赞美“企业的强大”的句子有哪些
战略制定是指确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。
是战略计划的形成过程。
战略制定是企业基础管理的一个组成部分，是科学化加艺术化的产物，需要不断完善。
在战略制定过程中必须考虑技术因素所带来的机会与威胁。
技术的进步可以极大地影响到企业的产品、服务、市场、供应商、竞争者和竞争地位。
战略实施是为实现企业战略目标而对战略规划的执行。
企业在明晰了自己的战略目标后，就必须专注于如何将其落实转化为实际的行为并确保实现。
战略实施是一个自上而下的动态管理过程。
所谓“自上而下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。
所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析－决策－执行－反馈－再分析－再决策－再执行”的不断循环中达成战略目标。
经营战略在尚未实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西，而企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。
再将企业战略转化为战略的性格过程中，有四个相互联系的阶段。
战略发动阶段 战略发动阶段。
在这一阶段上，企业的领导人要研究如何将企业战略的理想变为企业大多数员工的实际行动，调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性，这就要求对企业管理人员和员工进行培训，向他们灌输新的思想、新的观念，提出新的口号和新的概念，消除一些不利于战略实施的旧观念和旧思想，以使大多数人逐步接受一种新的战略。
对于一个新的战略，在开始实施时相当多的人会产生各种疑虑，而一个新战略往往要将人们引入一个全新的境界，如果员工们对新战略没有充分的认识和理解，它就不会得到大多数员工的充分拥护和支持。
因此，战略的实施是一个发动广大员工的过程，要向广大员工讲清楚企业内外环境的变化给企业带来的机遇和挑战、旧战略存在的各种弊病，新战略的优点以及存在的风险等，使大多数员工能够认清形势，认识到实施战略的必要性和迫切性，树立信心，打消疑虑，为实现新战略的美好前途而努力奋斗。
在发动员工的过程重要努力争取战略的关键执行人员的理解和支持，企业的领导人要考虑机构和人员的认识调整问题一扫清战略实施的障碍。
战略计划阶段 战略计划阶段。
将经营战略分解为几个战略实施阶段，每个战略实施阶段都由分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等。
要定出分阶段目标的时间表，要对各分阶段目标进行统筹规划、全面安排，并注意各个阶段之间的衔接，对于远期阶段的目标方针可以概括一些，但是对于近期阶段的目标方针则应该尽量详细一些。
对战略实施的第一阶段更应该是新战略与旧战略有很好的衔接，以减少阻力和摩擦，起第一阶段的分目标及计划应该更加具体化和操作化，应该制订年度目标、部门策略、方针与沟通等措施，使战略最大限度的具体化，变成企业各个部门可以具体操作的业务。
战略运作阶段 战略运作阶段。
企业战略的实施运作主要与下面六个因素有关，即：各级领导人员的素质和价值观念；企业的组织机构；企业文化；资源结构与分配；信息沟通；控制及激励制度。
通过这六项因素使战略真正进入到企业的日常生产经营活动中去，成为制度化的工作内容。
战略的控制与评估阶段 战略的控制与评估阶段。
战略时在变化的环境中实践的，企业只有加强对战略执行过程的控制与评价，才能适应环境的变化，完成战略任务。
这一阶段主要是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差三个方面。
急
关于创新的宣传标语 （1---5条）
1习伴我同行，促我。
2、用拓展视野，用知识改变命运，用知识创造未来
3、创新是人类前进的永恒动力。
4、创新是实现中华民族伟大复兴的必由之路。
