品管员面试技巧
【品管员主要工作职责如下】： 1、根据公司制定的检验标准和规定，实施来料检验、过程抽样检验、产品最终检验、对不合格产品进行有效控制等任务； 2、明确质量控制点的各类质量检验标准【PH值（酸碱度是指溶液的酸碱性强弱程度，一般用PH值来表示）、颜色、杂质点种类数量、温度和粒度分布等】，掌握各类质量标准的关键控制因素和方法，指导操作工正确操作，实现质量控制标准； 3、对于来料的品质有一定的认识，并能找出相应的质量缺陷，确保不合格产品不转下工序，不流转其他车间； 4、做好不合格产品的标识、隔离、记录和集中及时处理等工作，并有效的分析和改善问题，及时向主管提交不合格品质量分析调查报告； 5、若因领用的前道生产的半成品不良导致品质异常，品管员应及时将异常信息反馈至前道制程，以防前道制程品质问题的延续发生； 6、对于待入库的原料、半成品或成品，品管员按规定进行抽样检验，检验合格的，在入库单、或入库登记表上写明种类、批号和合格字样，并签字； 7、成品出库时，核对发货产品批号和合格标志，核对无误后，在出库单上签字； 8、按照部门制定的质量统计分析要求和方法，准确的完成部门主管交待的质量统计任务，按要求在质量统计表上记录，上交至部门主管； 9、按照部门主管制定的取样要求和方法进行取样，按规定对样品进行处理分析后，正确分类整理保存样品，并将分析结果记录在相应台账上； 10、正确使用计量器来检验产品质量问题，定期对计量器进行校准、清洁和保养工作； 11、执行部门主管制定的5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）现场检查整改计划，确保生产现场干净、整齐、舒适和合理； 12、生产过程中应督促操作人员按操作规范（班报表）及设备使用说明进行作业，检查班报表记录是否规范。
对工人的违规及野蛮操作，应给予制止，并上报部门主管处理； 13、积极参与和协助部门主管开展新产品开发过程的质量控制管理，了解和掌握新产品的检验手段和方法。
学习实现新产品质量控制标准的关键控制因素和方法； 14、上下班前做好工作交接； 15、工作纪律：品管员必须统一穿工作服上班，且工作时间内，不可做与工作无关的事情，不得与他人喧闹、闲聊，应严肃纪律，树立品管员的形象与威信。
【5S管理】： 5S管理即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISOU）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）。
因其日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称为“5S”。
1S——整理 定义：区分要与不要物品，将不要物处理。
目的：腾出空间，提高生产效率。
2S——整顿 定义：要的东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标示。
目的：排除寻找的浪费。
3S——清扫 定义：清除工作场所内的脏污，并防止污染的发生。
目的：使不足、缺点显现出，是品质的基础。
4S——清洁 定义：将3S实施制度化、规范化，并维待成果。
目的：通过制度化来维持成果，并显现“异常”之所在。
5S——素养 定义：人人依规定行事，从心态上养成好习惯。
目的：养成遵章守纪的好习惯。
安全生产管理中 人 机 料 法 环 五个要素分别对安全有何影响
安产人机料法环”要素的管理和规范安全为产，生产必须安全。
安全生产是企业、社会发展最根本的保障。
不同的工种在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产车间安全生产措施、法则，可归纳为对“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范。
“人”，即人的管理1安全管理归根结底是对人的管理。
生产车间岗位的人员需求程序应是非常规范的。
车间新需求的员工，根据公司所荐人员的详细材料，先形成定岗的初步意向，然后到辅助岗位进行一段时间的磨合。
在这段磨合期中，车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，然后根据该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评，形成书面资料，反馈给公司，以落实定岗。
对初评不能担当本岗位者，车间通过以培训、再教育等途径来提升该员工的综合能力，以达到胜任的目的。
如再不能胜任的员工，则谢绝录用。
在日常生产中，车间管理者要注重与员工进行沟通，通过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情。
“机”，即机器设备的管理2机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。
作为一名生产车间管理者，应根据设备保养的复杂性，对每台设备定制 “设备责任牌”，落实专人负责。
公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。
员工在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。
此外，还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。
“料”，即物料的管理3物料管理是安全生产中的基本因素，由于化学物料的特殊性，物料性能的转换相当快，也就是说，从低温到高温，从低压到高压，由稀变稠等一系列反应，伴着一种物料的加入，只在瞬间便可完成。
车间从领料人员开始着手，应进行专业的培训，使他们熟悉工艺流程，通晓每种物料的化学性质、物理性质，对一天所需物料能做到计算精确。
对于不适存放的物料，严禁在车间停留，做到现领现用。
