京东口号的意义
种类多、速度快、质量好、价格低
京东商城物流体系的整合营销
摘要：自建物流体系是京东商城的最大特点，也是与其他电商竞争中的主要竞争优势。
京东一直把物流作为自己的特色之一进行宣传和营销，在和天猫的战争中，京东打出的也都是“送货速度快”这一口号，进行电视广告植入、传统媒体广告、新媒体广告、其他形式的营销活动。
京东很好地结合自主建设、自营配送模式及第三方物流配送合模式两个方面，而不论是自营配送还是通过第三方物流配送，都是在高效、高速、低成本之中权衡达到最优方案。
在京东发展自行销售业务的同时，不断地开展自身的物流配套建设，使自己的配送与销售相配合，以达到长久、持续地发展。
关键词：京东；物流体系；整合营销中图分类号：F713.1文献标志码：A文章编号：1674-9324（2015）38-0279-02一、京东的物流体系比起淘宝，京东虽然是后起之秀，但却是中国最早明确自建物流体系的电商企业之一，京东商城一直将亚马逊作为目标企业，京东坚信自己将成为中国的亚马逊，因此也是对于亚马逊的战略亦步亦趋。
自建物流体系是京东商城的最大特点，也是与其他电商竞争中的主要竞争优势。
在与淘宝、天猫等其他电商的进行电商大战时，京东的广告诉求点都集中在3.
自建物流的京东与第三方物流配送的亚马逊相比有何优势
求答案
淘宝商城代运营专家组成员刘晋西认为电子商务在中国和美国有巨大差异的国的行业相对规范，物流配送相对专业，3pl的客户体验能达到很高的程度，在美国不要求极高的配送速度，美国的配送速度基本在一周时间，所以保证配送服务质量就可以。
美国的城乡网购水平相差不大，单量不会有城市化过重的现象，所以也不需要自建物流。
京东自建物流的因素很多，外包物流配送能力差，成本高都是一定的原因，客户体验差是自建物流的第一因素，刘总也是以此作为自建物流的对外宣传口号的，其次是中国网购水平差距很大，很大一部分订单集中在一二线城市，北京、上海、杭州、广州、深圳等沿海城市最为明显，所以自建物流的分部方便也好操作，物流是建物流团队还是建仓，都是以此为考虑因素的，除了京东，绝大部分有能力的独立商城也是根据订单集中程度安排建仓和物流配送的。
国内第三方物流相当不发达，这一点和印度一样。
印度未来集团做零售起家，结果之前物流体系之下，利润率只有7.9%，自建物流体系之后，就变成9.7%，要知道人家单就2010年的销售额是万亿卢比，相当于1450亿元人民币。
拥有4000个供应商。
京东商城自建物流对于零售业来说，当然是好事，但是国内融资并不开放，同样的，对于印度未来集团来说，从它建物流开始，基本上就是想要钱就能从国外一流企业融到资，现在光用来建物流地产和其他商业地产的几个基金每年都贡献几千万美元的利润。
这和找对象一样，不是京东不想找，而是没找到合适的。
国内物流受国内企业的歧视，一直作为削减成本的替罪羊在血拼。
而真正必起核心的物流服务来说个性化服务少之又少，大家都在拼成本。
国外情况不熟悉，不敢妄加评论，就国内目前来说，做得起电商物流的很稀有，都是半路出家谁敢托付，现在就出现了一种有趣的模式，网球冠军去参加象棋比赛了。
发挥好了叫全能，失败了就叫不务正业。
亚马逊在美国主要是用UPS，但是在亚马逊入住的商家用的物流就五花八门了。
刘强东的微博变成投诉中心了，好多消费者都在抱怨物流，我觉得要么是竞争对手的水军，要么是有些地方用的第三方物流确实太烂。
国内的快递之前还没办法做到像UPS那样强大的信息平台，实时信息通过平台与亚马逊互联互通。
快递公司的服务质量有时也实在是没法说，顺丰越来越好，但是贵，京东自建可以控制服务质量，但是会不会节约成本，我觉得不好说。
亚马逊哪一天自己把快递做起来了我觉得也不意外。
我命名其为物联地产是基于这个地产不是以住人和人用为主，而是基于物而展开，与物的生产，运输，存储等相关联，和TCL合作的工业地产就算此类项目，我看好他们至少十年。
但是物联地产的源起竟然是因为几大电商巨头的宣言，就着实使得这个事情变得意味深长了。
京东与淘宝大举投资自建物流，一主动一被动，顺丰及四通一达建还是不建，只不过选择缓刑或者断肢求生的可能。
受弊于中国整体物流环境的不完善，中国邮政的不争气，物流私企的不作为，一定程度上拖了中国电商的后腿。
也许巨头主导的物流，会造成土地资源重复浪费，不过至少这个有意义。
特别提下电商稳健派卓越亚马逊，很少人知道它已自建物流多年，远早于京东和淘宝。
