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如何选择供应链合作伙伴?(二)
文本Tag： SCM 在最后的实施和加强战略合作伙伴关系阶段，一方面是要消除影响合作伙伴关系的障碍，另一方面则要不断巩固和维护这种合作关系。
（1）消除影响合作伙伴关系的障碍 从个人角度来说，这些制约因素包括:害怕失败和失去地位、惰性(习惯)、害怕未知的东西;从组织角度来看，包括:文化的力量、僵硬的结构、资源异构、评价行动的方法等。
所以消除障碍，首先是人们思想观念和做事方式要改变，不仅是高层管理人员、采购人员、供应链工作人员的思想改变，而是整个企业的理念改变。
日本在20世纪80年代时，超过美国跃居成为世界上最大的汽车制造商，并跻身于世界制造业的领先地位。
其中企业文化所提倡的团队精神做出了突出贡献。
日本的团队精神使企业能够着眼于长远利益，在供应商、制造商、分销商等之间建立长期战略性的合作伙伴关系。
供应链上的各个企业信息共享、合理分工、通力合作、紧密配合，形成了高效运转的供应链系统。
在传统的金字塔型的组织结构中，职能部门各自为政，片面追求部门利益，常常使得资源调配困难，信息流动迟缓，所以，打破僵硬的金字塔结构，按照企业核心业务进行业务流程再造，才会使供应链企业间的合作有效进行。
据英国KPMG管理咨询机构的研究发现，在其调查的欧洲企业中，70%以上在重构他们的业务流程和系统以提高对供应链的反应能力。
这些新流程经过精心设计，能保证产品的快速传递，防止库存积压，并能灵活地应对用户需求的变化。
（2）巩固和维护合作伙伴关系\ 维持长久的企业间合作伙伴关系，必须建立针对供应链管理的新的评估系统，以及由此系统所确定的利益分配和奖励办法。
在现有的评估系统中，每个人都习惯于关注系统中单一组件的效率，而没有人去考虑整体的效益。
在企业内部，例如运输部门追求低运输费用，采购部门愿意增加订量以减少单价，销售部门希望高库存以减少缺货损失，这些部门自身的利益追求与供应链的整体利益常常发生冲突。
在实施合作策略中，供应商管理库存策略很难贯彻执行，其原因之一是销售人员仍然是按照销售数量来评奖，但是当你开始实行供应商管理库存时，在短期内你的销售量可能下降。
另一方面，采购人员是按照采购成本来评价的。
现在由于实行供应商管理库存，整个供应链的成本会跟着下降，但不是采购成本。
而采购人员又不是按照整个供应链的成本来评奖。
所以，除非重新建立新的评价系统，对每个伙伴在供应链中所起作用做出正确评估，在此基础上进行利益分配和奖励，侮个伙伴才会对它感兴趣，合作伙伴关系才能长久维持下去。
二、选择供应商：量体裁衣 全面系统 选择合作伙伴，是对企业输入物资的适当品质、适当期限、适当数量与适当价格的总体进行选择的起点与归宿。
选择合作伙伴的方法较多，一般要根据供应单位的多少、对供应单位的了解程度以及对物资需要的时间是否紧迫等要求来确定。
目前国内外己有的伙伴选择方法主要集中在供应商的评选上，较常用的定性、定量方法有: （1）直观判断法 直观判断法属于定性选择方法，这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。
（2）招标法 它是由企业提出招标条件，各招标供应商进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的供应商签定合同或协议。
（3）线性权重法 其基本原理是给每个准则分配一个权重，每个供应商的定量选择结果为该供应商各项准则的得分与相应准则权重的乘积的和。
通过对各候选供应商定量选择结果的比较，实现对供应商的选择。
