医药零售企业销售团队口号

总部与门店定位的偏差，会使企业耗费整个公司高达25%的运营管理成本，而对于一个利润率只有3%的企业来讲，哪怕降低5%的供应链费用，也足以使企业的利润翻番。

　　　　定位准确与否关乎企业发展方向　　　　在目前的医药零售连锁企业的管理体系中，总部与门店作为供应链体系中最重要的两极，随着竞争环境的变化，不断调整成为可持续发展的关键部门。

但从现在医药零售连锁企业的管理现状看，总部与门店的关系大都处在管理与被管理的角色定位上，笔者认为这是制约目前药店发展的顽疾，因为管理与被管理直接反映的是：总部与门店是上下级关系。

而作为商业零售企业，其供应链的快速运转是检验其企业运营质量的关键因素，作为供应链上的每一个环节，都是在企业能够准确掌握、迅速满足消费者需求的基础上，要求其提供药品的整个内部环节、整个外部链条均能够迅速地获取、应用、响应消费者的需求而得以高质量、高效率运行。

　　　　因此，笔者认为总部与门店作为供应链上的最关键两极，他们的基础关系定位应该是服务与被服务的关系，简单地讲，总部是“生产单位”，门店是“销售单位”，对于企业而言，它们是左、右手的关系。

目前的医药零售连锁企业，过于追求管理的统一性而忽略了门店经营的灵活性，而在追求每个门店运营质量的发展阶段，门店所处的区域特性、消费需求的变化、消费者构成、竞争环境是不尽相同的，如果企业的管理模式将总部与门店的关系定位在管理与被管理上，那追求单店的运营质量就成为了一个不现实的问题。

　　　　环境变化促使定位回归本质　　　　目前，药店经营竞争环境已发生了深刻的变化，最突出的就是从要数量到要质量转变，管理上从粗放经营进入到细节管理阶段。

在这个过程中，企业经营行为的变革有四个特点：一是从标准化走向定制化，二是从集权走向分权，三是从利润趋近于零走向从低成本中获得利润，四是从人治走向制度治理。

　　　　从以上四个特点看，其一、从标准化走向定制化，所谓标准化就是非灵活性，也就是流水线式的管理，在医药零售连锁企业，管理的直接表现就是总部决定一切，而门店是从属环节；而定制化，就是在满足不同门店经营需求个性化的基础上，总部给予解决方案，帮助门店实现一切，完成各自的职能。

我们都知道，现在的连锁企业属下的各分店，它们之间的不同直接表现在药品品种的不同，这是由各分店所处的区域、服务的消费群体不同而决定的，如果我们要靠总部的反应来支撑我们满足终端的个性化需求，那从这时起，我们就失去了竞争的先机。

再有，由于各分店所在区域商圈的不同，与消费者之间建立粘合的方法自然也就不同。

因此，发挥总部的集约优势，配合门店定制属于它们各自的经营策略，是医药零售连锁企业总部与门店各自定位的根本。

　　　　其二、从集权走向分权，在整体经营水平不高、企业赢利模式不成熟、制度化不健全、竞争条件不充分的药店连锁行业，实行总部集权是保证整体利益、堵塞运营漏洞唯一的选择，但在追求细节管理、运营质量阶段的现在药店行业，实行总部与门店集权与分权相平衡的原则，即实行总部与各分店的适度分权，也就是说作为总部该抓的抓起来，该放的放下去，已成为必然选择，因为从企业运行的目的上看，实现企业最大化利益是经营的核心目标，而总部与门店统一性与灵活性相结合的管理模式是实现这一目标的基础保证。

因此，总部的职能定位要从整体利益的角度来促进企业的发展，承担企业的宏观管理职能，同时履行对各分店的监督职能和服务职能。

各分店作为企业整体利益的一部分，承担总部政策的执行职能和对本店相对独立的经营管理职能，是权利重新分配的依据。

其实在医药零售连锁企业的经营活动中，集权与分权的矛盾冲突集中体现在配置资源的使用上，但是，实现门店事权与责任的对等是各门店最大限度为企业贡献价值的基础。

　　　　其三、从利润趋近于零走向从低成本中获得利润，现在的药店行业，“三分之一现象”是大家的共识：即药店有三分之一是盈利的；有三分之一盈亏持平，在艰难地维持；有三分之一是亏损的。

