的导向，任总说，主管就是三件事——布阵、点兵、请客吃饭，不见客户是会受影响的。
制度上讲，我们有陪客户吃饭的制度，一定级别的主管，要轮流接待客户。
任总自己就身体力行，其他人可以不见，但客户一定要见的。
各层级的要求也是这样。
原则上讲，客户永远是第一的，华为的员工必须要做到积极响应。
虽然华为平时工作非常忙。
但如果客户有要求，不用经过上级领导的同意和审核，排除万难也要去解决。
本来是需要走很多流程的，但这时候不需要主管批准，就要毫不迟疑去做。
一个阶段，华为客户的组织结构每年都在变化，因此你会看到，华为的组织结构每年也都在跟着变化，因为要适应客户的调整。
华为要求员工全球24小时开机，市场一线有什么要求，公司内部一定要第一时间积极响应。
不管是坚持客户第一也好，以人为本也好，执行者都是人。
知识经济的时代，竞争优势更在于人。
人力资本也好、社会资本也好、组织资本也好，都离不开人。
人力资本本身就是非物理性的东西，社会资本其实就是人际的关系，能不能在企业中形成凝聚力。
在企业内的小社会是耗散的，还是凝聚的。
组织资本，就是工作中的人，是不是高效的?人虽然表面是响应公司的口号和号召，但工作没效率，每次开会表决心，那也没用的，这些要形成核心的竞争能力。
早期任总提了一个华为副总裁，是因为他把全国该领域最优秀的人都招来了。
任总说做企业不能武大郎开店，一定要搜罗最优秀的人才，公司才能不断发展。
有时候看华为员工，很吃惊，有很多藏龙卧虎的人才，他们中有很多在加入华为之前就已经有很好的履历了，但是同样进来之后不管什么职位、什么学历都得从头做起。
我在人力资源部看到有些主管猎来外企的高管，比如说无线的高手，可能从瑞典、韩国，找来的高手工资比自己的还高。
这不是这些主管思想觉悟高，而是与华为分配制度有关系。
华为实行全员持股，工资收入外还有股权的收入，只有饼做大了，股权回报才能提高。
公司如果维持原来规模，股权回报是一定的，但是公司成倍增长，即使股权相对值变小，但是绝对值是增多的。
公司倡导什么，看普通员工表现就知道了一个企业要有自己的愿景和战略目标，可能是显性的，也可能是隐性的，但必须要有自己的文化价值观。
这些东西通过各级管理者来体现，然后通过我们的知识、技术、组织氛围、流程等这些硬的东西来撑起我们竞争优势。
公司倡导什么?主管倡导什么?要检验公司内部核心理念到底怎么样，看普通员工的表现就知道了。
其实每个公司都有自己的文化和核心价值观，华为的文化和价值观有过90后、00后和10后这几个版本，其实我用90后、00后分类不科学，只是大致按时间段进行划分，让大家知道文化和价值观也是要与时俱进。
早先在90年代之前，我跟国外的IBM、惠普等公司探讨过，在当时经济比较稳定时，核心价值观可以几十年不变，IBM早期的三条核心价值观用了近一百年，而现在几十年里变了三四次了，为什么?因为环境变化，现在唯一不变的是改变。
在深圳有些地方一段时间不去就不认识了，华为展厅也是，隔一两个月，很多产品就不认识了。
核心价值观和文化也会微调的。
当时，我们理了几条核心价值观：第一，成就客户，成就客户才成就我们自己，了解客户需要什么，然后我们雪中送炭。
第二，艰苦奋斗。
华为2000年已经小有规模，资本有300多亿人民币。
实际上老员工或者一定级别的老员工日子比较好过，分红好的时候能分上百万。
所以提倡艰苦奋斗，不能懈怠，自我批判。
我们后期特别强调自我批判，因为批判容易引起矛盾，我们强调自我批判，自己找自己毛病。
也可以邀请下属、主管来听你的自我批判，让他们帮忙提建议，主要还是自我批判。
第三，开放进取。
任总自己是博览群书，他也常常推荐给我们看。
