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H&MH&M是什么牌子呀
好吗
全球时装零售连锁巨头来自瑞典的连锁服饰店Hennes & Mauritz(H&M)的名字，在亚洲或许很少被提及，但是在欧洲却是名气不小。
以销售量为衡量标准，H&M是欧洲最大的服饰零售商，即使在经济萧条的情况下，业绩仍持续上升。
H&M之所以能横扫欧洲街头，得力于公司兼顾流行、品质及价格的三合一哲学，以及积极扩张的政策。
平价才能带来大量 平价是H&M一贯选择的路。
公司成立于1947年，创办人是现任董事长皮尔森(Stefan Persson)的父亲。
当时H&M主打平价特色，由于瑞典的零售业和欧洲大多数国家一样，一向都被昂贵的百货公司主导，因此H&M在市场上一下子便开出大红盘。
皮尔森在1972年加入公司后，他希望公司在唯一标榜的低价位之外，能再加入流行及品质的特色。
虽然有许多人认为，这些特色无法同时存在于一个品牌，但是皮尔森却相信公司能够做到。
之后H&M标榜的“以最好的价格，提供流行与品质”，确实为公司的成功再打一剂强心针。
H&M店中的产品多元，提供男女消费者以及儿童流行的基本服饰，同时贩卖化妆品。
店中服饰的平均售价只有18美元。
公司认为，平价才能让消费者负担得起每一年、甚至每一季都去店中购买新推出的产品。
这种策略最能吸引15到30岁讲求曾经拥有而不是天长地久、希望随时都能追上流行的女性消费者。
为了降低成本，以维持平价策略，H&M没有自己的成衣厂，制造完全外包给九百家工厂。
为了拿到最好的价格，公司精挑细选外包对象，这些工厂分散于全球21个工资最低的国家中。
由于成本控制得当，公司的产品售价虽低，毛利仍然能够维持在53％左右。
除了价格牌，H&M还打流行牌。
公司把流行视为容易腐坏的食品，必须时时保持它的新鲜，因此公司力求将存货降到最低，而且让新货源源不绝。
所以新点子必须迅速被转化为服饰，让消费者能够快速买下上架的衣服，上街展示还属新鲜的时髦服饰。
为了达到这种效率，公司的所有服饰都由公司内的八十名设计师设计。
公司与供应商间密切合作，严格控制整个过程，同时扮演进口商、批发商和零售商的角色，尽可能减少产品经手的人数，让过程更简洁。
H&M把衣服从设计到上架的时间压缩，最短只需三个星期，速度在业界数一数二。
公司因此有能力在任何时候，推出符合流行尖端的产品。
此外，公司每天都以国家及店面为单位，分别分析每件衣服的销售成绩，掌握哪些产品热卖，需要立刻增加生产，也让货品供应更顺畅。
公司标榜店面每天都会进货，以补足消费者目前最需要的产品。
2003年春天，当H&M在纽约的旗舰店开幕时，因为人潮过于拥挤，公司甚至可以配合需求，在每个小时进货。
美国《商业周刊》日前评论，H&M“重新定义了平价流行”，印证了公司认为价格、流行、品质能够同时存在的可能性。
积极开疆辟土 H&M把这种三合一的成功方程式，大量复制到其它的市场。
H&M虽然来自瑞典，但是现在最大的市场却是在德国。
根据《富比士》(Forbes)杂志的报导，1982年，当皮尔森从父亲手中接下公司时，H&M当时还只有一百多家分店，而且大部分都在瑞典。
如今公司的野心已经从欧洲燃烧到美洲，在十四个国家共拥有八百多家分店，去年营业额中有88％来自国外市场。
2003年公司新开的分店数则预计将达九十家。
公司过去6年的扩张率约75％，现在的目标是，每两年进入一个新国家。
美国的欧洲零售业市场分析师威尔斯(Keith Wills)评论：“没有任何的欧洲零售商，能够如此迅速和成功地在国外扩张。