（4）采购成本比较法 对质量和交货期都能满足要求的供应商，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。
采购成本比较法是通过计算各个不同供应商的采购成本，包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和以选择采购成本较低的供应商的一种方法。
（5）ABC成本法 Roodhooft和JozefK onings在1996年提出基于活动的ABC(Activity Based Costing Approach)成本分析法，通过计算供应商的总成本来进行选择供应商。
他们提出一套供应商选择的总成本模型，用于分析企业因采购活动而产生的直接和间接的成本的大小，帮助企业选择成本最小的合作伙伴。
（6）层次分析法 该方法是20世纪70年代由著名运筹学家赛惕提出的，韦伯等提出利用层次分析法分别用于合作伙伴的选择。
它的基本原理是根据具有递阶结构的目标、子目标（准则）、约束条件、部门等来评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重（优先程度）。
由于该方法让评价者对照相对重要性函数表，给出因素两两比较的重要等级，因而可靠性高、误差小，不足之处是遇到因素众多、规模较大的问题时，该方法难于进一步对其分组。
它作为一种定性和定量相结合的工具，目前已在许多领域得到了广泛的应用。
（7）人工神经网络法 人工神经网络(ArtificialN euralN etwork，简称ANN)可以模拟人脑的某些智能行为，具有自学习、自适应和非线形动态处理等特征。
通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向，当需对供应商作出综合评价时，输入需评价的指标值即可获得评价结果。
（8）数据包罗法 数据包络分析法(EDA)是以相对效率概念为基础的效率评价方法，它是在输入和输出的观察数据的基础上采用变化权来对决策单元进行评价，满足条件的最大变化权即为优解，同时，对应的供应商为有效供应商。
三、选择分销商：四大误区 适得其反 对供应链上的制造商来说，与分销商的合作，不仅仅意味着可形成强大的分销网络销售产品，还意味着产品地宣传，各种真实信息地反馈。
对分销商来说，与制造商合作，不仅仅可获得优惠的销售政策，还有强大地技术支持和服务。
对供应链来说，建立制造商与供应商、分销商的合作伙伴关系，才能形成完整意义上的供应链。
然而，在选择分销商时应避免以下四大误区。
误区1：选择客户多的分销商 有些分销商号称客户遍及全国各地造商或许会被这样的分销口号所吸引，，一些没有实力或初入市场急于扩大销量的制但对那些以作市场为目标而不是以作销量为目标的制造商，却不可轻易选择这样的分销商。
因为这样的分销商虽然客户多，但客户太分散，集中程度不够，无法经营区域市场，这样的下线客户是没有用的。
误区2：选择规模大的分销商 好的经销商不在于它的规模大小，而在于它的经销模式。
例如:几年前，青岛一家著名家电企业试图寻求代理，寻找的不是以大量批发为经营方式的经销商，而是一种以终端直销为经销模式的经销商，因为这样的分销商更能适应市场的变化，更具市场竞争力。
另外，规模大的经销商有时反而会左右你的市场营销策略。
误区3：选择资历深和经验足的分销商 制造商初见经销商的业务员时，经销商业务员经常夸耀自己的实力和经验。
但任何经验都是在特定营销环境下形成的，当环境发生变化时，死守老经验不放，不仅不能为制造商带来利益，还会使制造商新的营销策略的执行受到极大阻碍。