领料人员必须对仓库原料进行及时检验，严禁将不合格原料领进车间。
为此，车间还应建立专门的考核制度，培养员工认真、仔细的工作作风。
“法”，即操作法，指导书4操作法是引导操作的路线，在操作过程中路线不能变。
有的操作工特别是新员工对操作法常有疑惑，作为生产车间管理者，除了解释，还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导，直到他们完全理解和掌握。
为了减少安全隐患，车间还应根据原始记录、显示记录仪，不定期地进行检查，提醒操作人员时刻保持警惕，做到操作与规定完全一致。
针对每个不同岗位，车间还应制定各岗位的职能考核细则，一周一小评，一月一大评，奖罚根据考核细则所规定的条例进行，进一步提高操作工在操作工序中的细心程度。
“环”，即环境的管理5环境可直接影响到安全生产，也是创造优质产品的前提。
作为一名生产车间管理者，应结合“整理、整顿、清扫、清洁、素养” 的5S管理思想，以现场管理为出发点，通过开展自查与互查的方式，结合车间实际制定相应细则。
车间各种用品、工具的摆放应当规范，并成为一种习惯。
生产车间管理者应鼓励员工积极参加“合理化建议”活动，发现、探索各类提高现场管理的有效建议，并对相关建议进行分析，完善，付诸实施，以达到不断改进的目的。
总之，一定要认清：安全生产不是一项阶段性工作，而是长期不断的持续性工程。
QA七大手法是哪些
问的是不是品管七大
好像应该是QC七大手法，不是QA七大手法。
品管七大手法是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。
它主要包括控制因果图、相关图、排列图、统计分析表、资料分层法、散布图等所谓的QC七工具其实，品质管制的方法可以分为两大类：一是建立在全面品质管制思想之上的品质管制；二是以数理统计方法为基础的质量控制。
组织性的品质管制方法是指从组织结构，业务流程和人员工作方式的角度的方法，它建立在全员品质管制的思想之上，主要内容有制定质量方针，建立体系，开展QC小组活动，各部门质量责任的分担，进行质量诊断等。
统计质量控制是美国的贝尔电话实验所的休哈特（W.A.Shewhart）博士在1924出的控制图为起点，半个多世纪以来有了很大发展，现在这些方法可大致分为几类。
（1） 初级统计管理方法：又称为常用的统计管理方法。
它主要包括控制图相关图、排列图、统计分析表、资料分层法、散布图等所谓的QC七工具（或叫品管七大手法）。
运用这些工具，可以从经常变化的生产过程中，系统地收集与产品各种资料，并用统计方法对资料进行整理，加工和分析，进而画出各种图表资料指标，从中找出质量变化的规律，实现对质量的控制。
日本着名的品质川馨曾说过：企业内95%的品质管制问题，可通过企业上上下下全体人员活用而得到解决。
全面品质管制的推行，也离不开企业各级、各部门人员对这些工具的掌握与灵活应用。
（2） 中级统计管理方法：包括抽样调查方法、抽样检验方法、功能检查画法、方法研究等。
这些方法不一定要企业全体人员都掌握，主要是有关技质管制部门的人使用。
（3） 高级统计管理方法：包括高级实验计画法、多变数解析法。
这些方法主要用於杂的工程解析和质量解析，而且要借助於电脑手段，通常只是专业人员使用这就概要介绍常用的初级统计品质管制七大手法即所谓的“QC七工具”。
（一） 统计分析表 统计分析表是利用统计表对资料进行整理和初步分析原因的一种工具，其格式可多样，这种方法虽然较单，但实用有效。
（二） 数据分层法 资料分层法就是性质相同的，在同一条件下收集的资料归纳在一起，以便进析。
因为在实际生产中，影响质量变动的因素很多如果不把这些困素区别开出变化的规律。
资料分层可根据实际情况按多种方式进行。
例如，按不同时间次进行分层，按使用设备的种类进行分层，按原材料的进料时间，原材料成分层，按检查手段，使用条件进行分层，按不同缺陷项目进行分层，等等。
资常与上述的统计分析表结合使用。
资料分层法的应用，主要是一种系统概念，即在於要想把相当复杂的资料进得懂得如何把这些资料加以有系统有目的加以分门别类的归纳及统计。
科学管理强调的是以管理的技法来弭补以往靠经验靠视觉判断的管理的不足技法，除了建立正确的理念外，更需要有资料的运用，才有办法进行工作解析及采取正确的措施。
如何建立原始的资料及将这些资料依据所需要的目的进行集计，也是诸多品管手法的最基础工作。
举个例子：我国航空市场近几年随着开放而竞争日趋激烈，航空公司为了争加强各种措施外，也在服务品质方面下功夫。
我们也可以经常在航机上看到客的调查。
此调查是通过调查表来进行的。
调查表的设计通常分为地面的服务上的服务品质。
地面又分为订票，候机；航机又分为空服态度，餐饮，卫生等些调查，将这些资料予以集计，就可得到从何处加强服务品质了。
（三）排列图（柏拉图） 排列图又称为柏拉图，由此图的发明者19世纪义大利经济学家柏拉图（Pareto）而得名。
柏拉图最早用排列图分析社会财富分布的状况，他发现当时义大利在20%的人手，后来人们发现很多场合都服从这一规律，於是称之为Pareto。
美国品质管制专家朱兰博士运用柏拉图的统计图加以延伸将其用於品质管制分析和寻找影响质量主原因素的一种工具，其形式用双直角坐标图，左边纵数（如件数金额等），右边纵坐标表示频率（如百分比表示）。
分折线表示累横坐标表示影响质量的各项因素，按影响程度的大小（即出现频数多少）从列。
通过对排列图的观察分析可抓住影响质量的主要因素。
这种方法实际上不管制中，在其他许多管理工作中，例如在库存管理中，都有是十分有用的。
在品质管制过程中，要解决的问题很多，但往往不知从哪里着手，但事实上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的原因，并加以处置及控制，就可解决问题的。