”皮尔森日前在接受《商业周刊》访问时表示，他的父亲曾经质疑公司的扩张政策是否冲过了头，有时候他会问皮尔森：“为什么你要这么急
”毕竟他的父亲也是在创立公司29年后，才在伦敦开设了第一家国外分店。
皮尔森说，他给父亲的答案很简单，那就是：“当你正炙手可热时，你不能停下来让热度变冷。
” 不放松细节 除了策略，细节的执行也是H&M之所以成功不可或缺的因素。
伦敦的零售业分析师考克若(Nathan Cockrell)说：“H&M的经营方式是锱铢必较。
” 皮尔森的外表和谈吐都比较像财务专家，而不像是零售业巨子。
他亲自掌控公司支出。
为了减少花费，20世纪90年代时，皮尔森甚至没收员工的行动电话，如今公司中只有少数高层主管备有行动电话，而且公司鼓励员工，只有在特殊情形时，才能搭乘商务舱和计程车。
虽然在小地方都要省钱，但是在大事情上公司却很舍得。
H&M大手笔投入年营收的4％在营销经费上，广告聘请知名摄影师掌镜也从不手软。
公司相信，在H&M购物必须要很容易且有趣，因此公司非常注重店面设计及产品摆设细节。
例如，橱窗摆设所传达的讯息、衣服上标示的资讯、更衣间的设计等。
为了让顾客很容易寻找到店面，公司在计划开设新分店的地点时，也一定不计代价寻找最佳的地点。
（新闻来源:中国时尚品牌网 ） 该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第一百零一。
如何解决连锁服装店经营管理中常见五大问题
经营大型连锁服装店不可避免的会遇到管理中的难题：商品种类多、店面多、库存多、活动多……这些让管理者应接不暇，下面就可能出现的种种问题及其解决方案一一剖析，希望能够给管理者们一些指导和帮助。
问题一 销售情况及经营成果不好掌握解决方案：1.可实现带价赠送，让利于明处，让客户和会员知道他们具体捡了多大的便宜，提高对本公司店面的忠诚度2.销售情况自动汇总，既可以随时掌握公司整体销售情况，又可以很方便把握各门店的销售情况及毛利3.门店销售分布情况让您清楚商品在各门店销售的对比情况5.随时能掌握店面服装促销人员的业绩，并能实现多种工资提成方式6.掌握各门店的盈亏状况，及时调理经营策略。
问题二 费用及经营情况不好管理1.每月花费巨大，却不知道花哪里去了解决方案：进行费用统计工作，随时知道你的费用发生情况，并进行每月的对比分析，合理控制费用，节约公司开支2.每月好像赚了不少钱，但也花了不少钱，可是，公司究竟是盈是亏?解决方案：做出“经营情况表”，随时掌握公司经营成果，分析公司利润、费用构造，找出改进的环节和方向.问题三 各门店的库存量控制不到位，盘点麻烦解决方案：1.随时了解公司的库存情况，并能掌握到其具体的颜色、尺码情况2.对库存商品的存量进行管理和控制，设置库存量及其颜色尺码上下限，一旦达到预警条件，系统就会自动提示，方便补货和控制重复采购3.盘点管理时可接入盘点机，各门店可实现盘点，分散盘点工作——减轻相关岗位工作人员压力，极大提高盘点效率和准确度，保护公司财产。
手工盘点中三大极易出错的环节：点货(逐一清点商品数量)，记数(记录实际库存数量)，对账(将实际库存与账面库存作对比，以找出差距)。
用盘点机出错环节减少为一个——“点货”，而且“点货”的出错率也会下降很多。
问题四 分店多，业务繁忙，促销频繁解决方案：1.可以设置多门店促销单，多个门店促销一次完成，降低劳动强度2.实现服装条码扫描，提高业务处理速度3.实现金额权限控制，加大总部对门店的管理力度，控制店员的乱录入价格和乱打折，保护公司利益4.完善的店面零售交班统计，让店面收银员的收银记录清清楚楚问题五 会员多，管理困难，会员关怀不够。
打进国外顶级市场的的中国服装品牌有哪些?