故对经销思路开阔的制造商而言，注重分销商的经验和资历，不如注重其营销思路，要选择那些想学习和接受制造商经验、接受优秀制造商思路的分销商。
误区4：选择资金实力强的分销商 有一定的资金实力当然是制造商选择分销商的必要条件，但这只能说明经销商有付款能力和向下线赊销的能力。
有资金实力不一定有信用，有资金实力不一定重视本企业的产品，有资金实力不一定会做市场。
所以，制造商在选择分销商时，没有实力的制造商应选择实力强大的分销商，实力强大的制造商不应太关注分销商的资金实力。
分销商是制造商和客户之间的联接纽带。
企业能否在市场和客户驱动的竞争环境下取得成功，除了自身的努力外，还需要与作为渠道成员之一的分销商的密切配合。
因此，选择分销商在企业的分销渠道设计中非常重要，是分销环节重要的决策问题。
结束语 自八十年代末供应链管理兴起，“合作”、“共赢”的思想受到越来越多企业的关注。
而随着供应链协同管理的兴起，合作伙伴关系成为新的重点，而对合作伙伴的选择更因其在构建供应链时的重要性与实际性成为这重中之重。
第三方物流公司的经营范围
前情况下，众多上市公司和外国企业纷纷进入中国市场，在促进中国物流发展的同时，也对我国物流业的良性发展造成了一定的冲击。
事实上，发展现代物流业务，市场的定位问题必须放在首要位置上进行把握。
不可否认地是，我国到目前为止还没有形成一套完整的、统一的、开放的市场经济体系，在这种大环境的约束下，第三方物流必须客观冷静地分析我国物流市场的发展机遇及存在的问题，合理进行市场定位。
\ 1、物流市场需求滞后，需求结构变化较大\ 经营产品呈多样化，意味着企业需要投入较高的存置成本，需要对多种类型的货物在存储上加以区分，物流对象的复杂化也给物流经营带来了更大的挑战。
由于企业受物流是第三方利润源观点的诱惑，在国内愿意真正接受全方位物流服务的仅有为数不多的大型企业，许多工商企业纷纷自办物流，其目的不在于强化整个供应链对市场的反应能力，而是在于进一步强化推式的物流运行方式，也就是在产品生产出来以后再进入到流通过程到达消费者手中。
事实上，只有买方和卖方的互动，才能够形成真正意义上的市场，单纯的依靠一方的努力，市场信息必然会扭曲，从而企业经营依据的市场信息必然会滞后。
\ 目前的经济发展趋势是，商品生产和销售活动不再是围绕着生产者来进行，而是围绕着消费者进行。
生产者和流通者必须围绕消费者产生的市场需求信息来组织自己的经营活动，换句话说，物流活动已经从被动的载体转化为主动的载体，需要根据市场信息来合理的安排库存，进行资源的合理配置，为顾客提供高效率高水平的服务。
但是这种围绕消费者来组织生产和经营的焦点在中国依然是放在产品上，随着科技的突飞猛进和社会的进步，一方面，产品的丰富性愈强、更新速度愈快、市场竞争也日趋激烈；另一方面，消费者日趋成熟，消费需求的复杂化、个性化进一步加强。
不管中国的消费者愿意与否，生产者和流通者在现实中的观念仍然认为中国的消费者是“理性人”，当这种情况被人为的放大以后，围绕消费者来进行生产经营的理念就成了一种宣传口号，而不是盈利的出发点了，最终的结果是市场失灵
定性地说，市场是通过相互作用决定一种或一系列产品价格的买卖双方的集合，一个市场不仅仅包含着一种行业，一种行业是出售相同的或紧密相关的产品的厂商的集合。
市场是经济活动的中心，对于物流也是一样的道理
我们需要界定好物流市场的范围，因为买卖双方间的潜在的相互作用与实际的同样重要。
根据中国仓储协会第三次全国物流供求状况调查表显示，（一）工商企业的物流执行主体，1.生产企业原材料物流的执行主体主要是供货方，占71%；第三方占21%。
2.成品销售物流中，43%的执行主体是公司，21%是第三方，36%是采用两种形式。