柏拉图是根据归集的资料，以不良原因，不良状况发生的现象，有系统地加以识别分类，计算出各专案别所产生的资料（如不良率，损失金额）及所占的比例，按照大小顺序排列，再加上累积值的图形。
在工厂或办公室，把低效率，缺损，制品不良等损失按其原因别或现象损失金额的80%以上的专案加以追究处理，这就是所谓的柏拉图分析。
柏拉图的使用要以层别法的专案别（现象别）为前提，依经顺位调整过后的画制成柏拉图。
柏拉图分析的步骤； （1） 将要处置的事，以状况（现象）或原因加以层别。
（2） 纵轴虽可以表示件数，但最好以金额表示比较强烈。
（3） 决定搜集资料的期间，自何时至何时，作为柏拉图资料的依据，期限期。
（4） 各专案依照合半之大小顺位左至右排列在横轴上。
（5） 绘上柱状图。
（6） 连接累积曲线。
柏拉图法（重点管制法），提供了我们在没法面面俱到的状况下，去抓重要的事情键的事情，而这些重要的事情又不是靠直觉判断得来的，而是有资料依据的来加强表示。
也就是层别法提供了统计的基础，柏拉图法则可帮助我们抓住重要事情。
（四）因果分析图 因果分析图是以结果作为特性，以原因作为因素，在它们之间用箭头联系表示因果关系。
因果分析图是一种充分发动员工动脑筋，查原因，集思广益的好办法，於工作小组中实行质量的民主管理。
当出现了某种质量问题，未搞清楚原因问题。
发动大家寻找可能的原因，使每个人都畅所欲言，把所有可能的原因都列出称所谓因果分析图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解，即以结果（特性）与原因（因素）之间的关系。
其形状像鱼骨，又称鱼骨图。
某项结果之形成，必定有原因，应设法利用图解法找出其因。
首先提出了这个方法的是日本品管权威石川馨博士，所以特性原因图又称[石川图]。
因果分析图，可使用在一般管理及工作改善的各种阶段，特别是树立意识的初期，易於使问题的原因明朗化设计步骤解决问题。
（1） 果分析图使用步骤 步骤1：集合有关人员。
召集与此问题相关的，有经验的人员，人数最好4-10人。
步骤2：挂一张大白纸，准备2-3支色笔。
步骤3：由集合的人员就影响问题的原因发言，发言内容记入图上，中途不可批问。
（脑力激荡法） 步骤4：时间大约1个小时，搜集20-30个原因则可结束。
步骤5：就所搜集的原因，何者影响最大，再由大轮流发言，经大家磋商后大予圈上红色圈。
步骤6：与步骤5一样，针对已圈上一个红圈的，若认为最重要的可以再圈上圈。
步骤7：重新画一张原因图，未上圈的予於去除，圈数愈多的列为最优先处。
因果分析图提供的是抓取重要原因的工具，所以参加的人员应包含对此项工作具有者，才易秦效。
（2）因果分析图与柏拉图之使用 建立柏拉图须先以层别建立要求目的之统计表。
建立柏拉图之目的，在於掌握影 较大的重要少数项目。
再利用特性原因图针对这些项目形成的原因逐予於探 改善对策。
所以因果分析图可以单独使用，也可连接柏拉图使用。
（3） 因果分析图再分析 要对问题形成的原因追根究底，才能从根本上解决问题。
形成问题之主要原因找出后，再以实验设计的方法进行实验分析，拟具体实验方法，找出最佳工作方法或许能得以彻底解决，这是解决问题，更是预防问题。
任何一个人，任何一个企业均有它追求的目标，但在追求目标的过程中，总多有形与无形的障碍，而这些障碍是什麽，这些障碍何于形成，这些障碍如何破解等，就是原因分析图法主要的概念。
一个管理人员，在他的管理工作范围内所追求的目标，假如加以具体的归纳知从项目来说不是很多。
然而就每个追求的项目来说，都有会有影响其达成目的的主要原因及次要原因，这些原因就是阻碍你达成工作的变数。
如何将追求的项目一一地罗列出来，并将影响每个项目达成的主要原因及次要原因也整理出来，并使用因果分析图来表示，并针对这些原因有计划地加以强化，将会使工作更加得心应手。
同样地，有了这些原因分析图，即使发生问题，在解析问题的过程中，也能更快速可靠。
（五）直方图 直方图又称柱状图，它是表示资料变化情况的一种主要工具。
用直方图可以的资料，解析出规则性，比较直观地看出产品质量特性的分布状态，对於资分布状况一目了然，便於判断其总体质量分布情况。
在制作直方图时，牵涉科学的概念，首先要对资料进行分组，因此如何合理分组是其中的关键问题。
按组距相等的原则进行的两个关键数位是分组数和组距。
（六）散布图 散布图又叫相关图，它是将两个可能相关的变数资料用点画在座标图上，用成对的资料之间是否有相关性。
这种成对的资料或许是特性一原因，特性一特性一原因的关系。
通过对其观察分析，来判断两个变数之间的相关关系。
这种生产中也是常见的，例如热处理时淬火温度与工件硬度之间的关系，某种元素在材料中的含量与材料强度的关系等。
这种关系虽然存在，但又难以用精确的公式或函示，在这种情况下用相关图来分析就是很方便的。
假定有一对变数x 和y,x影响因素，y 表示某一质量特徵值，通过实验或收集到的x 和y 的资料，上用点表示出来，根据点的分布特点，就可以判断x和y 的相关情况。
在我们的生活及工作中，许多现象和原因，有些呈规则的关连，有些呈不规则连。
我们要了解它，就可借助散布图统计手法来判断它们之间的相关关系。
（七）控制图 控制图又称为管制图。
由美国的贝尔电话实验所的休哈特(W.A.Shewhart)博士在首先提出管制图使用后，管制图就一直成为科学管理的一个重要工具，特别方面成了一个不可或缺的管理工具。
它是一种有控制界限的图，用来区分引起的原因是偶然的还是系统的，可以提供系统原因存在的资讯，从而判断生产过於受控状态。
控制图按其用途可分为两类，一类是供分析用的控制图，用控制生产过程中有关质量特性值的变化情况，看工序是否处於稳定受控状；再一类的控制图，主要用於发现生产过程是否出现了异常情况，以预防产生不合格品。
统计管理方法是进行质量控制的有效工具，但在应用中必须注意以下几个问题，否则就得不到应有的效果。
这些问题主要是： 1 ）数据有误。
资料有误可能是成的，一是人为的使用有误资料，二是由於未真正掌握统计方法；2 ）资料的采集方法不正确。