A.服装品牌走出国门梦难圆\ 有这样一种说法：一流企业卖标准；二流企业卖品牌；三流企业卖产品。
在服装业这样一个特殊的行业内创标准并不是一件容易的事情，所以国际服装巨头们都把目光投向了品牌。
强大的品牌是国际服装巨头们笑傲江湖的不二法宝，众多国际服装巨头，如贝纳通、鳄鱼恤、花花公子、欧迪芬、袋鼠等，无一不是品牌塑造的典范。
市场是认知的战场，而不是产品的战场。
在消费者的心智模式中，花花公子等这些世界名牌是品牌名，是地位、时尚、个性的代名词，而不是产品名。
而中国服装业却以我们是服装大国自居，然而最大、第一的背后是什么呢
是OEM
为国外著名品牌进行贴牌加工是企业在初创和扩张期扩大出口的有效措施，但若想在国际市场上开拓自己的一番天地，就必须要有一个具有市场号召力的品牌。
目前我国这种缺乏自主品牌和品牌大而不强的状况，不利于我国的服装品牌走向世界。
似乎我国的服装企业并未认识问题的本质所在。
而国际服装巨头们的品牌“入侵”不禁让我们为中国服装业捏了一把汗，中国服装业品牌路在何方
中国服装缘何无国际品牌
让我国品牌服装走向国际市场，一直是我国服装业孜孜以求的目标。
然而，直到今日，这一目标仍是一个未圆的梦。
\ B.国内服装品牌的“三大死穴”\ 一是品牌策划乏力。
虽然说，“做品牌”已经是服装界的共识，国产服装企业表现出来的专业欠缺和急功近利的行为直接导致了目前国产服装品牌难以做大。
一个好品牌的形成就如同酿制陈年美酒一样，不仅需要时间积淀，更需要各种资源的优化配置。
这包括了品牌定位、品牌个性、品牌文化等，并需将品牌个性通过品牌名称、产品设计、产品包装、产品推广、产品销售等表现出来。
\ 三是文化内涵缺乏。
服装品牌的差异在于给消费者的心里感受不同，服装对于消费者而言，是自身个性、展示自身形象的载体。
消费者的品牌消费，其实质是文化的消费，是一种个人心理的消费。
而中国服装品牌似乎并未抓住消费者的心理需求，没有培育中国服装品牌独特的民族文化内涵，光靠广告轰炸和国际明星的形象代言，不可能有国际化气势和国际市场号召力，将只能是昙花一现或者继续作国际服装市场的追随者。
\ C.三大品牌策略逐鹿国际市场\ 1、准确的品牌定位。
定位就是要找出与竞争对手之间的可能差别，并且有效地向目标市场说明它与竞争对手之间的不同。
品牌定位是塑造品牌的关键也是第一步，如果不能为品牌找准定位，企业的许多努力，特别是品牌推广的效果就会大打折扣，甚至偏离方向。
而我国服装企业大多对品牌定位的概念比较模糊，有的企业根本就没有对品牌进行定位，只是一味追求“洋化”。
品牌定位就是为品牌找到一个适合的位置，主要目的是要给消费者一种心理上的享受，如品牌的档次、特征、个性、品味、时尚等。
\ 其实，品牌定位方法有很多种，但对于服装品牌而言，笔者认为柒牌的定位是比较成功的典型。
柒牌在打造品牌初期，也存在对自身的定位、广告的语义指向和视觉形象的含糊。
柒牌早期密集的广告轰炸和频繁的品牌代言人更迭，这些广告虽也能够使得知名度在短时间内大幅度上升，但对柒牌品牌建设无疑是不利的。
柒牌最终坚定地站在一个特殊的基点———文化上来加以演绎，“品牌价值的核心是文化，品牌拓展的空间也在于文化”、“文化凝聚团队，升华精神”，柒牌的形象也由此得到了提升。
品牌定位是品牌建设的龙头，每个企业品牌都要有明确差异化的定位，定位明确了，有差异才能在市场激烈的竞争中占据一席之地。