与协会第二次调查数据相比，第三方全部代理的比例上升5个百分点，说明物流专业分工更加明显。
3.商业企业物流执行主体74%为供货方，13%的企业由第三方执行，公司自主的比例为13%，说明商业企业物流社会化程度不高，同时说明以批量小、品种多、频次高、紧急性强为特色的零售企业物流，缺乏有效的后勤支持。
（二）目前工业企业和商业企业外包物流集中于传统项目，生产企业的外包物流主要集中在干线运输，其次是市内配送；商业企业的外包物流主要集中在市内配送，其次是仓储，再次是干线运输，说明生产企业和商业企业物流需求的侧重点不同。
物流系统设计、物流总代理等高增值、综合性服务未出水面。
\ 物流企业由于经营范围的不同，能够提供的物流服务差异性很大，生产、流通等企业由于企业性质的不同，对物流服务的要求千差万别。
需求结构的变化揭示出本世纪的竞争不是企业和企业间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
\ 2、理论上的系统规划与实际中的系统规划的差异\ 理论上强调物流系统在构筑的时候，不仅要考虑需要哪些因素能够完成预定的功能或目标，而且要考虑这些要素如何组合才能有效的实现物流系统的功能或目标——以最小的代价完成物流服务特定功能或目标。
在现实中进行系统规划，可以更好的为第三方物流企业提供相对准确的判断和决策。
现代物流要求在兼顾分销商、顾客、供应商多重复杂关系的基础上，通过综合从供应者到消费者供应链的运作，实现在实时的需求信息指导下，以最快的速度在全球的范围内响应市场的要求。
第三方物流企业应该把规划的重点放在有效地利用外部物流资源，改造自身的物流流程，放在现有资源的改造和利用上。
在目前竞争激烈的情况下，部分核心业务流程是不会轻易别的企业参与的，而这些核心业务流程恰恰是第三方物流企业实现快速响应的基础。
\ 3、物流市场法律法规和标准化建设不健全\ 现代物流是以信息技术的运用为代表的新型产业，离开了标准化，将形不成面向全国甚至全世界的大物流，而健全的法律法规则是物流得以健康发展的保证。
不对称信息普遍存在于商业运作中，物流作为一个新行业，不可避免的会受\ 到其冲击。
当一些第三方物流企业的业主对相关物流服务的估价比潜在的需求服务者估价低的时候，双方才能够形成有效的供应链合作关系，结果双方都能够从交易中获益。
事实上，柠檬问题以及逆淘汰的问题在中国的影响远远超过理论上的估计。
\ 我国发展现代物流业所需的产业政策和产业规划尚未出台，而现有的与物流有关的法律法规多是部门性、区域性规章，往往带有部门或地区保护的色彩。
在物流市场进入与退出的竞争规则上无统一法律法规可循，对社会性的物流服务\ 缺乏有效的外部约束，致使不正当竞争难以避免。
物流通用语、计量标准、技术标准、数据传达室输入标准、物流作业和服务标准等基础标准在某种程度上已经落后于经济技术发展水平的标准，应用的协调和组织工作不能够与国际同行业\ 接轨。
只有首先将这些标准化的硬件工作做到位，才能够形成一定的声誉和标准化，从而通过市场传递产品或服务质量信息的信号。
\ 4、合理界定第三方物流企业的市场范围\ 市场经济以市场作为交易双方进行买卖交易的制度安排，必然要求规范的交易制度、完善的交易市场、健康的交易秩序，制度的效率高低与否，在很大程度上依赖于市场范围的界定。
随着社会分工的发展，会有更多的要素容纳到物流\ 场的范围。
市场的范围指的是市场的边界，既包括地理的边界又包括产品范围这个角度而言的边界。
因此要合理的界定我国第三方物流企业的市场范围，必须从地理和产品范围两个方面进行考虑。
只有界定清楚了第三方物流市场的范围，\ 第三方物流市场的供求机制才能发挥其应有的作用，物流的需求信息才能合理的转化和应用。