如果抽样方法本身有误则其后的分析方法再正确也是无用的； 3 ）记录抄写有误； 4 ）异常值的处理。
通常在生产过程取得的资料中总是含有一些的，它们会导致分析结果有误。
以上概要介绍了七种常用初级统计品质管制七大手法即所谓的“QC七工具”，集中体现了品质管制的“以事实和资料为基础进行判断和管理”的特点。
最后要说明的是，这些方法看起来都比较简单，但能够在实际工作中正确灵活地应用并不是简单的事。
谁知道如何做好品管圈的圈长
能多听别人的意见不要让一个人长时间发言四、QCC改善之历程(QC STORY)改善主题选定要因分析事实瞭解重要要因掌握改善对策研拟对策检讨(对策提案)对策效果确认标准修订成果比较资料整理日常管理发表成果(资料建。
对策活用创造力思考原则治本而非治标提经济效益大的对策安全上须考虑管理上不发生矛盾1-3改善对策的写法条文式、数据化、图标、符合实际。
再分别绘制特性要因图5.特性要因图之应用改善解析用追查异常原因检讨作业标准教育训练及经验之交流十、直方图1.何谓直方图将某期间所收集的计量值数据(如尺寸、重量、硬度等)经分组整理成次数分配表。
品管圈活动与日常业务之结合持续不断改善部门任务目标遂行日常业务发现问题问题解决提案提案问题解决标准化个人改善品管圈改善改善报告制度改善提案制度。
能多听别人的意见不要让一个人长时间发言四、QCC改善之历程(QC STORY)改善主题选定要因分析事实瞭解重要要因掌握改善对策研拟对策检讨(对策提案)对策效果确认标准修订成果比较资料整理日常管理发表成果(资料建。
对策活用创造力思考原则治本而非治标提经济效益大的对策安全上须考虑管理上不发生矛盾1-3改善对策的写法条文式、数据化、图标、符合实际。
再分别绘制特性要因图5.特性要因图之应用改善解析用追查异常原因检讨作业标准教育训练及经验之交流十、直方图1.何谓直方图将某期间所收集的计量值数据(如尺寸、重量、硬度等)经分组整理成次数分配表。
QC八大手法
品管七大手法是常用的统法，又称为初计管理方法。
它主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表、数据分层法、散布图等所谓的QC七工具。
其实，质量管理的方法可以分为两大类：一是建立在全面质量管理思想之上的组织性的质量管理；二是以数理统计方法为基础的质量控制。
组织性的质量管理方法是指从组织结构，业务流程和人员工作方式的角度进行质量管理的方法，它建立在全面质量管理的思想之上，主要内容有制定质量方针，建立质量保证体系，开展QC小组活动，各部门质量责任的分担，进行质量诊断等。
统计质量控制是美国的贝尔电话实验所的休哈特（W.A.Shewhart）博士在1924年首先提出的控制图为起点，半个多世纪以来有了很大发展，现在这些方法可大致分为以下三类。
（1） 初级统计管理方法：又称为常用的统计管理方法。
它主要包括控制图、因果图、图、排列图、统计分析表、数据分层法、散布图等所谓的QC七工具（或叫品管七大手法）。
运用这些工具，可以从经常变化的生产过程中，系统地收集与产品质量有关的各种数据，并用统计方法对数据进行整理，加工和分析，进而画出各种图表，计算某些数据指标，从中找出质量变化的规律，实现对质量的控制。
日本著名的质量管理专家石川馨曾说过，企业内95%的质量管理问题，可通过企业上上下下全体人员活用这QC七工具而得到解决。
全面质量管理的推行，也离不开企业各级、各部门人员对这些工具的掌握与灵活应用。
（2） 中级统计管理方法 ：包括抽样调查方法、抽样检验方法、功能检查方法、实验计划法、方法研究等。
这些方法不一定要企业全体人员都掌握，主要是有关技术人员和质量管理部门的人使用。
（3） 高级统计管理方法：包括高级实验计划法、多变量解析法。
这些方法主要用于复杂的工程解析和质量解析，而且要借助于计算机手段，通常只是专业人员使用这些方法。
这里就概要介绍常用的初级统计质量管理七大手法即所谓的“QC七工具”，供网友们参考。
（一） 统计分析表 统计分析表是利用统计表对数据进行整理和初步分析原因的一种工具，其格式可多种多样，这种方法虽然较单，但实用有效。
（二） 数据分层法 数据分层法就是性质相同的，在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析。
因为在实际生产中，影响质量变动的因素很多如果不把这些困素区别开来，难以得出变化的规律。
数据分层可根据实际情况按多种方式进行。
例如，按不同时间，不同班次进行分层，按使用设备的种类进行分层，按原材料的进料时间，原材料成分进行分层，按检查手段，使用条件进行分层，按不同缺陷项目进行分层，等等。
数据分层法经常与上述的统计分析表结合使用。
数据分层法的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复杂的资料进行处理，就得懂得如何把这些资料加以有系统有目的加以分门别类的归纳及统计。
科学管理强调的是以管理的技法来弥补以往靠经验靠视觉判断的管理的不足。
而此管理技法，除了建立正确的理念外，更需要有数据的运用，才有办法进行工作解析及采取正确的措施。
如何建立原始的数据及将这些数据依据所需要的目的进行集计，也是诸多品管手法的最基础工作。
举个例子：我国航空市场近几年随着开放而竞争日趋激烈，航空公司为了争取市场除了加强各种措施外，也在服务品质方面下功夫。
我们也可以经常在航机上看到客户满意度的调查。
此调查是通过调查表来进行的。
调查表的设计通常分为地面的服务品质及航机上的服务品质。
地面又分为订票，候机；航机又分为空服态度，餐饮，卫生等。
透过这些调查，将这些数据予以集计，就可得到从何处加强服务品质了。
（三）排列图（柏拉图） 排列图又称为柏拉图，由此图的发明者19世纪意大利经济学家柏拉图（Pareto）的名字而得名。