而据笔者了解，在盈利的企业里，大家的利润率都在3%以下，这与国外同行业的盈利水平差距甚大。

而在药店行业发展的今天，从低成本中获得利润是药店首要追求，而这一切要求企业不仅要挖掘内部潜力,而且要充分挖掘外部潜力，以扩大成本降低的空间。

显然，企业内部对总部与门店进行重新定位，实现供应链快速运转、减少内耗、快速满足各终端需求是实现上述目标的必然，而其中简单的靠削减人员的办法是无法实现的。

调动门店的积极性、战斗力，运营模式以满足、围绕终端经营为管理目的，是总部与门店定位的关键所在。

有数据显示，总部与门店定位的偏差，会使企业运营管理成本耗费整个公司高达25%的运营成本，而对于一个利润率只有3%的企业来讲，哪怕降低5%的供应链费用，也足以使企业的利润翻番。

　　　　其四、从人治走向制度治理，笔者曾经用了3篇文章（指《药店高管：高度决定影响力》、《药店中层：动荡中的前线指挥官》、《店员：药店宝塔之基》）来阐述目前医药零售连锁企业人力资源管理的现状。

其实现在的药品零售行业，药品带钱销售、一些供应商的销售政策（返点、回扣、礼品）等是侵害药店日常管理的因素之一，药品供应商在渠道销售管理中一般都是分业务部门与商业部门并存的，也就是一个部门管如何把药品放到渠道里，另一个部门管如何销售得好，所以作为药品零售行业，关键岗位上人的忠诚是第一位，这也是很多企业经营者首要考虑的问题，在这种条件下人治就非常重要了。

但在目前的药店竞争环境下，如何推动各门店的能动性，是人治解决不了的问题，那只有选择制度化建设来制约“灰洞”的产生，同时又给各门店的经营创造发展的平台。

在总部与门店互为依存的、共生的基础上，建立对总部与门店都具有约束力的、长期稳定有效的运营管理制度是实现企业长足竞争力的法宝。

药店团队促销的策略有哪些

今年年初我去重庆出差，少不了地的OTC主管一起走走药店。

在走访重庆阁药许多门店了解到，去年开始搞得风风火火的团队促销，现在却很难继续执行下去，许多门店的店员都怨声载道。

有的店员抱怨说团队促销的产品促销费用没有按时拿到，或者干脆就没有了；有的店员抱怨说，目前团队促销的产品的零售价格相当的混乱，尤其突出表现在其他没有参加这项活动的其他连锁药店中，这给大家销售产品带来很大的困难。

其他药店价格混乱主要是由于这些药店从桐君阁批发公司进货时已经享受了促销优惠，门店自然会将这些促销优惠费用直接打入产品的零售价格中，导致产品零售价格降低，而不同药店降价幅度又不一直导致产品价格混乱不稳定；有的店员费了很大的心血来提升团队促销品种的销量，却得不到应该获得的奖励，继而转变对团队促销品种的态度，甚至形成负面影响，使这些产品在终端的陈列和推荐状况还不如参加团队促销之前的状况。

面对团队促销模式所导致的尴尬现状，参加团队促销模式的生产企业的业务代表也是一堆苦水。

门店店员针对费用兑现问题、市场价格混乱等问题的抱怨，只能向生产企业的业务代表煞气。

使业务代表的终端工作开展更加困难，业务人员不断奔走于连锁药店总部和各门店之间协调关系，但无法解决其根本问题。

\ 在走访的药店中也有团队促销模式执行得很好的门店，这主要体现在重庆沙坪坝医药公司下属的沙坪坝大药房。

其团队促销依然保持者良好的发展态势，门店店员充分利用门店资源，搞好团队产品的终端陈列，店员推荐等，使参加团队促销的品种销售量得到稳步上升，但由于其他绝大多数药店团队促销模式执行不到位所导致的负面影响，以及其他没有参加团队促销活动的连锁药店低价销售的冲击，他们的团队促销工作也日益困难。