5、创新无止境，实践出真知。
6、神话是编造的，奇迹是创造的。
7、留心生活，创新无处不在
8、全民创新，人人有责，人人可行。
9、知识武装你和我，创新改变全社会
10、只有创新才有突破，只有突破才能强国。
11、集天下智慧，创无限财富，促世界进步
12、坚持科学发展，突出自主创新
13、科技发展要坚持“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的方针
14、发展必须依靠科技进步和创新
15、提高原始创新、集成创新、引进消化吸收再创新的能力
16、转变发展观念，创新发展模式，提高发展质量
17、加速科技成果向现实生产力转化
18、必须把建设创新型国家作为面向未来的重大战略
19、注重科技进步和创新，注重科技运用和推广，努力实现经济社会又快又好发展
关于企业文化的文章
企业文化论文：浅谈企业文化摘要：21世纪，企业文化将越来越重要。
本文从企业文化的定义，企业文化的作用和如何建设企业文化等方面论述了企业文化。
关键词：企业文化；定义；作用如何快速发展世界管理的建设,近100年来，企业文化作为其精髓，只是短短一瞬。
21世纪企业文化对企业兴衰、企业发展所起的作用越来越显著、越来越大。
企业文化将更加突出地表现为一种市场经济中的微观文化、经营管理文化。
企业结盟取胜，实施双赢战略必然要追求“文化沟通”和“双赢思维”的发展。
企业精神的概括和提炼更加富有个性特色和独具文化底蕴。
在企业文化建设中，将更加注重企业精神、企业价值观的人格化和“人企合一”的境界。
“学习型组织”的企业文化将更加受到关注。
企业文化的独特性将越来越表现为企业差别化战略和企业的核心竞争力。
作为企业文化的第一设计者——企业家的素质、决策力将越来越重要。
那么，我们该如何理解企业文化呢
对于这个问题，每个人都有每个人的看法，有的人说企业文化实际上是一种新式的管理手段；有人企业文化是一门新的管理理论；还有人说，企业文化实际上是由企业员工的学历和文化程度所构成的。
从这里我们就不难看出，对于此类问题，真的是仁者见仁智者见智，可谓是莫衷一是。
但是绝大多数人是这样认为的：所谓的文化不单单指知识修养，而是一种对于知识的态度；不是我们所说的利润，而是大家对待利润所产生的心理；不是工作人员所面对的舒适的环境，而是一种对于工
如何弘扬企业文化促进企业发展
建设企业文化可以理解为是隐性文化的文字化、系统化、最优化，是对企业文化的“文的设计”及“化育的实施”。
类同于文化的“文治教化”的本意。
企业文化建设的三步曲：企业文化盘点→企业文化设计→企业文化实施。
第一步 企业文化盘点（识别与诊断） 要成功地进行企业文化的建设工作，首先要深入了解企业文化的现状。
通过对公司企业文化历史进行梳理，对企业文化资源进行盘点，从企业文化存在的问题入手，以问题为导向，透过现象看到本质，形成渐进式的系统解决方案。
盘点的主要方法是：调查问卷、访谈、座谈会、观察总结、文件搜集及分析等。
（1）识别现有文化：可以按照物质层→制度层→精神层的顺序可进行识别：①物质环境（绿化环境、建筑物、办公室、店面、标志和宣传标语等）；②员工的仪容仪表、精神风貌、工作状态、工作氛围；③产品与设备；④技术水平；⑤人力资源；⑥市场及销售；⑦战略、组织及规章制度；⑧企业文化的口头描述及书面素材；⑨优良传统、榜样人物、模范事迹、成功经验；⑩习俗、仪式、内刊、网站、文体活动等。
（2）诊断存在问题：文化诊断做什么
文化诊断要做的事情是根据企业竞争力的提升方向（或改进方向），确定当前的企业文化在在观念和行为等方面存在的差距。
主要思路是： ①所在企业的企业文化现在是什么样子，为什么会拥有现在这样的一个企业文化
②现在的企业文化出现了什么样的问题。
各种理念是不是合理的，是不是适合企业的未来发展需要（能否促进企业竞争力的提升）
③企业的形象、制度及行为与企业所要反映的价值观、理念、企业精神等是不是一致的
④根据当前的现状，企业文化应该如何去建设，如何去实施
如何测评、监督企业文化的运行状况
今后在企业文化的建设过程中应该注意一些什么