柏拉图最早用排列图分析社会财富分布的状况，他发现当时意大利80%财富集中在20%的人手里，后来人们发现很多场合都服从这一规律，于是称之为Pareto定律。
后来美国质量管理专家朱兰博士运用柏拉图的统计图加以延伸将其用于质量管理。
排列图是分析和寻找影响质量主原因素的一种工具，其形式用双直角坐标图，左边纵坐标表示频数（如件数 金额等），右边纵坐标表示频率（如百分比表示）。
分折线表示累积频率，横坐标表示影响质量的各项因素，按影响程度的大小（即出现频数多少）从左向右排列。
通过对排列图的观察分析可抓住影响质量的主原因素。
这种方法实际上不仅在质量管理中，在其他许多管理工作中，例如在库存管理中，都有是十分有用的。
在质量管理过程中，要解决的问题很多，但往往不知从哪里着手，但事实上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的原因，并加以处置及控制，就可解决问题的80%以上。
柏拉图是根据归集的数据，以不良原因，不良状况发生的现象，有系统地加以项目别（层别）分类，计算出各项目别所产生的数据（如不良率，损失金额）及所占的比例，再依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。
在工厂或办公室里，把低效率，缺损，制品不良等损失按其原因别或现象别，也可换算成损失金额的80%以上的项目加以追究处理，这就是所谓的柏拉图分析。
柏拉图的使用要以层别法的项目别（现象别）为前提，依经顺位调整过后的统计表才能画制成柏拉图。
柏拉图分析的步骤； （1） 将要处置的事，以状况（现象）或原因加以层别。
（2） 纵轴虽可以表示件数，但最好以金额表示比较强烈。
（3） 决定搜集资料的期间，自何时至何时，作为柏拉图资料的依据，期限间尽可能定期。
（4） 各项目依照合半之大小顺位左至右排列在横轴上。
（5） 绘上柱状图。
（6） 连接累积曲线。
柏拉图法（重点管制法），提供了我们在没法面面俱到的状况下，去抓重要的事情，关键的事情，而这些重要的事情又不是靠直觉判断得来的，而是有数据依据的，并用图形来加强表示。
也就是层别法提供了统计的基础，柏拉图法则可帮助我们抓住关键性的事情。
（四）因果分析图 因果分析图是以结果作为特性，以原因作为因素，在它们之间用箭头联系表示因果关系。
因果分析图是一种充分发动员工动脑筋，查原因，集思广益的好办法，也特别适合于工作小组中实行质量的民主管理。
当出现了某种质量问题，未搞清楚原因时，可针对问题发动大家寻找可能的原因，使每个人都畅所欲言，把所有可能的原因都列出来。
所谓因果分析图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解，即以图来表达结果（特性）与原因（因素）之间的关系。
其形状像鱼骨，又称鱼骨图。
某项结果之形成，必定有原因，应设法利用图解法找出其因。
首先提出了这个概念的是日本品管权威石川馨博士，所以特性原因图又称[石川图]。
因果分析图，可使用在一般管理及工作改善的各种阶段，特别是树立意识的初期，易于使问题的原因明朗化，从而设计步骤解决问题。
（1） 果分析图使用步骤 步骤1：集合有关人员。
召集与此问题相关的，有经验的人员，人数最好4-10人。
步骤2：挂一张大白纸，准备2-3支色笔。
步骤3：由集合的人员就影响问题的原因发言，发言内容记入图上，中途不可批评或质问。
（脑力激荡 法） 步骤4：时间大约1个小时，搜集20-30个原因则可结束。
步骤5：就所搜集的原因，何者影响最大，再由大轮流发言，经大家磋商后，认为影响较大予圈上红色 圈。
步骤6：与步骤5一样，针对已圈上一个红圈的，若认为最重要的可以再圈上两圈，三圈。
步骤7：重新画一张原因图，未上圈的予于去除，圈数愈多的列为最优先处理。
因果分析图提供的是抓取重要原因的工具，所以参加的人员应包含对此项工作具有经验者，才易秦效。
（2）因果分析图与柏拉图之使用 建立柏拉图须先以层别建立要求目的之统计表。
建立柏拉图之目的，在于掌握影响全局较大的重要少数项目。
再利用特性原因图针对这些项目形成的原因逐予于探讨，并采取改善对策。
所以因果分析图可以单独使用，也可连接柏拉图使用。
（3） 因果分析图再分析 要对问题形成的原因追根究底，才能从根本上解决问题。
形成问题之主要原因找出来以后，再以实验设计的方法进行实验分析，拟具体实验方法，找出最佳工作方法，问题也许能得以彻底解决，这是解决问题，更是预防问题。
任何一个人，任何一个企业均有它追求的目标，但在追求目标的过程中，总会有许许多多有形与无形的障碍，而这些障碍是什么，这些障碍何于形成，这些障碍如何破解等问题，就是原因分析图法主要的概念。
一个管理人员，在他的管理工作范围内所追求的目标，假如加以具体的归纳，我们可得知从项目来说不是很多。
然而就每个追求的项目来说，都有会有影响其达成目的的主要原因及次要原因，这些原因就是阻碍你达成工作的变数。
如何将追求的项目一一地罗列出来，并将影响每个项目达成的主要原因及次要原因也整理出来，并使用因果分析图来表示，并针对这些原因有计划地加以强化，将会使你的管理工作更加得心应手。
同样地，有了这些原因分析图，即使发生问题，在解析问题的过程中，也能更快速，更可靠。
（五）直方图 直方图又称柱状图，它是表示数据变化情况的一种主要工具。
用直方图可以将杂乱无章的资料，解析出规则性，比较直观地看出产品质量特性的分布状态，对于资料中心值或分布状况一目了然，便于判断其总体质量分布情况。
在制作直方图时，牵涉到一些统计学的概念，首先要对数据进行分组，因此如何合理分组是其中的关键问题。
分组通常是按组距相等的原则进行的两个关键数字是分组数和组距。
（六）散布图 散布图又叫相关图，它是将两个可能相关的变量数据用点画在坐标图上，用来表示一组成对的数据之间是否有相关性。
这种成对的数据或许是特性一原因，特性一特性，原因一原因的关系。
通过对其观察分析，来判断两个变量之间的相关关系。
