用两三句话表现出我对实施ERP的决心和信心
适应客户环境聆听客户需求解决客户问题
简答；保证ERP实施成功的前三位要素是什么
为什么
如果希望ERP系统能够顺利的实施成功，就必须具备三个要素： （1）、客户方管理层（该管理层包括企业各层面主管部门，如车间主任等）上ERP的目的、其对ERP理念的认识和上ERP系统的决心。
这点是成功三要素中最重要的一点，它直接影响到系统是否能够顺利的实施和最终是否能够实施成功。
如果客户方管理层对上ERP的目的不明确或则对上ERP系统的决心不够坚决都可能导致在实施过程中遇到很大的阻力，使得实施过程举步为艰，最终导致系统实施的失败。
（2）、优秀的实施队伍。
任何系统的实施，只要有优秀的实施队伍，其成功的概率就会大大的提高。
（3）、合适的成熟的ERP系统软件。
世界上没有最好的软件，只有最合适的软件；最合适的软件就是“最好”的软件。
上述三点是ERP系统实施成功的关键，三个要素缺一不可。
高分急求ERP上线表态发言稿
ERP项目上线发言稿 主持词 各位同事： 早上好。
我受项目指导委员会的委托，主持今天的会议。
首先请允许我介绍一下今后和我们并肩作战的广州四班公司项目小组成员：（略） 。
欢迎他们的到来。
今天的会议议程有四项，下面进行第一项议程，请我公司CEO讲话。
下面我代表ERP项目小组发言。
在开始正式发言之前，我要解答两个疑问。
在下面的时候，有些同事问我，四班是什么
名字听起来怪怪的。
四班是一个公司，是一个专门面向中型制造型企业，国际性ERP软件公司，其总部在美国。
另外，针对ERP选型，很多同仁一直心存疑问：为 什么很早就提出上ERP，怎么到现在才搞
干嘛ERP选型这么久
对于ERP选型，我们是从零开始摸索，经历一点波折。
刚开始准备和华南理 工大学合作，后来逐渐成熟起来，渐渐明白：作为企业应该选择成熟的应用，而不是做大学课题的试验田。
所以，我们采取公开招标的方式， 先后与用友公司、天思华迪、四班公司、神州数码公司接触，进行面谈、产品演示、公司考察、成功客户参观等一系列沟通。
古时诸葛亮六出 祁山，我们是六上广州。
算起来这次ERP选型从8月份开始，到11月份基本定型，用时近四个月，比行业通常选型周期3-15月，从时间上来说 ，应该还算是快的。
选择ERP厂商其实就是选择长期的合作伙伴，就像找老婆，没有十全十美的，没有最好，适合自己的才是最好的
选型时 需要考虑的因素很多，主要归纳为四个方面：公司（背景和实力）、产品（软件）、实施服务（人员）、价格。
选型工作必须慎重、严肃，在 ERP这个关系鸿智生存和发展的项目上，我们不能输在起跑线上。
最终我们选择了四班，四班也选择了我们。
下面开始正式的发言。
项目启动会发言提纲 有两个人在树林里走着，突然窜出一头狮子来，一人忙着穿球鞋；另一个人对他说：“你把球鞋穿上有什么用
我们反正跑不过狮子啊
” 忙着穿球鞋的人说：我是跑不过狮子，我只要跑得快过你。
”这个故事听起来有点无情，但竞争就是如此残酷。
在太阳升起的时候，非洲草原上 的动物就开始奔跑了。
狮子知道如果它跑不过最慢的羚羊，它就会饿死。
对羚羊来说，它知道如果跑不过狮子，它就会被吃掉。
自然界的优胜 劣汰和在人类社会和企业界是一样的。
可能表面风平浪静，但实际上是刀光剑影。
我们只有让自己变得强大，才不会被吃掉。
否则只有挨打， 只有被别人看不起，只有在底层挣扎。
当把一个青蛙放进一锅烧得滚烫的开水中时，它一下子就会从里面跳出来，但是把青蛙放在温水里，然后在锅底下慢慢加温，青蛙在温水里自 由地游泳，当水温慢慢升高的时候这个青蛙丝毫没有感觉，等到它感觉滚烫难忍时，已经无能为力了，只好等着被煮熟。
外面的发展是什么情 况，我们在这里安稳地过着小日子。
现在我们唯一理性的行动是主动调整自己，适应变化，加快发展。
有人问张瑞敏办企业是什么感觉，他说：如临深渊、如履薄冰、战战兢兢。
比尔常说微软离破产永远只有18个月。
任正非在全体管理层的年会 上发表《华为的冬天》，上面说到：现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天要念着冬天的问题。
在这个时候来研究冬天的问题，比较 潇洒。
那时，谁有棉衣，谁就活下来了。