\ 首先我们来认真分析团队促销模式的最初设计思想和策略。

\ 去年由重庆太极集团下属的重庆桐君阁连锁药房牵头，和其他三家集团下属的医药商业，即重庆西部医药商城、重庆沙坪坝医药有限公司和重庆桐君阁医药批发公司，联合在其能够覆盖到的近4000多家门店进行团队促销活动。

这种团队促销的模式是由以上几家企业联合与生产企业合作形成零售终端联盟，利用所控制的门店资源对合作的生产企业的产品进行统一的促销活动。

促销活动的内容包括店员的团队推荐促销、产品陈列最优化等门店资源的有效支持、节假日举办的门店促销活动和一定的媒体宣传等。

其核心就是在连锁药店的统一指挥下，充分利用门店店员的促销功能来提升促销品种的销售量；同时生产企业支付给连锁药店一定的产品促销费用来支持连锁药店所做的工作。

这种合作方式对工商企业双方都是非常有利的，是双赢的过程。

\ 对于企业来说，首先零售连锁药店可以有效利用生产企业的费用支持，获取更多的终端政策支持，提高连锁药店的盈利水平。

其次，通过产品促销费用的掌控加强对各门店店员工作规范化的控制，为打造一支一切行动听指挥的高效团队奠定了良好的物质基础。

最后，吸引和稳固一批品牌产品企业的终端政策和销量奖励政策支持，提升销售品牌产品的盈利水平，缓解卖品牌药不赚钱，卖非品牌药难上量的困境。

从而更加合理地优化终端产品的结构。

\ 终端工作的有效性是困扰生产企业的第一大难题，由于目前市场竞争日趋激烈，终端竞争已经步入白热化的阶段，尤其是在中心城市中。

在这种环境中，生产企业的终端投入往往会日趋增高，而终端效果却越来越不明显。

通过这种团队促销模式的合作，对于生产企业来说，首先因为直接与连锁药店的战略合作可以使企业的终端费用投入更加高效、合理和有效性。

其次是可以有效降低企业的营销成本，主要表现在OTC代表的人力资源成本可以有效降低，不用增加太多的业务人员，同时使终端费用可控性加强，防止终端费用流失，提高终端费用使用的真实性和高效性。

最后，费用投入所产生的终端效果可以得到最大程度的保障。

主要体现在团队促销品种销售销售氛围的提升，如产品的陈列、POP宣传等，还体现在产品销售量的有力保障。

我们营销工作的最终目标就是提升产品的销售量，这种模式的合作方式可以按照对连锁药店的销售量与奖励进行梯度挂钩，有效控制营销费用。

\ 团队促销的合作模式对于合作企业双方是共同有利的模式，为什么在重庆桐君阁连锁公司的许多门店中才进行了不到一年的光景就要夭折了

分析其失败的原因主要是执行力不到位所导致的。

团队促销模式的策略在终端工作发展方向上是非常正确的，对于工商战略合作是非常好的项目，而能否顺利执行到位是成败的关键。

执行力往往就在于对工作细节的准确把握，我们的执行者往往在执行过程中因小利而失大利。

让我们分析一下在执行过程中的几点失误。

\ 1、在目前药品零售市场竞争日益加剧的今天，已经发展成为全国性或地区性主流连锁药店的公司，在对待生产企业时往往有店大欺客的心态，在进行工商合作时，双方条件和利益的不均等性时有发生。

不合理的或霸王条款常常制约着合作双方能否顺利继续下去。

因此，团队促销模式能够顺利执行下去的首要保障是双方利益能否合理公平地得到有效保障，同时还应该让合作双方处在相对公平、平等和相互尊重的基础上。

在本次合作中桐君阁连锁公司要求合作的生产企业按照货物销售量给予相应的促销费用支持，包括了其批发公司销售到其他医药商业或他没有参加该项活动的连锁公司。

并在他们进货时给予一定的优惠折让，这样，一方面使进货商业或连锁得到了实惠，自然可以降低产品的终端零售价格，导致产品零售价格的混乱。

尤其表现在对于品牌药品的危害更加严重，在终端零售市场竞争日益的今天，消费者对品牌药品的价格敏感度非常高，渠道和终端对品牌产品的销售利润本身就要求较低，在有一定降价空间时，药店一定会对品牌产品进行低价销售来吸引更多的消费者。