第二步 企业文化设计（提炼与提升） 对企业文化的设计要本着对企业原有文化本来面貌的尊重、在企业原有文化的基础上进行提炼和提升（创新）。
（1）设计的主要过程 ①现有优秀文化元素的提炼：系统总结、挖掘、提炼现有企业文化资源优势；不图一劳永逸、完美无缺，但求真实客观、平实有用。
②与公司战略发展相悖文化元素的剔除：文化建设是对原有文化进行“扬弃与创新”的过程。
要审视现有文化，弄清楚哪些不符合公司未来发展的需要，哪些与公司未来的发展一致，弘扬优秀的，剔除不良的。
③适应市场竞争导入先进文化元素：本着适应未来竞争的要求，满足企业实现“战略实施”的需要，为企业引入新的文化元素，建设适合市场竞争、战略转变的新文化。
（2）设计的主要内容 精神理念提炼（MI）→规章制度完善（BI）→物质形象设计（VI）。
我们也可以这样理解，企业文化方案设计过程就是企业CIS系统建设的过程。
只是企业的形象设计（VI）环节弱化，可由专门的广告公司进行此项工作。
Ⅰ精神理念提炼 通过全员性企业文化审计，挖掘和弘扬企业精神内涵，形成全体员工共同遵守的企业价值观和企业理念，塑造企业“灵魂”。
①企业理念的提炼原则 A、尊重现实。
企业理念来源于企业实践，是企业实践的凝练和升华。
因此，理念的设计应尊重企业历史价值观的现状和个性特色。
B、超越现实。
对于企业理念的提炼要站在历史的高度、时代的高度，充分吸收当代社会最先进的文化思想观念，而且要能够把握社会前进的脉搏，预见企业未来的发展趋势。
C、系统性原则。
企业理念是一个系统，要强调各个理念之间不要冲突，可操作性要强。
D、艺术化原则。
企业理念在一定程度上起到激励员工的作用，也是对外宣传的载体，因此，其艺术性不能忽视。
语言要简洁、精炼，富于感染力和影响力，易于传播，便于记忆。
E、个性化原则。
基本杜绝直接使用“团结、求实、奋进、创新”这种词汇，它缺乏个性。
中国企业的理念当中，有37%以上有“团结”，似乎中国不太团结，谁都用这个理念，对企业来说，就没有个性色彩。
国外一些企业理念确实让人感觉过瘾。
盾豪，“自豪地超越”。
还有，“干毛巾里拧出一把水”，“每一个人就是公司”，给人耳目一新的感觉。
※ 案例：北京昆仑饭店搞理念的时候，开始有很多人不喜欢，现在事实证明这个理念还是非常成功。
他们的理念是：“严抓狠管，升腾厚爱”，看上去好像很土。
他们找了两位罚款员，要求每天罚到200元才能拿到工资。
老总认为这么一个大酒店肯定有毛病，如果找不出毛病，只有两个原因：第一个原因就是不去好好找毛病，没有这个能力；第二个原因就是面子原因。
为此，罚款员很认真地找毛病，先找大毛病，然后找小毛病，最后甚至眉毛化妆太长也罚款。
这种方式适合不适合我们先不管它，但是的确推动了企业的发展，这个理念至少很有个性。
②企业理念的提炼来源 A、企业原有的优势文化。
如企业家的思维，企业的优良传统、榜样人物、模范事迹、成功经验，员工的世界观、思维模式、价值观等。
B、先进企业的优秀理念。
先进企业的优秀理念可以作为参考，包括这些理念的表达方式和阐述的角度，这样对于我们的提炼有启发作用。
但是注意不要照搬。
C、民族传统的文化精华。
比如：自强不息、厚德载物、勤奋睿智、兼容并蓄、博大宽和、仁爱孝悌等。
在此基础上提炼、演绎和升华都是很多企业采取的做法。
D、当代社会的文化精髓。
企业文化是社会文化的组成部分，企业文化是在社会文化的浇灌下成长，社会文化中的积极因素应该是企业文化的来源之一。
当然对于社会文化的选取应该着重注意那些具有持久性的文化因素，而不能盲目跟风，这样的理念并不能长久。
Ⅱ 规章制度完善 制度是路线的一个保证，设计企业行为识别系统，形成科学合理的企业制度体系，是对企业理念提炼后得以落实的保证。
企业制度完善是企业文化建设关键环节，因为其繁杂和难操作，因此很多企业会将这个步骤忽略掉，使得提炼很到位的企业精神层理念成为一纸空谈，结果导致整个企业文体建设工作失败。
①当前企业制度建设存在的部分问题 A、“拿来主义”。
照搬成功企业做法，生吞活剥式的引进，囫囵吞枣式的吸收。