正是这种强烈的忧患意识和居安思危的精神，才使海尔、微软、华为成为全球和中国一流的企业。
这是一个竞争的时代，这是一个学习的时代，这是一个变革的时代，不管是企业还是个人，只有善于学习、不断创新，才能生存和发展。
创新 是什么
创新就是突破自我，打破常规。
环境在变，企业内部也要跟着变，因为昨天的成功，并不等于今天的成功，同样，今天的安逸，并不 能保证永远可以安逸下去。
每一次变革都会带来生产力的飞跃。
不改革，企业怎么又生机和活力
不改革，鸿智怎么能实现二次腾飞
可喜的是，我公司领导高瞻远瞩，决定今年实施信息化，导入ERP。
这是适应形势、顺应趋势的英名之举，令人振奋。
什么是ERP
它是三个英文的缩写，即企业资源规划。
ERP就是通过软件平台实现你的管理思维，它整合企业供产销、人财物等资源，实现效 益最大化，它是我们管理企业工具，注意：它只是工具。
为什么要实施ERP
是快速增长的业务
是捉襟见肘的管理
是日益高涨的成本
是积压且不准的库存
是对客户订单不能及时响应
是部门 间日益困难的协调和沟通
还是管理者厌倦了救火大队长的角色
或者是笼统地说为了提高企业竞争力
我们可以想一想。
企业上ERP，相当于对企业管理做一次全面体检，没有检查之前不是没病，而是不知道，检查了就知道了，知道了，才好去治。
有人说，我公司管理基础薄弱，人员素质偏低。
这要看和谁比较，谁敢说再过一两年这些问题就不存在了
如果不改革，动真的来硬的，问题 不会自动消失，而且会越积越多。
谈到管理水平，事实上直到现在，中国绝大多数本土企业对自身的管理水平都不自信。
你跑不快，就去买车 来开；你用洗衣板嫌麻烦，就去买台洗衣机，上ERP和管理水平并不是水火不容。
对大多数员工来说，你只需要学会使用，就像刚才说的学会 开车，学会使用洗衣机。
不要动不动就拿管理薄弱作为逃避信息化、排斥新事物的借口。
有人说等万事俱备了再搞，是不是学生都要念到博士 再出去找工作才好找
是不是要到功成名就、腰缠万贯的时候去结婚才会幸福呢
我的观点是，应该一边学一边干，不能被动地等，而要主动 地做，时不我待呀。
不能说上ERP没有风险，有句话说“上ERP是找死，不上ERP是等死。
”这句话应该改为“不上ERP是等死，是一定死，上ERP不一定死。
” ERP失败的根源在于“人”。
1、学习新东西的恐惧。
俗语人过几十不学艺已经过时，现在应该是活到老学到老，不怕不会就怕不学。
2、改变原 有工作习惯的不适应。
习惯的养成很难，习惯的改变同样不容易。
3、失去既得利益的抵触。
流程化了，人为干预少了，权力弱化了，心中不快 ；透明化了，暗箱操作不成了，心中也不快。
但是，信息化建设是公司的战略，领导的决策，我们只能无条件执行。
谁挡路谁就是鸿智的罪人 ，因为你违背的是老板的意愿，损害的是整个鸿智公司的利益。
ERP是鸿智二次腾飞的推进器，成败关系到鸿智每个员工的切身利益，不是几个人的事，是大家的事，我们自己的事，所以要全员参与，少点 牢骚，多点理解，少讲点怪话，多想点办法，齐心协力把这件事情办好。
各部门负责人是本部ERP项目第一责任人，应该明白ERP对公司生存和发展的重要意义，明白自己所扮演的角色和承担的责任，同时担负起内 部讲师的任务。
参与项目的人员视项目的进度而定，是不断调整的。
不是所有的活动都要全体参加，但指名要参加的会议，一定要准时出席， 以免耽误了项目进度和大家的时间。
不要老说自己忙，不忙就好象自己不重要。
卓有成效的管理并不是忙的焦头烂额，老说忙就让人怀疑你的 工作能力。
你如果认为ERP在你心目中更重要，就会把其他工作暂放一下，想办法优先安排ERP。
相关的奖惩制度会马上出台，谁违反了就要 受到处罚。
罚是制度罚，不是某个人去罚，不要认为谁跟谁过不去。
对于业务流程，一般先按系统设计的流程走，毕竟这是采百家之长，是更为科学合理的流程。
要改变自己来适应系统，而不是改变系统来适应 自己，尽量减少二次开发的量。
遵循先固化，再优化的原则，以免过早对系统功能和操作方式因不熟悉而做出错误的判断。
ERP项目有“三分软件、七分实施、十二分数据”一说，如果把ERP的系统设置比作骨骼，那么数据就是血肉。
这些基础数据主要是物料编码、 BOM、工作中心、工艺路线、提前期、库存记录、供应商和客户编码。