值得玩味的是，美国的亚马逊没有自建物流而其中国养子却成为中国物联地产第一个吃螃蟹者（虽然低调），这是为何呢
不得不说，亚马逊总裁Bezos是真正懂得电商真谛，这是卓越（现在改名了）可敬以及可怕之处。
一个美国老总来华，却可以亲自体验中国消费者的电商购物全套流程，这种换位思考的用户至上值得钦佩，这个却是现在很多中国企业一把手所缺失的，但也是日后必将为此承担后果的。
在中国电商争斗的战国时代，很多人认为卓越亚马逊将会在竞争中惨败而退，但是我希望所有的电商从业者重视这个对手，请不要轻视一个王者之心。
圆通快递的宣传语十个字以内
一般快递都是1-3天的样子，先当地收件—发到镇上—发到县城—发到省会发到收件的省会—或者市区县—镇上—安排派件—电话通知——确定收件一般快递都是上门取件的，不过看你什么地方了，我老家就是个小地方都要去镇上取件，发快递的话，我老家发快递各种黑，都是25块起步这个你可以先查他们官网的电话号码，在去打下他们官网的电话号码他会自动给你转接到当地的站点，然后你报你的详细地址就可以了他们一般都是2个小时之内安排取件的，如果是晚上八点之后估计不行了一般发快递或者他们收件省内十块钱起步，省外是十二块钱起步，看远近有时候你发东西大点的话，没重量他就按立方算的，比如你一床被子，等、你发的话，然后找那个快递员拿个名片就好了，下次直接打电话给他他都会有记录的，你只要报你大概的位置就差不多可以了，然后他们会安排但是你发快递的话，要考虑下对方那边支持那些快递，快递一半两天到三天不然要自己去县或者镇上麻烦，我刚开始寄快递就遇到这样的事然后记录好单号去他们官网查询下单号就可以了知道快递发货没和到那了一半快递是三天的样子，省内是一两天左右，节假日就会慢，三到五天如果你单号不对劲的话，你给他们打电话给官网帮你查，有时候单号显示不及时我以前就是干快递员的，但是我那个范围不好，收件不多，都是五六层没电梯
经典广告语大全，中国经典广告语大全
一个经典的广告，能在听过一后就记忆深刻，并且像中毒深入大脑，令人难以忘记。
就让我们一起欣赏中国经典广告语大全。
其中有许多令人意想不到的创意，相信一定能让人从中获得灵感，从而创作出更独特的广告语。
1、好空调，格力造。
2、小米，为发烧而生。
3、乐百氏：27层净化。
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5、海王：健康成熟未来。
6、康师傅：好吃看得见。
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8、飘柔，就是这么自信。
9、坐红旗车，走中国路。
10、李宁：把精彩留给自己。
11、南昌莱美美容医院：到莱美，美一身，一生美。
12、爱多：我们一直在努力。
13、爱立信：一切尽在掌握。
14、自然堂：你本来就很美。
15、三源美乳霜：做女人挺好。
16、商务通：科技让你更轻松。
17、舒肤佳：促进健康为全家。
18、爱她，就送她太太口服液。
京东商城如何怎样做员工培训体系构建
从2009年年底至2011年年底，京东商城的员工人数增长超过10倍，目前2万多人。
在这样的高速增长下，企业文化、理念的传递，员工业务素质的提升、基层至高层管理人才的选拔与聘用，都是巨大挑战。
京东商城的应对策略之一，就是内部培训。
《创业家》专访京东商城副总裁、HR体系总负责人关有民，他讲述了京东的七大培训课程，“京东之魂”的核心价值观是怎样贯彻的，“急用先行”培训的发展过程，以及颇具特色的“大篷车计划”与“管培生计划”。
据透露，刘强东定下的HR指标，是通过各种人力资源的培训，京东至少50%的管理人员要来自于内部。
在2011年年底持续五天的战略会上，京东最后做出决定，可能会着手建立“京东大学”。
员工即企业 十几年来，刘总一直非常重视企业理念的打造，特别关注员工成长。
在这种HR文化氛围里，京东内部培训相关的业务，才能得到公司高层的重视和投入。
现在公司规模大了，发展快了，有了一定资金，这方面的投入更大。
其实，如果你的企业里有一些基因、目标相同的人，为了达到将来期望的结果，身家性命投进去了，作为一个企业没有理由不去为他们的发展提供更好的机会或者培训，这是共赢。
做与不做，无非是你作为创业者，作为老板怎么看待这件事情。
我2009年10月加入京东，是人力资源部门的第八位员工。
当时，只有一位同事在做培训，还兼顾员工关系。
