征求 建筑工程项目文化标语口号
1、爱岗敬业，求实创新，用心服务，勇争一流。
2、狼一样的团队：狼群的默契配合，是它们成功的决定性因素。
3、团结一心，其利断金，众志成城飞越颠峰。
4、真诚合...
建筑工地上的标语
1.安全施工，幸福一生
2.同创安全工地，共享美好生活
3.出门挣钱不容易，安全千万要注意
4.作业时戴安全帽，流汗总比流血好
5.生产莫违章，安全又保障
6.安全你一人，幸福全家人
体现团队建设精神的口号有哪些
体现团神面貌的经号 一个团队了，口影响力非常巨大的，下面由小编为大家搜集的体现团队精神面貌的经典口号，欢迎大家阅读! 1.众志成城飞越颠峰 2.创新、创业、创辉煌 3.团队精神是企业文化的核心 4.只要千百万劳动者团结得像一个人一样，跟随本阶级的优秀人物前进，胜利也就有了保证。
——列宁 5.不管一个人多么有才能，但是集体常常比他更聪明和更有力。
——奥斯特洛夫斯基 6.村子团结力量大，家庭团结幸福多。
——藏族谚语 7.单个的人是软弱无力的，就像漂流的鲁滨孙一样，只有同别人在一起，他才能完成许多事业。
——叔本华 8.凡是经过考验的朋友，就应该把他们紧紧地团结在你的周围。
——莎士比亚 9.共同的事业，共同的斗争，可以使人们产生忍受一切的力量。
——奥斯特洛夫斯基 10.纪律能美化集体。
——马卡连柯 11.经营企业，是许多环节的共同运作，差一个念头，就决定整个失败。
——松下幸之助 12.狼的生存，就是在恶劣的环境中坚强地创造生存空间;狼的团体，就是在充满争斗的对手中组织强大的团队力量;狼的智慧，就是在强者之列不断竞争、超越。
——佚名 13.凝聚产生力量;团结诞生希望。
——佚名 14.和谐创新、开拓市场、团结拼搏、共创未来 15.企业的成功来自于每一位员工的付出 16.团队冲突解决方法：妥协 17.争做一流员工共造一流产品同创一流企业 18.市场是企业的方向，质量是企业的生命 19.成就团队辉
如何进行人才供应链建设_企业文化标语
具有15年欧美跨国公司在中国合资企业中高层管理实战经验，成功的辅佐过来自西半球和东半球的11位老板。
服务过的客户有菲利浦、百特、、、、印刷、美的股份、威尚集团、集团、仁恒、、、、天南百货、哈工大集团、广东移动、广东联通、广东网通、广州港集团公司、滚石移动、中源地产、安特科技、联众钢铁、长青集团等。
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求物业管理公司的服务口号、标语、理念、宗旨
企业：提高人居生活品质，建设和谐风尚。
经营宗旨：至上，诚信服务。
服务理念情服务，人文关怀。
质量方针：依法诚信管理，竭诚高效服务。
创造优美环境，持续不断改进。
管理目标：接一个物业创一个精品，管一个物业建一个示范。
四个满意：业主满意，开发商满意，政府满意，员工满意。
五大特色：亲情的服务，艺术的管理，风尚的文化，温馨的环境，稳健的经营。
1、物业服务体现在工作当中，就是三亲、四情、五心。
三亲：如何待业主亲人：对待业主的态度对待业主要像对待自己的亲人一样，态度要亲切、亲和。
亲身：对待业主的需求对待业主的事情要像对待自己的事情一样，事事先站在业主的角度和立场，充分考虑业主的感受和利益。
亲自：对待业主的方式对待业主的咨询或需求帮助要亲自负责，跟踪到底，直到问题圆满解决、业主满意为止。
四情：业主和物业的关系（依次递进、相互并存）热情：业主是上帝，对待业主要文明礼貌、热情似火。
真情：业主是客户，要用心付出、真心实意。
诚心：服务之基础，以诚相待、以实取信。
精心：服务之标准，精益求精、追求完美。
耐心：服务之态度：耐心细致、体贴入微。
信心：服务之境界：以己实力、获得认可。
2、服务原则（三项基本原则）时效原则：在规定的时间内办完要求规定的事情必须在规定的时间内办结，不能推脱延误，超过规定的时间，办得在好也要视为没有办好。
质效原则：程序把事情办好要求规定的事情必须按照规定的程序办理，办到规定的程度，不能应付凑合。
没有办理，办到规定的程度，即使流了再多的汗也算白流。
情效原则：追求办事最佳效果要求所做的没一件事情必须在现有条件下寻求最佳的途径并力争获得最佳效果，讲究用出色的服务征服人心，给服务对象留下良好的印象。