B、“经验主义”。
摸着石头过河，自行探索，拒绝学习，闭门造车。
C、老板一人说了算，没有制度，或制度片面、不成系统或朝令夕改、可视而不见。
D、欠缺“关心员工诉求及发展”的相关制度，如干部竞聘上岗、后备干部管理、员工职业生涯管理、员工晋升制度、员工合理化建议和员工申诉等制度方面不太重视。
或者即使制定了相关制度，执行也不力。
如在员工晋升方面，三星公司就规定了主管升职的一个必备条件：要先培养出自己的接班人。
这一点包括一些国内知名公司也没落实到位。
E、内容不具体、不量化、多歧义、可操作性差。
如国内一般公司的员工手册或行为手册内容多是一些道德规劝或粗略的规范要求以及一些国家、地方法规条款的直接摘改。
且具体适用的条款标准没有量化，导致事实上无法实施的困境，例如某公司对热情服务的规定——“员工要热情对待顾客”。
F、制度挂在了墙上、写成了书，但成了摆设，缺乏真正落实与执行。
②规章制度的完善原则 A、理念契合原则。
指制度要与理念系统相契合。
缺乏制度保障的价值观是空洞的，缺乏价值观支持的制度是乏力的。
每一种制度背后都有其立法精神，当价值观与立法精神不一致时，如果制度得到强制执行，则制度背后的立法精神就会成为真实的价值观，如果价值观被组织成员坚定认知，则制度就会形同虚设。
※ 案例：3M公司的创新制度。
在3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。
这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。
B、战略匹配原则 企业发展战略实施会牵动管理制度的根本变革，管理制度的大范围变动也往往是有发展战略调整引起的。
制度作为企业战略与理念落实的载体，它的设计方向是在战略指引下进行的，是为实施战略服务的。
这也是管理制度存在的意义。
企业战略对管理制度设计的导向作用体现在：a、基础管理制度必须支持战略规划；b、战略规划融入管理制度；c、战略实施中的管理制度设计。
※ 案例：春兰集团在企业腾飞初期，推出“春天工程”，实行被称为“三铁”的企业管理制度。
其一，铁的条例。
春兰的管理者认为要“建世界一流的企业，出世界一流的产品，创世界一流的效益”，必须从员工的初级行为开始严格管理，以法治厂。
为此，先后制定了干部职工行为规范，劳动管理等多项管理规章制度，对职工在企业内外的行为规范做了详尽的规定。
同时，建立了监察部门，负责违纪处罚，并建立三级监察网络。
其二，铁的纪律。
在春兰上下建立了目标管理责任制，各司其职。
在制度面前人人平等，如有违反，一律照章办事。
春兰已经形成的共识是“对犯规者有情就是对企业无情”。
其三，铁的管理。
春兰的教育，劳动，技术质量等数十项管理都是铁打不动的。
每个上岗的工人必须是经过严格的技术业务培训并考试合格的。
一切违反技术规程，工艺流程的行为都视情节给予处罚，甚至除名。
C、服从于组织结构和规模的原则 在学习先进公司的管理经验时，一定要透过现象看本质，深刻领悟别人管理制度和管理工具背后所隐含的管理思想精髓，结合企业自身特点，去粗求精，去伪存真，灵活使用，毕竟牵骆驼（领导大企业）和牵兔子（管理小公司）的方法是不同的。
只有这样，才能将学习到的东西化为己有、为我所用，才不至于闹出“东施效颦”、“形似神不似”的笑料。
D、可操作性原则 规章制度要便于全体员工遵守和对照执行，一定要具备可操作性：内容具体，逻辑严密，语言简练，表述精准，量化明确，不具歧义。
如果不注意坚持这一原则，制度中含有空洞的、泛泛的提倡或原则甚至口号，不仅无法遵照执行或者在执行过程中走样，而且也会影响整个制度的严肃性，最终导致整个制度成为一纸空文，失去了其存在的意义。
也许有人会说，国内一般公司的特点正是中国式管理的体现。
没错，中国的传统文化是比较中庸、比较难以区分清晰，但并不是所有的都不清晰，比如，“三纲五常”、“三从四德”，虽然短短几个字，但已经相对比较清晰、明确。
另一方面，对于中国传统文化和西方管理思想，我们要批判性地接受，不能一味照抄照搬。