那个时候，刘总是公司的首席文化官，第一任金牌讲师，身体力行宣扬公司的理念、文化与价值导向。
有一个故事。
刘总最初在中关村创业，叫京东多媒体，他每卖出一台刻录机，都附上一张纸条，上面是公司的名称，下面是他的电话。
刘总的理念是：我从不卖假货，到任何时候，拿到产品都可以找到我。
其实这就是公司价值观、理念最原生态的一种展现。
在那样不确定的市场氛围里，自己对未来的生存、发展可能还不知道的时候，他就极其关注这样的事情。
到现在，我觉得，这在京东基因和文化里一直在起作用。
如果把公司核心创业者对员工、客户的理念割裂开来，我们单纯看培训，企业大了，培训需求肯定存在。
但同样的培训需求，有特别传统的理念、基因，和单纯为了需求而做，产生的结果完全不一样。
从这个角度而言，企业培训其实没有窍门。
京东每年会有两次全员能力、价值观的评估。
你的上级、平级、外部客户、内部客户，对你的能力和价值观进行评估，就会影响你个人的晋升和奖励。
京东为什么重视价值观
公司如何对待员工，员工就会如何对待客户。
我们有庞大的客服体系，强大的订单生产效率，快速的网络、快递、贴心的售后服务，为客户提供愉快的购物体验和服务。
我们希望员工也能做到，就要从员工的价值观开始重视。
怎么做到
不是你做一件事情，或者大家喊喊口号，就能够把激情保持下去，而是从公司政策、宣传、激励，甚至培训当中灌输，在个人发展当中作为一个维度。
一个人有了目标及认同的行为准则，又认同公司，几年后会积淀下来变成优秀的员工和对外的窗口。
急用先行 京东培训体系的搭建，是从2008年左右开始的，由人力资源部门的员工兼职。
大规模的转型逐渐变成专职，是在2010年上半年，京东开始把培训部门作为独立业务，从原有的HR功能中独立出来。
到现在，培训部门发展到23位同事，组成集团的培训部。
京东2008年在全国的员工加起来为1580人。
我们的培训体系开始起步，做的第一件事情就是建立内刊《京东人》，定位为讲述京东人自己的故事，然后改版内网“员工论坛”，使它成为京东文化交流分享的载体和平台。
2009年年初，京东开始自建物流，员工人数迅速增长。
至2010年年初，公司规模发展到2100人，2011年年初达到7000人。
2011年6月份，员工人数超过一万。
到2011年年底，增长到两万零几十个人。
订单的增长使我们不断扩大产能，用户的增长使所覆盖的范围需要不断布网，为了提升顾客体验和送达效率，就要增加网点的数量和配送员的人力配置。
仓储、配送、客服是整个供应链环节当中的核心、后端，属于劳动密集型的行业，人员需求特别大。
在这个背景下，我们开始搭建“急用先行”的培训体系。
考虑到运营端的需求，开展配送主管的培训，提升客服的“橙色风暴”；还有呼叫中心、专业业务外部资源的培训，及时提供入职、企业文化、基础业务知识的培训等。
对公司来讲，现在这个阶段，培训还是要从业务细节做起：企业文化、入职、应知应会之外，还有非常基础的业务培训。
贵族化的高端培训，只有当基层运营的需求得到满足以后，才能考虑这一方面的需求，比如基层管理者、中高端管理者的培训。
我们将培训系统归纳后，高端课程其实主要体现在领导力和执行力这两部分，更多的培训是普及型的，满足现在最迫切的业务部门的需求。
内训师、大篷车与管培生 淘宝大学是对客户的，京东更倾向于对内部，从基础的培训到管理人员的领导力、执行力的培训。
大部分课程由京东培训部牵头，内训师担当。
课程包的开发以集团总部的培训师为主。
京东现在有内训师将近400人。
聘任的途径，是我们让优秀员工不断报名，然后对他们进行培训认证。
确认之后，我们有一个要求，就是每一个内训师一年至少讲三门课，我们会通过这三门课学员的评估、反映来调整和更换。
内训师的人员构成，包括基层的优秀员工，基层的主管，高一点的是经理，还有副总监。
有一些是我们的VP，我们叫做钻石讲师、金牌讲师。
我们不可能让总部的培训师涵盖公司所有的领域，所以会在各个业务环节找一些非常优秀的员工来担任。
员工报名后，我们举办内训师集训营，做授课课件开发等更具体的培训。
内训师的体系，是我们京东开展培训核心的资源。
如果我们的培训体系如常运转，庞大的内训师管理、内训师的培训认证，还有给他们提供的资源是必不可少的部分，对这个体系非常重要。
2010年年初，我们把培训部门拆分出来以后，找到一些专业人士，进行团队组建、人员配置以及职能划分、架构。
在这个基础上，我们定出目标方向，搭建自己的课程体系、讲师体系，根据急用先行的原则，确定现有的培训内容和方向。