三、服务承诺（四不准、四必须）不准对业主说不不准打听、传播、泄露业主家庭资料及个人隐私。
不准互相推诿、拖延懈怠。
四必须必须及时回复每一次需求（或投诉）必须依法行事（包括言语）必须统一工服，佩戴工牌，热情接待、微笑服务。
建筑企业如何创建自己的竞争优势
生存和发展是每个企业时刻面临的现实问题，也是企业各项经营管理活动的基本目标。
能否生存且持续发展，在一定程度上取决于企业的竞争能力。
所以，如何构建企业核心竞争能力便成为企业管理领域的一个重要话题，也是企业高层必须关注的问题。
至于施工企业，无论是从事国际工程承包，还是专注于国内市场；也无论聚焦于房建市场，还是走电力、路桥等多元化业务发展道路，都无法绕过构建市场竞争能力这一问题。
那么，什么是企业的竞争能力，如何构建施工企业的市场竞争能力呢
本文就此话题，在试图理解波特竞争理论的基础上，结合施工企业生产经营的特点，谈一些粗浅看法。
1、企业的竞争优势 按照迈克尔·波特的竞争理论，企业竞争战略的选择必须要考虑两个核心问题：其一，产业（或行业）的长期盈利能力（因为每个产业的盈利水平是不一样的，所谓朝阳产业、夕阳产业正是就产业的持续盈利能力而言）；其二，企业在产业当中的竞争地位。
对于前者，波特提出了著名的“五力模型”，即现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者的进入能力、替代品的替代能力以及卖方的谈判能力和买方的谈判能力。
这五种竞争力综合起来决定了不同产业盈利能力的不同。
对于后者，波特提出了企业在同一产业中能够创造出高于平均产业盈利能力的三个基本战略：成本优先、差异化和目标集中。
至于目标集中，是在一个狭窄的细分市场中寻求成本集中和差异化集中。
所以，实质上，按照波特的理论，企业在产业中可以拥有两种基本的竞争优势：低成本或差异化。
对于施工企业而言，其所处的行业已经限定。
除非走多元化的路线（如我们所熟知的法国布依格公司，位列ENR排名前五名，其多元化发展的领域已经涉及到传媒领域），否则，就应该思考如何在本行业（建筑业）中构建自身的核心竞争优势。
2、施工企业经营管理模式的特点 建筑施工企业不同于传统工业企业的重要一点，在于其产品的特殊性。
首先，建筑产品不单由建筑施工企业所能决定；其次，建筑产品大多无法标准化、规模化、流水线批量生产，而是单件大型产品的生产；第三，建筑产品的生产地点是固定的，且露天作业，作业条件差；第四，建筑产品的生产周期很长，生产（施工）过程复杂，受太多外界因素的干扰。
正是建筑产品的以上特点决定了建筑施工企业经营管理的特点。
首先，施工企业具有不同于传统工业企业的“销售”特点。
“建筑产品”的所有权自始至终掌握在顾客（业主）手中，无需承包商进行生产之后的销售。
相反，建筑产品的销售其实是一种“承建权”的预先“竞夺”。
因而，建筑企业的销售工作实际上是企业“承建能力”的一种“推介”或者“说服”，伴之以一种“承建价格”的预先契约。
所以，对于施工企业而言，很少有所谓的销售渠道、分销渠道构建等说法。
其次，施工企业的“顾客”大多为“机构”，而非个人。
这种机构包括企业、政府、学校等。
而且，这些“机构”必须要聘用专门的咨询管理机构才能判断一个施工企业的“承建能力”和“达成承建契约的价格水平”。
顾客的区域性便很大程度上决定了建筑企业很难维持长期的“顾客”（并非不能，但相对于普通消费产品则很难）。
第三，施工工艺的规范性。
换言之，施工工艺很难有所创新或者突破。
建筑产品的生产必须要严格按照“国家规范”或者“行业标准”实施，生产过程当中的每个环节，都必须严格依据标准或者规范进行，这便限制了施工过程的创新。
建筑产品体现出的不同大多是“质量”上的高低，而非生产环节的不同。
第四，建筑产品生产方式的相似性。
虽然建筑产品分为酒店、住宅、厂房、公共建筑等，施工管理过程因为建筑功能的不同而有所不同。
但是施工的基本环节都没有什么大的不同，尤其是结构施工期间。
所以，建筑产品生产环节的差异性很难体现。
第五，建筑产品的生产工艺一定程度上取决于建筑材料的特性。
如果建筑材料没有革命性的发展，建筑施工工艺就会沿袭传统模式继续，很难有所突破。
第六，建筑产品必须在固定地点生产和使用，这便决定了建筑产品营销和生产的流动性。