结合到管理制度上，虽然我们很难像西方公司那样把所有的都明确规定，但我们最起码可以将两端的情况规定清楚：公司提倡哪些行为
公司禁止哪些行为
针对这些行为的奖惩措施是什么
将中间难于明确的那部分交给中国式管理去解决。
一些国内知名公司已经做到了这点，例如海尔、联想、华为、万科等。
※ 案例：例如沃尔玛对热情服务的规定——“三米之内，露出你的上八颗牙微笑”。
E、系统化原则 规章制度是一个有机的系统，涉及到企业的方方面面，相互影响，形成体系。
每一个方面就像是木桶的每一块木板，企业必须善于分析发现企业各阶段的短板在哪里，努力补长短板或避开短板。
企业必须注重和不断完善制度的每一个环节，任何一个环节出了问题或不同环节之间相互矛盾不一致时，都会是系统性的问题，都有可能前功尽弃、后患无穷。
F、简明化原则 规章制度是企业内部的“法律”，内容广泛，包括了企业经营管理的各个方面。
制度的设计繁杂而容易找不到头绪，因此，在设计制度时候，建议采取“抓大放小”的做法。
所谓抓大放小就是从制度中主要矛盾的方面着手，开始制度与理念的冲突处理，然后再着手梳理其他制度，并同时做到文字简洁、特点鲜明，便于员工学习、理解和对照执行。
如果一味追求“大而全”，连篇累牍，洋洋洒洒，则不能突出重点，削弱了制度的实际应用价值。
Ⅲ 物质形象设计 企业物质形象是企业文化理念的外在体现，企业文化中最具传播力、感染力并且是接触面最为广泛的要素。
物质形象设计是企业文化设计的最后一个环节。
主要是通过物质形象建设手段，营造企业整体文化氛围，提升企业整体形象。
物质形象设计是一项庞杂的工作，可由专门的广告公司参与设计。
此处参考VI设计，将物质形象设计分为基本要素设计和应用要素设计 ①基本要素设计。
企业名称、企业标志、企业标准字、企业标准色。
（名、图、字、色） ②应用要素设计。
建筑及室内外环境、旗帜、标识、礼品、赠品、办公用品、员工服饰、产品包装、交通工具、广告宣传等。
【VI小故事】 ※ 1828年开始，巴士特公司在特造优质酒的瓶劲上系一蓝带以示优质品，没想到扎带效应果然神奇，系着蓝带的啤酒在市场上大受欢迎，久而久之，人们不称其原来商标而称其为“蓝带”。
公司见民意难违，干脆重新注册正式命名为蓝带啤酒。
※ 在英国伦敦有一座黑色的桥。
一位细心的记者做了一个统计记录，发觉在该桥上自杀的人数明显高于其他桥，原因是黑色令人压抑。
后来，该记者就向伦敦市政当局建议：重新粉刷该桥。
市政当局觉得有道理，采纳了他的建议，将该桥刷成白色，从此在该桥上自杀的人就少了。
※ 在美国的小学和幼儿园里，据说有许多的粉红色小房间。
里面的色调，包括墙壁、家具、小床、玩具等都是粉红色的。
一旦有小孩情绪异常，老师就把这些孩子放在粉红色的小房间里，再打开轻松的音乐，结果情绪激动的小孩很快就会安静下来，甚至在里面入睡了。
第三步 企业文化落地（传播与推广） 企业文化设计完毕，即完成了“文”的过程，那么，接下来就是要贯彻落实、实践巩固，就是“化”的过程，即“化育的实施”，分为内部传播、外部推广两个方面。
（1）文化的内部传播 企业文化内部传播是极为重要企业文化实施活动，着眼于全体成员对企业文化的了解、领悟到实践。
主要的传播工具如下： ①领导者身体力行、积极倡导。
塑造优秀的企业文化，企业领导人是第一推动者，必须责无旁贷的弘扬企业文化之道。
有一次一个记者问张瑞敏：“你觉得塑造企业文化什么最关键
”张瑞敏说：“是先把自己塑造成企业文化的楷模!” 只有领导人把企业文化作为自己的行动准则，思想上与企业理念一致，行为上与企业要求相
企业的进行战略控制可以运用什么这一重要手段
一、超越战略，培养公司精神 自二十世纪八十年代以来，公司战略的研究基本上是沿着两条道路进行的：（1）S-C-P，即产业组织的结构－行为－绩效（Structure-Conduct-Performance）模式；（2）公司资源理论（Resource-based Theory）。
第一条道路中最著名的就是迈克尔·波特（Michael Porter）的公司竞争理论。