仓库已经开始物料编码的整理，做到工作超前和主动，其他各部门，如 工程部、PMC、采购也要抓紧整理基础数据，为今后数据顺利导入系统赢得时间。
最后，我想说，四班公司资深顾问蔡老师成功实施过近百家企业，要对蔡老师有信心，同样也相信自己的选择，对自己有信心。
不要谈ERP色 变，要按部就班，以乐观的心态去做事情，抓住几个关键点，应该不会有大的问题。
我们有决心、有能力，排除万难，使ERP在鸿智取得成功 。
给自己点信心，大家有没有信心
对于ERP有人说3分软件7分实施是什么意思呢
谢谢
这就是公司创造出来误导人的概念。
先不说ERP这，我们现实了，不论它叫什么，为企业管理服务，为企业实际工作内容服务，那请问一下，企业员工什么时候需要培训
什么时候需要进行某项工作内容实施
不用说，当员工业务工作技能不熟悉的情况下，当某项工作属于个别或重大事项时，那么就一定需要培训和实施。
好，我们再问一下，如果一个员工“每天正常的日常工作职责”，需要企业管理者“天天或是长时间给他提供的实施和培训吗
”很显然，如果需要的话，这个员工早就应该被开除了。
现在我们回过头了看ERP，如果ERP脱离现实工作，ERP与企业员工日常工作的岗位职责不一致，那么实施与培训就是必然的，如果ERP与员工的现实日常工作完全一致，只是换了一种方式，把传统的“口传纸递跑来跑去”的工作方式换成了ERP系统中信息化，全自动的工作方式，那我想问一下，这又需要长时间的实施和培训吗
显然不需要，只要稍加引导和适应就可以了。
因此，ERP所谓的7分实施，就是因为传统的ERP软件，就是脱离实际工作开发起来的。
所谓的ERP模块，就是最典型的脱离现实，现实中的企业，所有的管理都是基于工作内容的，什么样的工作内容，就有什么样的管理方式，而传统ERP的模块化，则完全不是从工作内容的角度出发的，而是以部门和业务模块来划分，各干各的。
而现实中哪一项实际工作内容可以各干各的呢
现实在企业最大的管理问题就在于部门与部门，岗位与岗位，人与人之间的协同配合，出于的问题，都是人与人之间的配合问题，绝对物质质量问题在企业的日常管理中所占的比例远低于人与人之间的配合问题。
而模块化的ERP根本解决不了人与人之间的配合问题，因为它没办法做到流程化，全过程，实时动态的工作与监控管理。
精效ERP则完全抛弃的传统ERP软件的设计开发思路。
完全模拟现实工作，企业全体工作人员可以实时同步，流程化，全过程的在精效ERP系统中工作，而不是工作之后再单纯的操作软件，是工作与软件操作的完美结合。
而且精效ERP系统中的每一步工作，与现实工作内容以及配合处理方式完全一致，只是把传统的工作方式（口传纸递，独立的邮件，文件）换成了精效ERP系统中的鼠标键盘录入确认以及全自动的人工逻辑智能。
现实在的繁琐事务，不再需要人工完成，完全交由精效ERP自动完成，大大减少了人的繁琐工作量，降低了工作难度，提升了工作效率。
因此精效ERP没有后期实施费，也不收取任何培训费，不限人数，不限互联网，任意使用。
实施erp的最关键的因素是什么?说明理由
①、ERP系成功关键在于企导的支持和参与。
原因在于实施ERP是一项投资巨大的工程项目，领导必须下决心投入必要的人力物力财力；②、必须把ERP的教育培训放在首位，要从基础工作抓起。
原因在于ERP是一项企业综合管理应用型系统，需要对企业各层次的人员进行技术培训，掌握必要的知识和方法；③、强化项目管理在实施ERP系统具有重要作用，只有强化项目管理和执行严格的规章制度才能保证ERP项目实施成功；④、要以客户需求为中心，把用户信息满意度作为ERP关键要素和评价指标。
消费是生产的归宿，制造型企业生产的产品就是为了满足市场需求的需要；⑤、由里及外，循序渐进实施ERP。
实施ERP要做好前期的准备工作，进行投放企业的原型测试，进行二次开发，切换至新系统，最后正常运作。
这样使ERP能够真正发挥它的作用，不会使ERP项目实施失败。
ERP成功实施的关键在于什么
ERP实施是有风险的，按柳传志的说法就是“上ERP是找死，不上ERP是等死”，“前车之鉴，后世之师”只有善于总结失败经验，就可以规避风险，也许下一个成功案例就会是您。
需求风险：“头脑发热”时不要低估风险类似的引进ERP初衷颇具代表性。