品牌产品零售价格的混乱是对产品致命的打击，使合作的生产企业得不偿失。

另一方面，虽然桐君阁连锁公司通过批发环节，除去对进货商业或连锁的优惠和折让，依然可以获得更多的合作促销费用的支持，但是由于合作双方的一方利益受损合作的持续性难以继续。

这就是因小利而失大利。

事实上，合作双方应该考虑到双方的利益要求，合作的生产企业应该只针对参加团队促销活动的零售药店的销售量进行促销费用的支付才为合理和公平，同时，合作商业有义务维持生产企业参加团队促销品种价格的稳定。

\ 2、团队促销的效果体现主要是依靠门店店员的工作，店员对团队促销品种所付出的劳动应该得到合理的奖励，参加团队促销的生产企业又已经支付了这部分促销费用，而这些费用又无法及时或根本没有下拨到各个门店，店员得不到应有的奖励，销售积极性自然会受到打击，长此以往团队促销效果当然会降低或失效。

双方合作没有良好的预期效果，合作自然不能长久，生产企业当然不愿意继续合作下去。

\ 3、生产企业在团队促销合作项目上投入了大量的费用，当然需要达到其预期的销售效果，合作的商业在费用和团队执行力上没有明确的保障，当然无法对参加合作的团队促销品种在销量上有所保证，只对合作对方提出要求而对自己没有约束，合作前景自然会在促销效果差的前提下逐步消亡。

\ 团队促销模式是一个整体运作的模式，合作的生产企业需要的是规模效益，虽然重庆沙坪坝医药公司下属的沙坪坝大药房执行得还不错，同样也会因为其他绝大多数参加团队促销活动的药房的效果差退出而退出，尤其表现在品牌药品的生产企业。

\ 团队促销模式的策略方向是正确的，这种方式非常适合已经有一定规模的零售连锁药店，他是连锁企业与生产企业在终端合作的新模式，合作能否成功关键在于零售药店的整体执行力。

有效的执行力需要建立在合理、公平地合作平台上才能持续和长久。

医药销售代表 每天会做什么样的事情 工作

医药销售代表分2一种是跑药店一种是跑医院 内容都差不多药店的，是每天拜访药店，一家一家走，至少9家以上，和店长推销厂家的品种，或者和营业员做关系，让他们多卖你的药，挣钱较少。

跑医院就比较难，不算累，但压力大，天天围着药剂科主仁，临床主任转，让他们认可你的药，还要做大夫的关系，让他们尽量多开你的药，当然你不能空手，先要送礼品，每开一盒药，还要给人家钱。

挣钱比较多。

女孩子做这个比较辛苦，但比男的有优势。

这样做，可以积累下很好的渠道，适合今后的发展，也有机会升值，但有时候一直做代表，每月也能挣几万，所以生不升职不重要。

医药公司开票员工作好做么

一、医药公票员主要工作如下：　　1、根据销售报送的要货计划，开具销售；　　2、负责协调销售单据的业务审核、财务审核、质量审核及仓库发货送货，跟踪要货计划的执行情况；　　3、按照公司制度规定对相关单据进行收集、整理，归档；　　4、负责客户资料的收集、归档及时空系统客户资料维护；　　5、负责收集销售代表提交的销售月报，并统计汇总报送部门负责人；　　6、负责网上接收计划单，根据计划单开据票据流转单，并进行相关信息的录入工作；　　7、通过政府采购平台继续信息的处理工作；　　8、完成领导交办的其他任务。

　　二、医药公司开票员岗位要求如下：　　1、国家统招全日制专科及以上学历，药学相关专业；　　2、具有一年以上相关工作经验；　　3、了解药学相关知识、了解药品管理及合同相关法规；　　4、掌握企业票据业务流程与相关财务知识，熟练操作OFFICE办公软件；　　5、具有较强的沟通协调能力，具有团队精神和创新精神。