第二条道路中最著名的理论就是由C·K·普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和G·哈默尔（Gary Hamel）提出核心能力（Core Competence，有时候也称作核心竞争力）理论。
两种道路最大的区别就是前者是指公司战略的管理，是围绕公司战略而展开的一系列管理过程，实质是一种管理方法；而后者是指公司的战略管理，是针对整个公司所进行的战略性管理，实质是一种管理思想。
因此，公司战略管理本质上应视为：从战略意义上去管理公司。
这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。
哈默（Gary Hamel）说，战略既是革命，又是民主。
这意味着，战略固然会影响很多人的既得利益，但战略的推行必然要得到大部分员工的认同。
如果公司宣讲战略不够，员工要么不理解，要么就反对。
即使强行推行战略，实际过程中也会因为员工的不配合造成战略执行走样。
但如果问题不是宣讲不够，又不是战略错误（至少不是明显错误），那么公司中为什么还会有战略执行不力的情况呢
员工对战略的不认同是一个重要原因。
但即使不认同、抵触甚至反对公司战略，员工通常不会用脚投票。
如果不得已出现这种情况，对那些能够给员工提供良好待遇的公司，可能更多的是劣币驱逐良币，因为绩效差的员工比绩效好的员工更有驱动力留在公司。
越来越多的公司学会了价值观管理--无论员工手册还是宣传资料纷纷印上诸如核心价值观（Core values）、公司精神（corporate religion）之类的术语和口号。
事实上，用公司精神来超越战略并不是什么新鲜事物，克里斯托弗·巴特利特和苏曼塔·侯莎尔（Cristopher A. Bartlett and Sumantra Ghoshal）就指出，所有那些成功的公司的战略、组织与系统很少相同，但它们的领导者却有一个惊人相似的经营哲学。
他们还进一步写到： 首先，他们（指公司高级管理人员）并不过分强调遵循一个清晰的战略计划，而更注重建立一个内涵丰富、引人注目的公司意义；其次，他们不过分关注正式的组织设计，而更关注有效的管理过程；最后，他们不注重支配员工的行为，而是去开发他们的能力和开阔他们的视野。
穷尽对公司战略的探索之后，我们会发现自己思想的贫乏。
现实的情况是，不是战略制定者本身就难以明确描述战略后面的深意，就是公司所基于的理念朴素得令人无法相信。
但是，一个优秀公司的实践就是一次伟大的进军，沿途充满和交织着零乱的信息和蒙太奇般历史的片段；甚至，我们是如此困惑于世界的复杂（不确定性），要么就神化领导者，要么就神化我们的历史。
这个时代不缺乏经济分析、产业行业分析、管理咨询的技术，我们缺乏的是对事物深刻的洞察力，缺乏的是公司因何而存在、延续并发展的思想。
但是没有一个公司可以超脱战略甚至超越公司精神而走向伟大。
没有公司精神，公司将如何去说服自己的员工，如何去影响员工以使他们能够追随公司战略以及战略背后的深意呢
在基本的公司理念、信仰和追求被阐明并被接受以前，任何战略都显得苍白无力。
现在，真正重要的是愿景和使命：有着超凡魅力的公司管理者们需要不断超越公司的边界。
他们能够取得的成就大小，以及在他们鼓舞下公司能够取得的成就大小，只会受到他们自身管理想象力局限的限制。
因此，我们需要超越战略，超越那些僵化呆板的战略管理技术，应运有感召力的观念、信念和精神去集合员工、激发员工，驱策员工，并使之为这一信念，这一公司的意义而终身奋斗。
总之，创造一个意义，并让员工追随，这就是战略管理的起跑点。
二、构建基于核心竞争力的公司战略 在大多数公司中，管理者都能够轻易抓住对销售、市场占有率和利润等与竞争有关的机会，但很少能够对本公司是否在核心能力的发展上领先于竞争对手迅速作出有说服力的长远判断。
企业大都只关注企业行为的外在效果，例如产品的市场占有率、品牌的知名度、企业的生产规模等，却很少认真分析造成这些后果的内在因素。
对于企业来讲，在未来竞争中获得持续增长的最有力方法就是要认识、培育和开发使企业发展的核心能力，从根本上寻求获得长期竞争优势的正确途径。