这种问题在实际生产中也是常见的，例如热处理时淬火温度与工件硬度之间的关系，某种元素在材料中的含量与材料强度的关系等。
这种关系虽然存在，但又难以用精确的公式或函数关系表示，在这种情况下用相关图来分析就是很方便的。
假定有一对变量x 和 y,x 表示某一种影响因素，y 表示某一质量特征值，通过实验或收集到的x 和 y 的数据，可以在坐标图上用点表示出来，根据点的分布特点，就可以判断 x和 y 的相关情况。
在我们的生活及工作中，许多现象和原因，有些呈规则的关连，有些呈不规则形有关连。
我们要了解它，就可借助散布图统计手法来判断它们之间的相关关系。
（七）控制图 控制图又称为管制图。
由美国的贝尔电话实验所的休哈特(W.A.Shewhart)博士在1924年首先提出管制图使用后，管制图就一直成为科学管理的一个重要工具，特别在质量管理方面成了一个不可或缺的管理工具。
它是一种有控制界限的图，用来区分引起质量波动的原因是偶然的还是系统的，可以提供系统原因存在的信息，从而判断生产过程是否处于受控状态。
控制图按其用途可分为两类，一类是供分析用的控制图，用控制图分析生产过程中有关质量特性值的变化情况，看工序是否处于稳定受控状；再一类是供管理用的控制图，主要用于发现生产过程是否出现了异常情况，以预防产生不合格品。
统计管理方法是进行质量控制的有效工具，但在应用中必须注意以下几个问题，否则的话就得不到应有的效果。
这些问题主要是：1 ）数据有误。
数据有误可能是两种原因造成的，一是人为的使用有误数据，二是由于未真正掌握统计方法；2 ）数据的采集方法不正确。
如果抽样方法本身有误则其后的分析方法再正确也是无用的；3） 数据的记录，抄写有误；4 ）异常值的处理。
通常在生产过程取得的数据中总是含有一些异常值的，它们会导致分析结果有误。
以上概要介绍了七种常用初级统计质量管理七大手法即所谓的“QC七工具”，这些方法集中体现了质量管理的“以事实和数据为基础进行判断和管理”的特点。
最后还需指出的是，这些方法看起来都比较简单，但能够在实际工作中正确灵活地应用并不是一件简单的事。
什么是QC七大手法是什么
QC又是什么
QC七大手法，也叫品管新七大工具，其作用主要是用较便捷的手法来解决一些管理上的问题。
与原来的“旧”品管七大手法相比，它主要应用在中高层管理上，而旧七手法主要应用在具体的实际工作中。
因此，新七大手法应用于一些管理体系比较严谨和管理水准比较高的公司。
QC新七大手法指的是：关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图法。
QC旧七大手法指的是：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。
除了新旧七种工具以外，常用的工具还有实验设计、分布图、推移图等。
从某种意义上讲，推行QC七大手法的情况，一定程度上表明了公司管理的先进程度。
QC七大手法简介： 一、特性要因图 概念: 特性要因图乃是将问题结果(特性)和可能发生原因(要因)的关系以箭头连接,并将要因细分、整理而成的因果关系图.一般而言,产生某问题结果的原因很多,要将这些要因有系统的掌握,运用特性要因图的作法是有效的. 特性要因图又名为石川图或鱼骨图 特性要因图适合下列场合使用: 1.要想将茫然不清的问题变得清楚的时候。
2.使许多可能发生原因的关系明确化,欲追究重要原因时。
当改善问题时,如欲追究该问题特性的可能原因以及造成此等原因的原因,并使其系统化时,特性要因图可说是很有用的手法.如此,对於影响问题的要因先掌握之後,对问题的改善方能更有助益。
特性要因图的作法 步骤1:对决定问题特性 针对要解决的问题想出评价项目,此评价项目能具体地衡量该问题的改善程度以作为问题特性。
步骤2:特性写在右边,自左画一粗横箭头线代表。
步骤3:写下大要因以□框起来,加上箭头的大分枝到粗横线,工作现场问题的大要因一般常用的是5M(机械、材料、作业者、方法及测定)1E(环境) 步骤4:大要因的中要因写下来 就各大要因的范围内研讨产生该问题特性的要因是什麼,作用中要因,并以箭头(中枝)画向大枝。
步骤5:中要因的小要因要写下来 中要因的再深一层的小要因是甚麼,必须简要写下并以小枝连到中枝。
步骤6:查检有无遗漏并圈选重要要因 确认有无遗漏之要因,有遗漏者即追加,然後从目前对问题特性影响较大的是那些要因,圈选4-6项。
步骤7:记载必要事项 如对象制品名、对象工程名,作此特性要因图年月日、制作者(或圈名)等。
制作特性要因图的注意事项 ※问题特性要具体表示 要针对甚麼作特性要因图,宜先就改善目的的所在,即特性,予以明确化,如提高制成品质、减少不良,不如『A零件不良率』、『B零件的尺寸变异』等具体表示为宜。
※对可能原因都予以收集 有时认为不可能的影响原因,实际上却是很重要的要因,所以宜利用脑力激汤术,使有关人员一起贡献智慧,协力制作特性要因图以免遗漏为要。
※为避免必要的要因遗漏,视情况可作工程顺序特性要因图或设备顺序特性要因图。
※特性要因分析再分析 一个问题要解决,有时祇作一特性要因图显得不够具体深入,故视必要情况,需针对重点项目分别为更齫特性分别作特性要因图,并追根究底的探讨原因,且将原因记录下,俾有助於问题的分析改善。
特性要因图的活用 ※改善、解析用 为达到各单位的质或效率的提高、成本的降低等目标,可运用特性要因图作现状解析。
※管理用 为使制程维持安定状态,即使特性发生异常时,也可召集有关人员在特性要因图前研讨,当异常发生时尤其需从重要要因查检起,以及早发现问题点并予以纠正。
※作业标准作成用 针对要因,尤其要确认重要要因是否已订有标准;假使已订定,内容又是恰当,假如尚未订定标准则需新订,若标准不适,即重新改订。
※教育训练用 可活用在对新进人员教育的有关说明、认知重要性及提高士气。
※制作特性要因图即教育 「变异的原因为何」、 「变异原因在何种情况下发生而对品质有影响」......等问题点,经由有关人员在提出个人经验或技术的相互讨论研究後,使每位参加的人员因此可获得新知,达到学习的效果。