\ 从地理边界来看，物流业务的服务范围一般来说是全国性的，理论上要求物流企业必须拥有一个遍布全国的网络体系，才能顺利完成每一笔业务的收取、存储、分拣、运输和递送工作，而运转这样一个体系所需要的资金、人员、设备\ 等是巨大的，只有达到一定规模的大企业才能维系得起。
在实际运作中，目前与物流相关的各部分分别由铁道、交通、民航、内贸等不同政府部门进行管理，绝大部分的第三方物流企业无论是在体系、资金还是在技术、设施上都很弱小，\ 不可能而且也不必要进行规模经营。
不可否认的是，每家物流企业都有自己独特的经营特色，针对的每个服务市场都是其他企业的“真空”地带。
\ 在中国发展第三方物流，必须关注地域的限制。
这是第三方物流企业生存的根本，同时也是促进第三方物流企业成长壮大的一个先决条件。
第三方物流企业必须参照地域的优势指标合理有序的安排业务经营，形成一种战略合作关系的\ 虚拟企业。
在兼顾效率和效益的前提下，第三方物流企业需要进行相关物流资源的重新配置，这种配置的前提仍然是立足于地域的优势，构建一种业内的供应链关系。
每家企业应该按照重新配置后的业务资源进行经营，在形成地域内特色\ 的情况下，参照地域间的界限，形成一种动态的目标与约束关系。
这种供应链的目标与约束应该按照逆时针方向进行运营，在接受物流的市场需求结构与规划现状的前提下，上游物流企业应该参照使下游物流企业得益的目标作为约束进行\ 运作，直至中国消费者的个性目标得益，从而形成业内的虚拟企业关系模式，合理的去除各种供应链之间的瓶颈关系，以求整体的规模运营，局部的最优化。
\ 从产品或者服务范围来说，经济的全球化要求产品和服务在国际间的合理流动，对物流服务的时间性、准确性提出了更高的要求，入世以后国外物流业大规模的进入已经势在必行，他们在资金、技术、管理、运营经验等方面有明显的\ 优势。
我们必须接受现状，找到自己企业的支撑点，合理的利用时间和准确性标准，将物流的各项子服务做大、做优，形成行业的标准化。
根据地域优势的指标，这种合理利用时间和准确性标准，是利用业内的供应链关系集体完成的，每
东软集团老总刘积仁的简介
以前是东北大学的一个教授 计算机的博士 后来带领学生创业 中国培养的第一位计算机应用专业博士，也是中国第一家软件上市公司东软的创办者。
作为东软集团董事长1955年8月生于辽宁省丹东市，1980年毕业于东北工学院计算机应用专业，1986年赴美国国家标准局计算机研究院计算机系统国家实验室留学。
他是我国培养的第一位计算机应用专业博士，33岁时被破格提拔为教授，是当时全国最年轻的教授之一。
他如今身兼多职：全国政协委员，东软集团有限公司董事长、总裁，沈阳东软软件股份有限公司董事长，兼任东北大学副校长，计算机软件国家工程研究中心主任，中国软件行业协会副理事长，中国互联网协会副理事长…… 1988年，东北工学院计算机系软件与网络工程研究室成立，刘积仁刚从国外回来满怀雄心加入研究室，但现实令人绝望：一间半的研究室房间，三台破电脑，经费是一穷二白。
当时刘积仁还拉不下脸来做企业，所以刘积仁的第一个目标不是做商业，而是试图做一个技术转移中心，口号是“架设学校研究与社会应用的桥梁”。
结果在一段时间之后，一个最大的问题就是理想和现实的冲突，企业活得好的都没有几个，自己都没有钱，谁还能给刘积仁钱花。
而且都拼命做短线，所以后来就迫使刘积仁自己试图成立这样一家有长远理想的公司，把刘积仁自己的技术转移给这家公司，然后自己慢慢做起来。
最大的问题还是没有钱，做了一段时间刘积仁很沮丧。
尽管刘积仁是留美博士，33岁从讲师直接提升为当时全国最年轻的教授，但刘积仁还是没有钱做自己想做的事情。