大部分有关公司能力的讨论中，对什么是核心能力，基本上都有如下共识： 1、核心能力是公司所拥有的某种特殊资产，它是与知识积累相关的、看不见摸不着却又能让大家感觉到的、难以买卖难以分割的资产（也有人将有形资产作为核心能力的组成部分，但需要特别指出的是，一般有形资产可以通过市场交易获得）。
2、核心能力的形成具有因果模糊性或者路径依赖（历史依存性），难以被复制，也难以被其他公司模仿。
因而具有模仿障碍（有人称如果能够被模仿，这就不是核心能力了）。
3、核心能力同组织资本和社会资本有紧密联系，组织资本着眼于公司的信息（资源），而社会资本更像是公司文化。
由此我们可以知道，核心能力一定是具有如下特征的某种资产：（1）与知识有关；（2）是独一无二的；（3）不能被完全模仿；（4）通常不是实物资产（可以这么理解，我们说Nokia公司的手机产品很优秀，但Nokia公司的核心能力不是手机，而是包含在手机之中的技术，尽管技术并不足以解释什么是核心能力）。
相对战略一词的泛滥使用而言，核心能力最可怕的是被误识，即核心能力被错误地理解和识别。
无论大公司还是中小的公司，识别并培养自身的核心能力都具有极端重要性。
对核心能力不同的识别可能使我们制定出完全不同的公司发展战略。
比如青岛双星，我们究竟是定义它的核心能力是在制鞋上还是在制造橡胶产品上呢
如果我们定义它的核心能力是制鞋，那么可能以后青岛双星会加大鞋上的研发投入，并购也会集中在那些制鞋公司上。
如果选择后种（制造橡胶产品），那么汽车轮胎也可以成为公司的投资方向。
这个例子清楚地表明，对核心能力的不同认识会是公司走上不同的发展道路，问题在于可能只有一种认识是正确的（现在有证据显示青岛双星已经开始进入轮胎制造行业）。
对一个公司来说，讨论核心能力就是首先识别它然后培养它。
那么现实的问题就是：什么是我们的核心能力
我们选择什么做为我们未来的核心能力（公司未来的战略是什么）
显然，讨论这个问题不能无视公司的发展历史，也许在公司现有具体业务方面的投资并不能充分反映我们的投资意愿，这是一条我们无法摆脱的路径依赖。
另一方面，一个公司能够产生利润，不一定完全来自核心能力，我们还必须明确什么是资赋（资赋指公司过去逐渐形成的一种资源或者某种禀赋，如专利、行业标准、市场的准入等）。
显然，一旦禀赋消失了，公司的盈利能力就会大受影响。
实质上，核心能力无外乎两方面的能力，一是技术能力，二是组织能力。
通常一个优秀公司对这两方面的能力都兼而有之。
识别并定义核心能力也应该从这两方面着手。
一旦有了这种视角，这实际上就为公司的战略管理提供了一个明确的思路。
显然，无论言语上如何表述并不重要，重要的是许多公司已经在朝这个方向努力了
三、公司战略的执行架构 事实上，公司一旦明确了自身的战略，那么毫无疑问，公司所有的资源都必须围绕着公司的战略远景而服务。
图一所展现的是我们对公司战略如何贯彻执行的一种思路或者说一种管理上的构架。
对公司资源而言，我们无非要把握住其组织结构、财务、人力资源、制度这四个方面，关注并理解公司战略和文化之间的互动关系。
公司结构 在有了正确的战略的前提下，首先必须有健康运行的公司结构作保证。
在这里，公司结构是指公司作为一个系统的结构，是公司内部所有关系的总和，它决定着公司的运行效率。
具体说来，公司结构包括公司治理结构、公司组织结构和公司业务流程三个方面的基本关系。
公司治理结构体现公司中的决策权力制衡关系，这一关系的合理性决定着公司战略决策的科学性和决策水平；公司组织结构是公司决策的执行载体，这一关系的合理性决定着公司战略决策执行的及时性和有效性；公司业务流程是指存在于公司系统中的信息流、控制流、人员流、资金流和物质流等的流动规程，通过它们将公司的各个部分连接成一个有机的整体，使公司系统呈现出动态的特性，其通畅性是组织结构关系合理性的综合体现，也是公司战略得到有效执行的基础。
财务监控 财务监控也许是我们现在能够做到的执行公司战略的最好办法。
几乎所有的公司都实施了强有力的财务控制，而且事实上，战略性经营指标的分解反映在业务上就是要求财务指标上的实现，财务控制也是目前大多数公司里在战略执行上做的最好的方面。