※特性要因图是研讨的引导 有关人员以特性要因图的特性为目标想出原因,一起检讨,由於彼此的砌磋讨论研究,对共同的目标可提出建设性意见。
※特性要因图显示技术水准 特性要因图内容能翔实正确,则异常发生时就不致於发生原因不明的情况,同时特性要因图应活用,必要时,需作适当的增修订,使之切合实际,这是为要使技术达到储蓄与提升,所必须使用的重要方法。
二、查 检 表 查检表的定义 查检表乃是为了调查记录有关问题的事实所设计的表,应用它,可以掌握事实,有助於问题的分析改善。
例如:如要谋求不良或抱怨的减少、变异的降低,首先宜掌握现状,就可设计不良现象别或原因别查检表,分类收集数据,使能有效率且客观的掌握事实,以有利解析掌握重点及问题所在。
查检表种类 可分为记录用和点检用两大类 ※记录用 为掌握问题发生的分布情况,作为是属何种不良或缺点,发生於何处、发生多少等的事实数据登记用,又分成三种类: <1>计数值用 如表1所示,事先将项目层别,查检的结果以正记或划记方式登记於相当栏内。
<2>计量值用 如表2所示,查检的特性属计量值时,将测定结果数据登记於相当组,以掌握分布情形等。
<3> 位置别用 如表3所示,将对象物绘下,把查检的缺点记於相当位置,以掌握缺点发生於何部位、多少等。
※点检用 将应点检项目事先决定记於表上,并据以点检确认。
(如表4) 图例: 查检表的作法 ※步骤1: 对要收集的数据,须掌握的事实......等的,目的先明确。
※步骤2 决定查检项目(查检项目依目的可有各种规定,基本上可分以下五分类) 1)生产活动的五要素别 作业者、机械、生产方法、材料、计测及其深一层原因别。
2)时间别 日别、星期别、上午下午别、时间别 3)事象别 不良现象别、不良位置别、事故别等。
4)部门别 工程别、课别、组别等。
5)确认事项别 不可忘的事项别等。
※步骤3:决定样式(以能简便达成掌握事实目的的样式为原则),例如: 1)矩阵格子型 欲知查检项目相互关联发生情况使用。
2)次数查检型 欲知查检项目的集中倾向、数据全体、分布情形时用。
3)图形式 欲知对象物於何位置发生缺点情形时用。
4)点检式 所定的事有无忘记、遗漏、适否确认时用。
※步骤4:决定数据收集人、方法、登记法并实施收集数据。
※步骤5:记上其他必要事项 查检表标题(显示目的)期间、品名、工程名、测定者等。
制作查检表的注意事项 ※ 易於记录数据 ※ 记录不致有遗漏,且对全体情况易於掌握了解。
※对问题的差异,重点易於解析。
查检表的优点 ※ 记录数据情报不费工夫 ※ 问题所在易於掌握 ※记录後,易於一看即了解整体的情况,因此,易於采用适当的处置。
※可以层别数据资料,有利於分类收集统计解析。
查检表的使用方法 基本的使用方法如下 ※可作为数据收集的记录用纸 ※可用为不良发生状况的记录或报告 ※可使用於不良原因的调查 ※可用来确认作业的实施、机械整理妥备与否等的情况 ※可用来点检预防不良、事故,以确保安全。
查检表活用的步骤 步骤1:目的的明确化 明确收集数据的目的,数据若只止於收集并无意义,需根据数据采取改善措施始有益处,因此,该等数据将如何应用必要予以好好考虑。
步骤2:查检表的选择 查检表有前述的多种种类,最好选择利用何种为佳。
应以 「易於收集、登记数据和整理活用」为选择要点。
步骤3:制作查检表 具体设计查检表,宜多听取有关人员的意见,使能达到收集数据之目的及可易於登记、整理活用地 设计;并也预先考虑决定好由谁、何时、何处、以甚麼方法收集甚麼数据等。
步骤4:查检的实施 利用查检表,好好观察有关对象,查检登记。
步骤5:由查检表的数据作数据分析 整理统计分析查检表数据,於解析时可活用QC七大手法中的层别法、柏拉图、散布图、推移图、管制图和直方图等。
步骤6:原因的明确化 由查检表数据的解析结果发掘使发生变异,不良或缺点等原因。
步骤7:对策的实施 想出去除上述步骤发掘到的原因对策并实施。
步骤8:效果的掌握 收集对策後的结果数据,并整理统计分析,确认对策後效果。
步骤9:标准化 对改善有效的方法则反应於标准的增修订,并对该标准的重要性、必要性及正确内容施以教育训练,使有关人员遵守之。
三、柏 拉 图 柏拉图的定义 意大利的经济学家柏拉图创一法则:大多数的不良现象或原因之中,真正重要的只有少数若干项,利用此法则运用於改善问题的重点掌握即柏拉图。
也就是对於对象问题按不良项目或原因别层别,就其损失金额、不良个数、发生件次......等由大而小顺序列成直棒图并累计曲线,以求得重点项目的图例(图1)所示,有助事半功倍地解决问题。
如吴先生及其夫人某日想购买自用汽车,起初觉无馀力购买且苦无良策,经几番动脑後,吴先生终想出妙计:何不利用柏拉图分析发掘问题重点所在呢?於是把过去开支实况数据分为衣食住行等生活上必须开支及杂费等项目作柏拉图分析,如图3.2(a)所示,杂费占整体的40%之多,吴先生於是注意到了如果能节约杂费则买汽车并非不可能达到的梦想。
於是进一步就杂费内容再作柏拉图分析得知娱乐费和交际费两项占全部杂费的一半(40%),如图3.2(b)因此找到了节约和的重点,接下去可即可探讨娱乐、交际费的内容、及其节约方法,这就能具体决定是否能够买车了,以上就是使问题的重点明确,有效订出攻击目标的好手法的柏拉图应用的最好例子。
柏拉图的作法 步骤1:决定分类项目并作查检表收集数据基本的分类如 : §结果的分类---不良项目别、工程别。
§原因的分类---材料别、机械别、作业者别、作业方法别等。
步骤2:作柏拉图结算表 §针对名项目统计数据数、%、累计%等,第项目须依数据由大而小顺序列下,其他项列最後)例如图3。
步骤3: 於图表用纸上作纵轴、横轴,以高度表各数据数(左轴表特性值,右轴表项目别,由大而小,由左往右作直棒,其他项列最後,并作累计曲线,特性值总计好为右轴100%处,作十等分刻度於右轴。