求医药市场营销论文一篇，1500字左右的。

作为医药产业价值链上的重要一环，药品营销总是那么令营销人振奋的话题，由于历史因素它“销声匿迹”了几十年，但在获得“解放”后，它的能量终于疯狂释放，以致又步入了“过度”的境地。

　　远去的时代背影　　对于七十年代之后出生的人来说，计划经济的年代或许没有什么印象了，但对于那些曾经在那个代里从事药品购销的人而言，深深打上了时代烙印的药品购销、价格制定、经营模式、调拨方法等等，相信还不会从记忆中抹去，也很难抹去，虽然时光已经过去了二十多年，甚至半个世纪。

　　计划经济年代的药品销售根本谈不上“营销”，而仅仅是一种“购销”，药品经营企业实行全国统一规划，省以下统一管理，药品计划调拨，经济统一核算，购销实行“三级批发，一级零售”，层层下达指标，层层调拨，药品进口统一掌握，层层分配，医药批发商是贵族，医院是孙子，要送礼才能拿药物。

“广西玉林某老牌制药厂销售科只有一个人就撑起了整个企业的药品销售任务”，广西食品药品监督管理局沈兆熊副局长在接受记者采访时曾经这样形容医药企业的优势地位。

　　事实上，药品营销的变革与医药商业流通史的演变有着千丝万缕的联系。

仅以安徽医药流通史为例，建国初期，大宗化学药品供应主要由皖北行署卫生处材料科负责，药品均采取单位申报，领导批准，药库直供的办法供应。

1952年至1956年，中国医药公司安徽省、市、县三级公司纷纷建立，药品经营网络基本形成，国营医药公司已成为药品供应的主渠道。

1957年，省级医药公司按商品流向，先后组建合肥、蚌埠等9个二级站，二级站负责对辖区各县市公司的货源供应和业务指导，形成了以二级站为主体、按商品自然流向调拨的药品供应网络，这种经营形式，延续到1983年。

在此期间，所谓的药品营销是不存在的，但那些从事药品购销的人，还是结识了全国各地的同行，这成为了他们在医药行业实行对外开放后进行药品营销的良好资源。

1983年后，除国营医药公司外，出现了专门从事药品经营的个体户，主要服务对象是农村及边远山区的消费者，由于药品过剩，为争夺有限市场，药品营销时代才真正来临了。

　　营销的动荡岁月　　8月初，广州某星级宾馆，洋溢的条幅，红色的地毯，柔和的灯光，映着前来参加全国某医疗会议的医生们轻松的笑脸，在会议一角的药品生产厂家展位，成为了议会间医生们光顾的集中地，参会的医药代表就这样结识了医生。

会后一位医药代表表示，这次会议效果还不错，但具体还需要跟进，否则对会议的赞助将会“打水漂”，至于如何跟进，那就大可不必宣扬了。

　　诺贝尔获奖者、对博弈论研究学者纳什曾经说过“当市场上其他竞争者的行为都已经确定下来时，我们已经没有选择的权利”。

相信我们今天所看到的中国药品营销的一切，只是许多药品制造商、经销商无奈选择的结果，特别是对处方药推广而言，更是如此。

　　相信上述这位医药代表讲的是真话。

因为这个看似创新的处方药营销方式，事实也是很普通的，并且与带金销售有着千丝万缕的牵连，在整个行业都在那样操作的tine，他已经别无选择。

与计划经济时代的“医院推广静悄悄”局面相比，当前的推广更是充斥着一股燥热不安与急功近利的情绪。

那么，我们现在所看到的药品医院推广，又是何时开始形成的呢

　　在上世纪80年中后期，一些跨国制药企业落脚中国以后，医药代表就开始出现，当时一般以新药推广会的形式出现在医院相关科室，主要是宣传产品，这些大公司没有向医生支付临床费用。