在海外工作18年，在国内也呆了5年的普华永道运营和系统风险管理服务部中国区总负责人刘祖新感受很深：“国内企业近年来发展太快，管理模式跟不上。
所以，很多企业容易采取这样的方式，希望借引进ERP来尽快改变管理和业务流程上的落后状态。
”显然，ERP不是简单的管理“电子化”，也不是为企业上一套辅助管理的计算机软件系统，投入一定的资金，购买计算机硬件、应用软件和相应的技术服务，就能确保系统正常运行，就能获得应有的效益。
管理风险：项目小组的角色菜单企业作为实施IT项目的主体，通常设立一个小组来主持项目的进行。
作为ERP项目的“动力引擎”，该小组成员的素质及行动能力是保证项目顺利进行的重要因素。
选择风险：发现它，还是找到它在众多IT厂商的游说下，企业ERP项目小组容易陷入无所适从的境地。
本着对投资巨大项目的慎重态度，他们会找一些业内学者、专家或者合作伙伴来共同参谋，仔细对竞标厂商进行考核。
但其中有一些需要注意的问题。
首先，一些偏重ERP理论但缺乏实践的“伪专家”也许会误导选择。
其次，对竞标厂商的考核需要一定的策略，掌握合适的进退尺度。
适度的竞争对企业有利，但是过度的竞争只会导致两败俱伤。
许多集成商和咨询公司抱怨企业竞标的步骤越来越繁复，投标成本也越来越高。
为了能够中标，厂商通常安排最有经验的工程师做售前顾问，而选择经验较少的顾问甚至刚刚毕业的大学生去做系统的实施，以降低成本。
这样在招标时，客户的确会遇到很多高水平的专家。
但是一旦中标，他们会发现厂商的实施能力和投入的热情会比竞标时逊色很多。
此外，一些真正有实力的IT厂商也许因为企业苛刻的价格和过高的要求望而却步。
合作风险：管理咨询要不要对大多数企业来说，利用IT系统实现管理创新和效益不是长项。
他们通常要对自己不很懂的IT项目，承担责任，做出决策并保证成功。
在企业和IT供应商之间出现的IT管理咨询服务正是为帮助企业作好IT分析和决策而出现的。
北京用友软件公司总经理郭新平去年末曾撰文指出，IT管理咨询能帮助企业做好信息化规划，选择适当的软件并规避实施中的风险。
“但就目前国内市场情况来看，企业对IT管理咨询方面的需求并没有预期的那么旺盛。
”需求未必没有，但表现“不旺盛”或许有两个原因，一个是项目规模较小，企业认为不必要专门咨询；另一个是畏惧高昂的咨询费。
一些企业的变通做法是找一家业内知名的供应商来提供软、硬件和实施服务。
在实施ERP前，企业会认为，供应商将合适的软件按照需求安装好，系统就能正常运转。
然而，这类似于供应商给你建设了一道非常坚固的防火墙，如果你没有一个好的管理体系，就无法控制和实现这道防火墙的防范功能。
比如，对于ERP特定环节上的密码使用，企业往往在ERP使用了一段时间后，出于内部控制和安全的考虑，才意识到需要有一套密码的使用机制，包括密码的长度、更换周期、用户控制、备份控制等，供应商未必会提示这些具体应用方法，但有经验的咨询人员就能了解这些“控制点”所在，会在项目实施中要求供应商设计在系统中，避免以后意识到问题再回头修改系统配置。
此外，在ERP项目执行过程中，如果项目隐藏了缺陷，企业往往难以察觉。
IT咨询顾问的作用就在于，指出项目中的“控制点”，提供解决方法，控制ERP实施中的风险。
在人们熟知的风险管理中，除去内部审计风险管理和金融风险管理外，运营和系统风险管理大约10年前在国外出现，主要是通过企业IT系统的优化，依托风险管理和内部控制体系，实现对IT系统实施的支持，包括：帮助企业选择最合适的ERP软件来满足企业的需求；在ERP实施中，进行项目管理，对ERP项目的风险进行控制；ERP实施后，进行审计和评估。
在国内，运营和系统风险管理需求主要是近两年才开始出现的。
凭借国外10多年经验积累，国外的大管理咨询公司在这方面有一定的优势。
目前，国内的一些管理咨询公司和IT供应商也已开始关注这块业务。
什么是ERP项目成功实施的前提
个人觉得首要的是客户方的决心，往往erp实施周期很长，开始客户方热情也很高，领导也配合，会要求员工要使用ERP系统，但是一旦领导换届，或其他原因对ERP失去兴趣，那项目就只有搁浅了。
其次要选择专业高素质的实施团队。
另外erp产品选型也很重要，要稳定的，支持的力度比较大的。
上面三点我觉得是最重要的，当然也还有其他的方面