3、建筑企业如何构建其竞争优势 在简单分析建筑产品的特点，以及由此而决定的建筑企业生产经营模式的特点之后，来切入本文的主要内容：如何构建施工企业的竞争优势
按照波特的理论，企业的基本竞争战略无非是低成本和差异性。
那么施工企业如何体现这两方面的竞争优势呢
先说差异性。
波特指出，“差异化经营赖于建立的基础是产品本身、销售交货体系、营销渠道及一系列其他因素。
”所以，差异性其实更多是针对“产品”而言。
对于施工企业来说，建筑产品的特点不是由“施工企业”所决定的，而是由“顾客”或者“业主”所决定（甚至业主也可能无法完全掌控，必须要结合设计师、规范、规定等众多条件因素的限制）。
而且，如上所述，由于规范的要求、建筑材料的局限、生产方式的相似，不同的施工企业在生产环节很难体现出差异性。
所以，施工企业彼此间的“差异性”更多需要体现在企业的“一体化”方面。
换言之，施工企业向产业价值链的上下游延伸。
延伸到上游就是要向投资、设计发展，向下游就是向建筑材料的生产、销售、专业施工等方向发展。
大家耳熟能详的一些专业词汇，如BOT、EPC、PDB等。
其实质都是将传统的施工企业向施工总承包、工程总承包（包括了设计）到投资－设计－建造－运营一体化的方向努力。
一体化的过程就是增加企业在产业价值链当中的经营范围，但一体化在增强企业的谈判话语权的同时，企业也要注意，一体化往往会增加企业的运营成本，所以，追求一体化这种“差异化”的企业“必须一直要探索能导致价格溢价大于为差异化而追加的成本的”差异化经营方式。
此外，一些成功的追求差异化的建筑企业，采取差异化集中（或者是集中战略当中的差异化集中）的战略，比如大家都熟知的Hochtief公司，其组织构架中专门设有一个“机场事业部”，在这个非常集中的目标市场领域，该公司又采取一体化的策略，即从机场的设计、咨询、管理、设备采购、建造等方面为客户提供全方位的服务，通过专业领域的一体化服务为顾客创造价值。
个人认为，施工企业的“差异化”竞争能力或者竞争优势的构建，更多地要从目标市场的选择乃至企业能够提供服务产品（或者服务内容、方式、活动）的组合等运营模式中来寻找，这大多关乎企业战略层面以及运营模式方面的问题。
再说低成本。
关于施工企业的“低成本”战略优势，需要从几个方面来构建：第一，从规模经济向速度经济转变。
国内许多建筑施工企业仍将“规模”作为衡量企业能力的主要指标，大量的合同额可以使企业通过“预付款”、“工程款”等弥补企业内部资金的不足。
只要有新的合同，企业现金流就不会出现断裂现象，企业就能继续经营下去，而无论经营绩效如何。
所以许多建筑企业（或者区域分公司）不到最终清算的那天，就很难了解其真正的经营状况。
此外，有了规模，就可以遮盖许多企业管理当中的问题，可以带来诸多非经营绩效的好处。
所以，国内诸多施工企业，目前的竞争仍然停留在“规模经济”的发展状态。
“速度的经济性”，钱德勒在其《看得见的手》当中有很生动的描述。
我们所熟知的“规模经济”，是指通过产量的增加，摊薄固定成本，从而获得单位产品成本的降低，进而获得“额外的经济性”。
但是钱德勒认为，“生产率的提高和单位成本的降低，主要是来自通过能力在数量上和速度上的增加，而不是由于工厂或设备在规模上的扩大。
这种经济性主要来自对工厂内材料流动的结合和协调的能力，而不是工厂内工作的更趋专业化和进一步分工”。
对于从事“大件产品”生产的施工企业而言，通过加强内部协调能力和资源组合配置能力，通过提高技术管理能力，提高生产速度，缩短生产周期，是降低项目成本，提高企业效益的一个重要手段。
生产周期长、产品的个性化、生产的流动性等都是建筑产品生产的主要特点，这为生产的组织协调带来很大的困难，但同时，也为通过生产组织带来“速度的经济性”带来了巨大的提高空间。
用建筑行业的术语来说，就是一定要缩短工期。
为了达到这个目的，一定要提高项目生产环节的协调组织能力。
项目施工管理是一个系统工作，从设计协调、施工方案准备、材料设备的采购及进场、劳动力资源组织、现场规划、工序安排等等，千头万绪，远远复杂于普通标准化工业产品的生产。
生产组织的规律性当中又包含了不同产品（项目）的生产个性，这些都需要进行事先策划并组织协调。
如果协调无法有序进行，必然会产生材料供应不足或供应过度的现象，甚至导致不同材料的积压和不足同时发生，即停工待料和工序瓶颈同时发生，进而致使作业成本大大增加。