后来成为日本第一制药（北京）有限公司营业首席执行官的吉田昌利在回忆当时学术推广时的表示，1986年他开始尝试在中国进行学术推广，那时国内还笼罩着浓厚的计划经济味道，没有人对医生从药性、疗效、副作用等方面介绍新药，也没有人意识到开学术推广的意义，他当时带着10个组成的团队，从东北的佳木斯、牡丹江、哈尔滨开始，到处召开学术推广会议，他们用大货车装着药品、资料，直接到达会场，3个月里就开了大概13场学术推广会议，所有参会人员都非常认真地听课，医生们也很朴素，发给他们的只是一只小小的电子温度计。

　　随着更多的跨国企业开展学术推广会议，药品营销的成本也在不断上扬，企业需要花很多钱，包括学术赞助、设备赞助等，甚至在会议当中给每一位参会者“红包”，美其名曰“车马费”“误餐费”。

这些举措很快被国内众多企业模仿并加以“发扬光大”，后来厂商发现收效甚微，因为这些活动的实惠手握处方大权的一线医生太远，慢慢地，费用的花销形式发生了改变，一切从医院实际出发，只有按盒按支计算，才能抓住一线医生，此风从此一发不可收拾，越演越烈，成了我们今天看到的一切。

　　某知名跨国医药公司一位中国医药代表分析了处方药带金销售的原因时表示，很多国外的新产品在国内都有仿制品，而仿制品质量不够高，产品和别人一样的，东西没人好，只好给回扣；很多过了专利期的产品有大量同类仿制品，疗效相近，而且几乎90%以上是国内厂商，为竞争只好带金销售；大量中药虽然临床验证有效，但是没有自然科学的数据，没有权威文献，医生用药是要理由要证据的，只好拿钱变通；医药流通管理制度存在的漏洞让人们有机可剩；大量的私人代理导致无数“药贩子”的出现，他们无力进行学术推广，只好“暗箱操作”；中国医生的低收益与高风险已严重失调，医生也不能像国外一样可以从医院拿到“处方费”。

　　“过度营销”来临　　“手拎仿冒名包，身揣两百零钞，说话点头哈腰，远看像海外归侨，近看像港澳同胞，仔细一看，原来是医药代表”。

这句顺口溜基本道出了医药代表这一群体的面貌，他们就像生活在阴影之下，小心翼翼地开展业务，彼此心照不宣地与医院院长、药剂室人员、临床大夫和库管、财务人员维护着一种微妙的关系，生怕得罪了医院的人，生活时刻处于神经高度紧张的状态。

正是因为才进入中国十多年的“医药代表”，让药品营销变得新鲜、丰富、多样，乃至过度起来。

　　药品营销当中的“回扣”“红包”甚至经成为寄生在医疗行业的体内“毒瘤”，国家有关部门虽然历经多次“整风”，但根本无法根除。

而走学术路线还是走带金销售路线，其实医药代表是没有太多的选择的，企业的策略决定了他们的工作方式方法。

有医药代表向记者表示，目前再单纯的搞学术赞助什么的，已很难引起医生们的兴趣。

即便是已经中标进入医院，相近的产品在争夺客户（医生）之时，仍然是把搜索竞争对手的情报放在第一位，以便制定有针对性的推广策略，特别是考虑怎样和医生形成更紧密的关系。

事实上，我们所做的已经是不是正常的营销，而是“人销”，或者叫做“关系营销”。

在OTC和保健品营销领域，“过度营销”是目前营销人所关注的话题，但营销手段和方式方法相对简单得多的药品医药推广，事实上“过度”的行为也比比皆是。

　　处方药的销售与医院分家、医疗体制改革是相辅相成的，事实上医疗改革的落后严重影响了处方药营销的革新，但目前已经有一些企业介入医院药房，他们收购或委托管理医院药房，销售企业本身生产的产品和其它制药商的产品。

但这毕竟只是一小部分企业的行为，医疗体制改革难以进行，关键是利益作崇，多年来药品医院推广价值链已经根深蒂固，要打破现行的规则而且树立相应的新规则并不是一件容易的事情，但新规则的确立是迟早的事。