一个企业战略意图的实现情况会直接反映到财务数据上，监控若干重要的财务数据几乎是现在管理公司最流行和最有效的办法之一。
因此，大多数公司也可能给出一组具体而且通用的财务数据进行战略监控。
人力资源 人力资源实际是对一个企业实现战略意图最重要的支持。
好的战略有了，暂不说怎么实现它，首先是谁去实现它。
那么，公司现有人员的能力如何（包括学习能力），他们适合做什么，我们配置他们的主要意图是什么，他们的能力能够随着公司的发展而发展吗，我们对此有适当的培训计划吗
还有，他们的努力有回报吗、如何晋升、我们采取何种激励手段、激励手段有效吗
总之，每个公司都应该有一个针对公司战略的整体性人力资源规划，除非这个公司的生存状况足以低到我们可以忽视这种规划（毕竟，这也是需要成本的）。
公司制度 如果我们把制度理解成规章，这就会将我们的管理引入歧途。
因为对制度的误解极有可能使我们在实际管理中舍本逐末。
这里所谈的制度具体说就是公司中的工作流程和内部管理机制，而不是规章制度。
但这么说并不意味着公司的规章不重要。
规章或者说落实到文字上的东西实际上是制度的具体化。
讨论制度而不是规章可以使我们不会限于繁文缛节，而使我们专注于公司的内部流程和运行机制。
我们是否意识到流程对于公司的重要性
现行的流程是否合理、必要吗、可以去除或者改变流程以降低成本吗、这些流程同公司的战略考虑冲突吗
同时，我们的运转机制是什么，我们是资本密集型公司、劳动密集型还是技术密集型公司
这些隐含于公司内部的运行机制在很大程度上决定了战略、管理会有所不同。
我们应该深刻地洞察这些公司或说行业内在的差别。
战略与文化 那么，到底是先有公司战略还是先有公司文化，并不是问题关键。
重要的是关注公司战略和文化之间的互动关系。
现实的情况常常是，战略极大地影响资源的配置以及文化的演进；反过来，公司文化不是阻碍就是促进战略的实施。
在现代公司管理中，文化力的作用已越来越为人们所认识，正是公司文化这一非经济的、非技术的因素导致了一些杰出公司的成功。
而使公司强大的一个核心问题是公司文化，这应该是一种价值观正确、全体员工都认同的粘合剂，是公司进行管理的一种内在基础。
文化管理本身并非虚无、务虚或者看不见摸不着，而是现实地与公司战略目标的完成联系在一起的。
实现不了战略目标或任务，文化建设、管理无从谈起（比如，从来没有人讨论失败公司的文化）。
公司文化是一个自发演进的过程，追求公司战略成功是一个长期过程。
这其中，可能产生各种各样的文化现象，但是那些主要的有助于实现公司战略的文化通常会被保留下来，其余的则被淘汰了。
所以，文化管理的起点和终点是：(a)关键战略指标的分解à执行à完成，或(b)主要经营指标的实现。
尽管如此，文化管理依然是一个能动的过程。
至少从降低管理性交易成本的角度出发，文化管理具有战略性意义。
如何让战略落地 说和做永远是两回事。
但一项精心设计的战略宣贯计划在执行战略方面可以给予一名公司管理者很大的帮助。
公司战略管理者可以借助于战略宣贯使公司战略与员工对于未来的愿景之间取得一致。
一家公司一旦选择了一项战略--不管这项战略是市场集中、多元化、成为质量领先者、成为低成本的生产者，还是最具革新精神的竞争者，它所面临的挑战就是如何尽可能迅速地、全面地将这项战略实施。
显然，战略实施需要公司所有层次上的领导人都要理解：他们和他们的人员正在向一个方向行进。
也就是说公司中的每一个人都需要与公司的新战略保持一致。
一名公司管理者所掌握的达到这种关键一致的方法非常有限，这些方法包括：将那些热情地接受和支持这一新战略的领导人安排到关键的位置上；以各种可能的方式与人们交流变革的必要性；建立一套有利于反映和强化新战略的绩效衡量体系和报酬体系；使用管理教育作为一种工具，在整个组织内创造一种对于新战略的理解，加深人们对于新战略的信奉和支持。
最后，让我们用令人景仰的管理宗师彼得·德鲁克（Peter Drucker）的话来总结公司战略管理，如果一个公司不是在做正确的事情，那么正确地做事情或者有效率地做事情并不能挽救一个公司的命运。