一天，学校通知刘积仁开会，说是日本阿尔派株式会社到中国考人物近照(12张)察，希望找到一个研究团体承接汽车内部的软件系统，与东北大学在机电一体化方面进行合作。
刘积仁作为其中一个代表像其他人一样做了发言。
刘积仁谈了对这个研究计划的一些看法，当时让日本人为之一振，他们认为刘积仁的发言是前所未闻的。
会谈之后，日本人就说想和刘积仁合作，想让刘积仁去日本讲讲这个题目。
刘积仁很尴尬地告诉他没有钱，连机票钱都没有。
于是，他们全程买单，请刘积仁到日本讲这个课题。
这次日本之行促成了东北大学与阿尔派的合作。
这是刘积仁们东软迈出的第一步。
当看到阿尔派有合作意向时，谈到开发经费，刘积仁咬着牙开了一个天价──30万美元。
没想到对方一口答应，倒让刘积仁有些措手不及。
其实那时刘积仁们公司设备不行，人也没有几个，能表现的就是刘积仁们的科研能力；其次是创业的饥饿感与激情，一群教授被人骂做不正经，还没日没夜地干。
刘积仁坚持要诚实。
刘积仁跟日本人合作的时候，没有钱就是没有钱，哪里不行就是不行。
阿尔派的人质疑刘积仁们，说刘积仁们不会经营，刘积仁很坦白地说，刘积仁们是大学教授，确实不行。
刘积仁不喜欢过分地夸张。
出席活动会议(20张) 学者和搞企业的人本质上是没有大的不同的。
比如说成就感，你要当教授就要想你怎么最快地当上教授；如果对照企业来说，就是你经营成长的速度和营业额。
其实刘积仁开始并不是很情愿做企业，心理上还是很排斥的。
这种心理体现在最初成立的实体叫东大阿尔派软件研究所，而不称其为公司。
但在注册时，不是公司就不能注册，这时刘积仁才很不情愿地在研究所后面加了一个括号──加上“有限公司”。
但真正用的时候却很少把那个括号加上去。
而刘积仁一直是做学术，做研究的，现在为赚钱而开公司，坦白讲自责的心理很重。
而且创业之初，刘积仁除了研发之外几乎什么都不懂。
比如不懂财务，会计说“这台设备今年值一万，明年只能当五千算”的折旧道理，刘积仁总是不明白。
为了搞明白那五千元到底哪儿去了，刘积仁翻了很多本财务书籍。
刘积仁当时的想法是不仅要活下去，而且要吃饱。
当时没有人相信东北大学、沈阳人可以搞软件。
为了建立形象，刘积仁不得不在北京、上海建立办事处。
别人问刘积仁们是哪里的公司，刘积仁吞吞吐吐地说刘积仁们是北京或上海来的。
员工大多数都刚刚大学毕业，训练时间很短。
刘积仁对这些年轻人没有什么要求，唯一的要求是允许他们犯错误，允许他们浪费。
刘积仁给每个人发几千元，让他们住三星级以下的宾馆，买辆自行车从早到晚拜访客户。
并将客户的名单制成表单，哪些是拜访过的、哪些是有潜力的需要公关，都一一标注。
这个经验很快在这些年轻人中自发复制并形成标准。
东软集团现在的市值大概在150亿左右，高的时候可能是200多亿，东北大学在其中至少拥有30亿的资产。
大学投资一个企业能够拿到这么多资产是相当罕见的一件事情。
当现在有几十亿的财富贡献给东北大学的时候，当初指责刘积仁的声音一点都没有了。
几年前，学校让长期“不务正业”的刘积仁回去述职的时候，热讽冷嘲都不见了，他意外地获得中层以上干部几十次经久不息的掌声。
编辑本段投身教育 当人们都开始做外包的时候，刘积仁决定重返校园，投身教育领域。
2000年，大连东软信息学院成立，2001年东软又在广东南海、两年后在四川成都分别成立了软件学院，完成了全国的布局。
到2004年，这3所学院已经拥有2万名学生，除了满足东软自身的需要之外，还为社会培养了大批的软件人才。
刘积仁参加“解决方案的融合之道”会议表面上看，教育虽然被单列为东软的一大业务部门，但是短期内并不能给东软带来多少利润。