\ 2、丰厚的品牌内涵。
没有内涵的品牌，就像是一个人没有精神一样。
人要有精神，品牌要有内涵。
与世界名牌服装相比，我国多数服装品牌内涵比较匮乏、空洞，做得比较好的为数不多。
品牌是由名称、标识、口号等视觉效果，以及产品的特点、独特的气质等内涵组合而成的，消费者最初认识到的只是视觉上的东西，而真正能够形成忠诚的消费群体，是在品牌具有了自己的独特气质和特点，也就是具有品牌的个性之后。
一个优秀的服装品牌，应该是一种民族文化精神的体现，一个区域经济与文化风情的体现，应该是一个时代时尚文化的缩影。
而中国服装品牌缺乏结合中国的传统文化与自身品牌的内涵深度挖掘，只有科学地制定出品牌的市场定位并不断满足市场需求，才能丰富品牌的文化内涵。
近几年“唐装”在国际上盛行，中国民族文化在国际服装市场上的号召力可见一斑。
\ 3、抢占终端制高点。
百货商场的店中店仍是服装销售的主力渠道。
各主力百货店为迎接加入世贸组织以后服装国际、国内混合经营品牌时代，纷纷进行卖场品牌梳理，服装品牌应利用此机遇抢占终端卖场。
另一方面，国际品牌体系化的特许经营进入市场，整个连锁专卖店系统的格局将会起很大变化。
中国服装品牌的连锁和特许经营模式将要“与群狼共舞”，要想不被“狼”吃掉，就要先变成“狼”。
\ 在加强终端管理方面：一是专卖店要有时尚概念。
专卖店在时尚概念上差异性大，时尚氛围概念不够，搭配不合理，可以说无时尚概念。
白领阶层追求时尚需求，中产阶层喜欢买时尚、买感觉。
中国人讲究时尚的时代已经到了。
二是陈列方式要合理。
h.m是什么牌子
HM是全球时装连锁巨头来自瑞典的连饰店Hennes & Mauritz(H&M)的名字，在亚洲或许很少被提及，在欧洲却是名气不小。
以销售量为衡量标准，H&M是欧洲最大的服饰零售商，即使在经济萧条的情况下，业绩仍持续上升。
H&M之所以能横扫欧洲街头，得力于公司兼顾流行、品质及价格的三合一哲学，以及积极扩张的政策。
平价才能带来大量 平价是H&M一贯选择的路。
公司成立于1947年，创办人是现任董事长皮尔森(Stefan Persson)的父亲。
当时H&M主打平价特色，由于瑞典的零售业和欧洲大多数国家一样，一向都被昂贵的百货公司主导，因此H&M在市场上一下子便开出大红盘。
皮尔森在1972年加入公司后，他希望公司在唯一标榜的低价位之外，能再加入流行及品质的特色。
虽然有许多人认为，这些特色无法同时存在于一个品牌，但是皮尔森却相信公司能够做到。
之后H&M标榜的“以最好的价格，提供流行与品质”，确实为公司的成功再打一剂强心针。
H&M店中的产品多元，提供男女消费者以及儿童流行的基本服饰，同时贩卖化妆品。
店中服饰的平均售价只有18美元。
公司认为，平价才能让消费者负担得起每一年、甚至每一季都去店中购买新推出的产品。
这种策略最能吸引15到30岁讲求曾经拥有而不是天长地久、希望随时都能追上流行的女性消费者。
为了降低成本，以维持平价策略，H&M没有自己的成衣厂，制造完全外包给九百家工厂。
为了拿到最好的价格，公司精挑细选外包对象，这些工厂分散于全球21个工资最低的国家中。
由于成本控制得当，公司的产品售价虽低，毛利仍然能够维持在53％左右。
除了价格牌，H&M还打流行牌。
公司把流行视为容易腐坏的食品，必须时时保持它的新鲜，因此公司力求将存货降到最低，而且让新货源源不绝。