我们现在着手做的整个培训体系初步的框架，分为企业文化、入职拓展、职业化培训、业务进阶、管理进阶、领导力、执行力，共七个体系。
所有课程都是常年开设，不断进行更新。
现在有300多门课，都来自一线特别具体的要求。
在执行中，总部和区域又有所不同。
集团讲师只管总部的培训，但是我们有大量的基层内训师。
区域基本的操作中，很多具体的工作都融合了，比如“大篷车计划”。
《京东人》在盘点2011年的时候，有一篇报道就是“大篷车计划”。
这主要针对全国近300个城市的配送站，把理念和课程传授给他们。
为什么我们花费这么大的精力和投入做这件事情
配送员是在最后的窗口接待顾客的。
他们的服务、行为会让别人了解到这就是京东。
2012年，我们针对京东的发展和布局，对配送员将推出“十百千”工程：培养十个总监、一百个片区经理、上千个站长的储备。
京东培训另一项比较突出的是“管培生计划”。
这从两个方面理解：一是公司在快速发展中需要大量的基础管理人员；二是如果一家公司持续在大学生中建立最佳雇主品牌，那么这家公司在这个群体中的品牌影响力会越来越好。
从第一个方面来讲，京东一直强调给员工发展机会，除了内部已有员工培养之外，招聘应届毕业生做管培生也是一种培养员工的非常好的途径，他们能够更深入地理解、认同企业的价值观、理念，适应公司方方面面的管理特征。
从第二个方面来讲，最佳雇主品牌形成后，会形成正向激励，不断有优秀的年轻学子愿意加入，大大改善公司人员结构。
创业之初，公司很艰难，员工构成不能逐渐提升，现在随着公司快速发展，影响力、收入增加，在这方面加大投入，也是人才的储备与培养。
管培生每年一届，从2007年开始，现在已经是第六届，成效挺好。
第一届管培生已成长为公司采销的业务骨干，整个小家电业务部就是他们负责。
第二届也有成长为总监的，是我们华中区域的区总；还有副总监，负责整个配送业务质量控制。
第三届里有一名高级经理，负责整个通讯业务，2011年一年的销售额在40亿元左右。
十年之后不后悔 京东是一家特别重视客户体验的公司。
培训作为HR工作的一部分，是否有价值，其实要看内部客户是否满意。
这部分很难量化。
我是这样理解的：各个业务链条愿意把自己的管理骨干推出来，加入内训师阵营，就说明培训得到了他们的认同。
我们算了一下，京东基层的主管经理，包括配送站的站长、基层一线主管、库房的专业业务经理，2011年新增的47%是来自内部。
高级经理和总监的层面，我们这两年快速扩张，外部招聘占到七成。
这也是刘总在2012年会上强调把培训上升为公司战略的一个重要的出发点，就是要把招募的高级管理人员当成京东的员工，在未来的几年当中成长为京东人。
不过，虽然取得了很好的成效，但是京东的培训体系现在正在反思和困惑的时候。
企业的发展是阶段性的。
随着公司对管理规范、运营效率、成本控制、品牌要求的提升，如何在现有基础上增加一些专业的管理技能、一些领导力与执行力的课程内容等就摆在我们面前。
京东大学的计划给我们的培训提出了更高的要求。
如果将来京东大学能够按照公司的预期逐渐建立并且运作，可能战略管理也都会提到这种培训体系中来。
所以你会发现，当你经历过大量的基础工作以后，你离培训公司的培训要求反倒更远了。
你还要向公司争取资源，重新调整你的团队，确定你的方向往前走，所以很难说现在我们体系成熟，只能说为了公司将来的发展，我们刚刚迈出第一步。
站在京东的角度看其他的创业型企业，我的建议是：第一，作为创业期的老总，一定要像关注客户一样关注员工。
尽管大家都很辛苦，但是有一个氛围，大家觉得为了未来的目标共同去吃苦、去奋斗，其实需要创业者关注并且体会员工的感受。
第二，不管业务多急，应该逐渐形成自己的企业文化、理念。
新建的队伍很小，之所以成为一个团队，而不是一群男人女人，就是因为大家有共同的目标，奉行共同的价值准则。
企业无论大小，组织起来就需要培训，培训也许是一种孕育待定的形式，但是它会成为一种纽带，使大家一起面对目标一起付出，一起走过非常艰难的过程。
至于到了快速成长期、规模大了以后，只要你的目标和对未来的规划非常长远，想基业常青，那么企业文化、理念、团队的领导力，还有非常基础的培训，要分层次逐步搭建体系，然后持续推进下去。
这对员工有非常好的吸引力。
引用我们刘总的话，十年后，当一家公司出问题的时候，不要到那个时候才来说我们当时组织的团队无能，所以一定要做有前瞻性的事情。