所以，项目管理团队必须要重视事先的策划和过程中的协调，否则生产的速度就会受到影响，成本的增加也就成为必然。
从企业层面上来讲，就是要提高对项目团队的授权。
许多施工企业为了提高“采购的规模效应”，常常采取公司采购的模式，其利不言自明。
但是往往却牺牲了效率，导致项目处于“粮草短缺”的现象。
此外，在项目的资金使用、人员使用、生产组织等方面，需要企业总部提高运营效率，提高服务和支持项目的相应速度，如此，则项目实施过程中的“速度”才能提升，“速度的经济性”也才能够反映出来。
第二，在降低成本和提高速度方面，还必须要注重施工技术的研究和应用。
施工过程的协调，除了“组织过程”的协调之外，就是技术方案的协调、确定。
尤其是对结构、装修、机电（如果是房建项目的话）专业中事关工期、成本的重大技术方案，一定要审慎研讨，并综合确定，然后付诸实施。
这就要求我们必须注重“应用型技术”的研究，而且应该把影响工期、质量、成本的一些主要“施工方案”尽可能有针对性地“标准化”，并预先研究影响上述因素的“方案、措施”，在项目实施中予以“预警”。
第三，为了实现“低成本”运营，一定要注重项目实施中的“内控”，并建立相应的控制机制。
目前在中国的企业当中，我们一说到“考核”，似乎就是人力资源部门的工作，而且大多是针对人的。
其实，按照德鲁克的说法，考核检查机制是对于企业“控制系统”的一种检验。
我们更多需要的不是检查、评比，而是建立针对具体的工作和流程的“控制系统”，而非针对“人”的控制。
这就需要在项目实施过程中，设立若干“指标”体系，如同“人的体温、脉搏、血压”等，通过对项目的这些指标的“检验”，就可在第一时间内判断项目实施中的“病症或问题”，而后，再分析研究，发现问题产生的原因，进而提出“治疗措施”，更为重要的是要以“不贰过”的理念，查找出问题所以产生的“根本原因”，做到“标本兼治”，并据此建立一套完善的“控制系统”，确保类似问题不再发生。
第四，注重人的因素。
项目个体产品的复杂性、周期长等因素导致项目实施过程很难“标准化”作业。
某些工序可以做到，但是所有的“活动”无法“标准化”和流水线作业。
这样，是否能实现低成本竞争就取决于项目实施中的关键因素，也即战略因素——“人”。
人力资源对当代企业竞争力的影响毋庸赘言，而且，对于施工企业这种单件大产品生产的企业而言，人的因素尤为重要。
诚如德鲁克所言，每种生产系统对管理技巧和管理组织的要求是不同的，“固定成批生产系统要求管理人员在分析思考、日程安排、计划方面有所训练，单一产品生产要求其管理人员有很好的技术技能”。
所以，施工企业相比其他生产系统（如固定成批系统、流程系统等）的企业更加需要注重企业核心员工的培养和发展。
工程项目生产过程，相比车间里的批量生产而言，受到更多外在因素的影响，而且产品的独特个性也使得以往产品生产中的经验难以再次成功复制，这便要求项目管理人员具有更高的决策判断能力、更强的灵活机动能力、更加职业的技能组合能力、更加坚忍不拔的心理素质。
但我们知道，培养这样的人是一个多么复杂、长期、艰巨的过程。
这就需要施工企业的各级管理者必须将人员的培养和发展作为企业管理当中的一项重要的、长期的、持续的重点工作来对待，而非只是作为一句口号。
德鲁克明确指出，“在单一产品生产中，管理当局的首要任务是获得订货单。
”这说明营销工作的重要性。
这也从另外一方面说明，施工企业的生产经营会随着经济波动而波动，企业的生产规模也会随着外在经济环境的变化而变动，而这会对人员需求造成很大的影响。
比如，此次经济危机，许多施工企业不得已而裁减人员。
笔者的一个观点是，施工企业必须每年从利润当中支取一定额度的人员安置基金，作为“以丰养欠”的措施。
在企业经营形势不好，或者项目数量较少、人员较多时，通过使用此类安置基金，可以平稳渡过困难时期，而且能够将一些熟悉本企业经营模式、理解企业运行机制的职业化人才稳定下来。
总之，一般的国内施工企业短期内很难在“差异化”上取得竞争优势，但是在“低成本”上却大有文章可做。
通过“人”的能动性的发挥，借助高效的“组织协调能力”，辅之以切实可行的“技术措施”，加大前方经营人员的授权，突出企业总部的内控能力，就能在“低成本”上有所作为。