所以新点子必须迅速被转化为服饰，让消费者能够快速买下上架的衣服，上街展示还属新鲜的时髦服饰。
为了达到这种效率，公司的所有服饰都由公司内的八十名设计师设计。
公司与供应商间密切合作，严格控制整个过程，同时扮演进口商、批发商和零售商的角色，尽可能减少产品经手的人数，让过程更简洁。
H&M把衣服从设计到上架的时间压缩，最短只需三个星期，速度在业界数一数二。
公司因此有能力在任何时候，推出符合流行尖端的产品。
此外，公司每天都以国家及店面为单位，分别分析每件衣服的销售成绩，掌握哪些产品热卖，需要立刻增加生产，也让货品供应更顺畅。
公司标榜店面每天都会进货，以补足消费者目前最需要的产品。
2003年春天，当H&M在纽约的旗舰店开幕时，因为人潮过于拥挤，公司甚至可以配合需求，在每个小时进货。
美国《商业周刊》日前评论，H&M“重新定义了平价流行”，印证了公司认为价格、流行、品质能够同时存在的可能性。
积极开疆辟土 H&M把这种三合一的成功方程式，大量复制到其它的市场。
H&M虽然来自瑞典，但是现在最大的市场却是在德国。
根据《富比士》(Forbes)杂志的报导，1982年，当皮尔森从父亲手中接下公司时，H&M当时还只有一百多家分店，而且大部分都在瑞典。
如今公司的野心已经从欧洲燃烧到美洲，在十四个国家共拥有八百多家分店，去年营业额中有88％来自国外市场。
2003年公司新开的分店数则预计将达九十家。
公司过去6年的扩张率约75％，现在的目标是，每两年进入一个新国家。
4月12日，瑞典时装零售巨头H&M品牌专卖店正式在上海淮海路开业，据H&M宣称，其单店营业额单日最高已经达到200万元，相当于200个中国服装品牌日销售额的总和。
美国的欧洲零售业市场分析师威尔斯(Keith Wills)评论：“没有任何的欧洲零售商，能够如此迅速和成功地在国外扩张。
”伦敦的零售业分析师考克若(Nathan Cockrell)说：“H&M的经营方式是锱铢必较。
” 皮尔森的外表和谈吐都比较像财务专家，而不像是零售业巨子。
他亲自掌控公司支出。
为了减少花费，20世纪90年代时，皮尔森甚至没收员工的行动电话，如今公司中只有少数高层主管备有行动电话，而且公司鼓励员工，只有在特殊情形时，才能搭乘商务舱和计程车。
虽然在小地方都要省钱，但是在大事情上公司却很舍得。
H&M大手笔投入年营收的4％在营销经费上，广告聘请知名摄影师掌镜也从不手软。
公司相信，在H&M购物必须要很容易且有趣，因此公司非常注重店面设计及产品摆设细节。
例如，橱窗摆设H&M所传达的讯息、衣服上标示的资讯、更衣间的设计等。
为了让顾客很容易寻找到店面，公司在计划开设新分地点时，也一定不计代价寻找最佳的地点。
该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第一百零一。
现在上海已经开有两家分店,分别位于淮海路与中山公园的龙之梦.望采纳
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大歌星KTV、万达影城、华润万家，KFC\\\/MC等。
主力店有ZARA、耐克、阿迪达斯、李宁、ESPRIT、欧莱雅、法尔曼、Dior、兰寇、戴梦德、周大生、爱步、奥卡索、百丽、皮尔卡丹等。