96年市场部驻外代表回来培训的时候，任总要他们写文章、看书，他会推荐相应的电影和书籍。
在零几年的时候，任总让我们看凤凰台关于李鸿章的电视。
并且常常让我们看了之后写心得体会。
我回过来想，这招很高明，一方面考察了干部想什么，一方面做思想工作，自己没花多少口舌。
推荐一本书和电影看，大家写心得，回头还会找顾问评分，我们挺有压力的，也不知道看明白了没有，或者有没有看得比较深入。
第四，至诚守信，怎么做到这一点?华为有很多制度辅助做到。
第五，团队合作。
我个人认为(这是)华为做得成功的地方。
别人是百年的公司，你怎么PK别人?我问英国电信，你可不可以分享你觉得华为跟你们公司差异最大的三点，他说三点不分享了，我分享一点。
我说哪一点?团队合作，我们跟你的差别很大，我们的团队合作目标清晰、分工清晰、各司其职。
华为的团队合作，直指一个目标，一群人上来打乱仗。
后来想这话是褒还是贬?在欧洲新员工培训的时候，我给他们说。
他们说，这是有道理的，任务不能分清，不知道多少人完成，不知道张三李四做什么，目标只是拿下这个单，能做什么就做什么。
只要看到对做成这件事有利，就去做。
后来说的无边界活动，就是类似这样的活动。
当然分工太清楚了，铁路警察各管一段也不是什么好事儿。
华为打乱仗有资源的损耗，但是有成功的地方。
所以我们市场部有句口号，“胜则举杯相庆，败则拼死相救。
”一个项目不是一个人做成的，是很多人做成的，这跟行业特点有关系，一个项目是一个团队拿下来的，不是一个销售人员。
有些企业的产品你卖多少就是自己卖的，我们的特点是团队运作的，不是那么容易就能区分清楚的。
分钱也是生产力分配的时候，华为的理念是共赢，就是资本和劳动合理分配。
华为的一大创造就是对于知识性员工如何给他高回报，以及企业家本人如何做到认同。
很多企业家犯的错就是其成绩没有得到认同。
企业家的职责是什么?找方向、控制节奏，看未来机会。
任总的优点就在于敢为未来做决策，看到未来机会好，敢不敢下手是个问题。
当机会来临很多人去做了，机会就抓住了。
在分配的时候，企业家应该得多少呢?劳动的这些人又应该得多少呢?这与企业阶段有关系。
初次进入是规则破坏者，到了一定程度是规则的维护者。
分配里面有很多说法，分为个人和集体，长期与短期，刚性与弹性。
个人和集体方面，华为的工资是依具体岗位来定的，奖金发给集体，集体再发给个人，奖金包都是分给一个项目组，一个大团队，一个部门的。
短期和长期方面，工资奖金是短期、股票是长期的。
刚性和弹性方面，任总要求人力资源部控制刚性成本。
历史上有过安全退休金，在华为工作时间越长退休金越多。
后来考虑到福利不宜过高，所以就变现了，变成简单的福利政策。
基本上与社会待遇接轨并且要高一点，条件也更宽一点。
我们没有公司领导的专车，是给客户用的，房子也是自己买自己租。
工资和奖金比例多少合适?股票如何分享的?平衡和打破平衡?这些都是分配机制中涉及的内容。
如何让出差在外的人受到鼓励，外籍员工怎么样得到他的利益。
如何给老人不断做思想工作，如何劝慰新人。
总之要不停地跟大家沟通和做工作，要与现在主管说，你多舒服啊，配股分红拿那么多钱;和新员工讲，你有机会的，等他们饱和(注：华为实施的饱和的虚拟受限股制度，配股到一定数量就不再继续增加)了，你还是有成功机会的。
其实分配中还要有期望值的管理，本来涨了500块钱，很高兴，一看旁边人得了600块钱，顿时有了落差。
所以我们的薪酬是保密的。
只要按照公开制度，什么级别什么工资，什么样的业绩得多少奖金。
员工觉得分配规则是公平的，因而也就相信自己的待遇是公平的，人永远会觉得比旁人辛苦，辛苦是切身体会的。