而且，东软在教育上的投入力度非常之大：以大连信息学院为例，校园建筑面积多达35万平方米，30多个专职的外教，所有的楼都装有空调，90%的教室都有投影，校园内遍布的3万多个无线热点，所有这些条件即使与重点大学相比也毫不逊色。
公司内部很多人对刘积仁的决定感到不解，甚至说他陷入了“校园情结”当中。
实际上早在1995年以前，刘积仁陪国家领导人到印度和爱尔兰考察了一圈之后，就已经对中国软件人才的缺乏有了很深的印象。
当时为了保证人才的充足供应，东软就曾经采取与东北大学合作定制毕业生的方式。
因此，他觉得教育是打通整个中国软件产业链的关键所在，如今软件外包行业出现的“人才荒”也证实了他当初的判断。
在这里，艺术又给了他很大的启发：单个颜色好看或者不好看并不重要，关键是看整体的最终效果。
而办教育其实也是一样的道理。
别人办教育就是为了教书育人，而刘积仁办教育的思路则有所不同——办教育本身虽然赚钱有限，但是如果和东软的业务核心软件结合起来，就能够极大程度地提升东软的品牌，还能带来更多的商业机会。
刘积仁认为把学校看成是客户，是跟客户之间搭建的一个更好的桥梁。
通过这种途径，刘积仁把教育作为东软搭建的一个平台，成为公司整个业务系统中重要的一部分。
此后，越来越多的跨国公司选择与东软合作也都是看重了东软在人才培养方面的强大能力。
在他看来，搞教育是自己的理想，但现在也绝对是个商业意义上的重大的机会。
数字医疗和教育这两块看似与软件不相关的东西，已经成为东软的两大新业务和未来的重要竞争力。
2004年6月，东软就要迎来自己的15岁生日，这家曾经被人们说成不知道“我是谁”的公司，却极有可能成为第一家员工超万人的国内软件企业。
他觉得今天的东软依旧不能做微软，但是至少可以向IBM学习，做一个SolutionProvider(解决方案提供商)。
2005年，由于与东软的解决方案定位冲突，刘积仁将6年前收购的财务软件公司金算盘出售。
在刘积仁看来，做什么不做什么，抓什么机会放弃什么诱惑，在执著和投机之间，关键还是看自己的整体感。
的确，过去18年，刘积仁领导下的东软走的是一条非常独特的道路：在软件还卖不出价钱的年代，即提出了将软件与产品工程相结合的概念，将东软的软件植入全球各大品牌的汽车音响、手机乃至医院的CT机中；很早就打入了日本市场，实现了中国软件企业的跨国经营；很早预见到中国软件业的人才瓶颈，率先在大连、成都和北海开办东软信息工程学院培养软件人才......刘积仁的这些行动，在当时都让人看不懂，也无法理解，但是在几年后却让人恍然大悟。
出席活动(8张) 作为刘积仁的好朋友，管理大师大前研一见证了东软的成长过程，他每次来中国，或者刘积仁去日本，两人都会做深入的交流。
大前研一对刘积仁提出的“超越技术”的理念颇为欣赏：“正如刘积仁所说，超越技术，就是营造一个能达到共赢的‘生态系统’，这是我从事管理咨询35年来在任何一本商业书籍中都不曾见到过的创新理念。
”据说每次刘积仁出去见客户的时候，他都会很直接地说：“你看，我能给你带来这些价值，你能给我带来哪些价值
” 在经济危机肆虐、企业抱团过冬的2009年，刘积仁却做了几件大事：东软成立了欧洲公司，加大了在美国的拓展力度。
在尝试收购国内软件外包领域排名第二的大连华信未果之后，东软果断地收购了芬兰Sesca公司旗下的3家手机软件公司100%的股份，预计最多耗资1200万欧元。
东软在大连新建的软件园坐落在两座小山上，中间由一座桥梁相连，灰褐色的石头外墙，加上圆顶的建筑群，就像一座座城堡，这也是刘积仁的创意。
在过去的岁月里，他没有走过寻常路；未来，他还将带领东软继续这么走下去。
关于企业社会责任感的实例，哪位高手给几个啊
用百度搜一下时的捐款企业名单，那就是一群活生生的有社会责任感的企业群像啊。
包括、等等，很多的。