步骤4:求得重点项目 由较大项目算起,累计估70%-80%之项目即是重点项目。
图表3---柏拉图统计表 柏拉图制作时注意事项 ※ 收集数据的单位要能适当的衡量其目的所在。
譬如:关於不良的减少,假使不良项目别的损失金额单价不一样,则收集数据时不应以不良数作为纵座标,而应以损 失金额为纵坐标作柏拉图,以免对重点项目误判。
※ 层别项目定为4-6项.以能找出重点项目为原则,其他小项则合并为其他项。
纵座标可列举的特性,配合目的如下列: 1.金额......损失金额、人工费、零件单价、库存金额、开支金额等。
2.品质......不良件数、修改件数、缺点数、抱怨件数、退货数、不良率等。
3.时间......作业时数、运转时数、故障时数、检查时数等。
4.安全......故障件数、灾害数、事故件数等。
5.士气......出勤率、缺勤率、参加率、会议出席率、提案件数等。
横座标可合目的,特性要因分项,例如: 1.现象.....不良项目别、缺点内容别、位置别等。
2.机械、设备......机械别、治具别、设备别、计测器别、构造别等。
3.作业者......人员别、股别、男女别、年龄别、检查员别、测定者别、服务年资别。
4.原材料......批别、供应厂家别、材料别、成份别、品种别等。
5.时间......日别、周别、月别、季别、时别、上午别、下午别等。
如作成的柏拉图显示层别项目平均化,则应从别一角度层别收集数据以能找出重点项目才是。
柏拉图勿忘记载对象物、部门、工程、收集数据数、期间、作者等。
柏拉图的使用方法 柏拉图具有下列特长 ※可发掘出何种项目影响最大 ※问题的大小可一目了然 ※可确知某项占整体的几% ※问题的大小可容易看出、理解,故具有说服力 ※不须复杂的计算,以简单作图表可 柏拉图使用方法要点: ※决定要提出改善的问题 柏拉图明显对那些项目采取对策可减少总不良的多少%,所以作柏拉图可具体确知改善对象的攻击项目,问题重点。
※掌握对策後改善效果 作改善前和改善後的柏拉图(纵座标特性值尺度一样),由之可评价改善效果,即重点项目改善前後进步多少,就整体言不良於对策及比对策前减了多少,由两图比较可客观具体得知。
※作报告或记录用 柏拉图是图解法,於报告或记录时以柏拉图表示,比起祇记载一些数据,将较易被对方了解而且具有说服力。
柏拉图使用上的注意事项 ※利用柏拉图找出对整体能产生较大效果的项目来改善, 所以要由与该问题(重点项目)的有关单位选人组成改善小组,协力检讨解决为要。
※必须每月每期作成柏拉图以观察改善结果。
※问题重点项目特性值如急减则表示改善的或制程急变, 各项目若能减少乃表示管理改进,但若整体不良率不怎麼减少时,即可知管理不充分、改善不确实。
四、层 别 法 层别法的定义 一个现象是由各种原因或条件融合在一起作用的结果,把它解开的方法就是层别,换言之,许多的数据或特征等加以分类,这类别即层,层别也就是分类收集数据.这种方法有助於问题的解析以使确实的找出差异所在、重点所在,进而方可采取适切的对策解决问题。
图例: 下图1是表示从接到顾客要求点检修理的电话至与顾客接触答应处置的时间的查检表,将之层别为A地区和B地区之後即如图2所示可知,A有迅速确实的服务,使得问题具体明确了。
下图是表示:机械A、B、C切削同一种类的零件,由於机械设备的精度,作业员的特性原因,切削零件的直径分别平均值为D1,D2,D3,假如直径有变异,机械设备A、B、C所加工零件混在一起,则如图所示,变异变成很大,假如以机械别层别,可知A、C的加工品 如何层别 活用过去的知识、经验、著眼於可能发生差异及重点所在的层别,高明地层别可使复杂的问题也能容易解明原因,使易於发现改善途径,层别有如下的方法: ※作业者别: 熟练度、经验(服务年资)、年龄、教育程度、男女、组别等。
※ 机械、装置别: 型式、机号、位置、治具、新旧别等。
※原材料别: 成份、批、供应者、零件、等级、产地别等。
※作业条件别: 温度、湿度、气温、天候、速度、回转速、压力、方式、作业方法、作业顺序、输送方法别等。
※测定、检查别: 测定者、检查员、计测器等。
※ 时间别: 时刻、午前、午後、周几、周、月、季节、加班时间、原存时间别等。
※制品别: 品种、新旧制品、批、工程别、交给对象别等。
※ 不良发生状况 不良的种类、发生位置别等。
层别时注意事项 ※尽量交同样的归为同一层。
※ 著眼於较容易进行处置的要因。
五、散 布 图 散布图的定义 散布图乃是将想要调查的两类成对数据其间之强弱,配合纵座标,横座标刻度点绘而成的图。
如下图1所示为钢材的冲击破坏强度与试验温度有怎样关系的图。
一般而言,调查两个变数之间的关系时也可以利用计算的方法,不过若能先作散布图,其间的关系可以更容易了解,散布图是对於制程等各种问题解析时,欲对其某一变量特性的其他相关变量特性能简易掌握的有效运用手法。
散布图的作法 步骤1:收集成对的数据30组以上。
例如表1所示: 步骤2:作纵座标、横座标 其刻度要使得最大值和最小值能够记入,一般而言,分为二类数据,一类为要因,一类为结果,前者则采用横座标,後者采用纵座标。
步骤3:点绘成对数据於图表用纸(如图2) 同样数据时则以重复◎或◎表之。
步骤4:记上必要事项 如数据数、制品名、工程名、制作部门、作者、年月日及散布图目的名称。
散布图的看法 散布图绘成後应适正看之,并采取必要处置,散布以点的分散情况和倾向可会为下列五型。
※正的相关关系 如下图1.1,横座标数据值增大时纵座标数据值也增大,是谓两者正相关关系。
※负的相关关系 如图1.2,横座标数据增大时,纵座标数据值减少,是谓两者之间有相关关系。
※无相关 如图1.3,横座标、纵座标的数据之间无关系,点分散著无一倾向,谓两者之间无相关。
※似有正相关 如图1.4,横座标的数据值增大时,纵座标数据之值也随之增大,但是变异大,关系并不很明确。
※似有负相关 如图1.5,横座标的数据值增大时,纵座标数据之值随之减小,但是变异大,关系并不确。
看散布图的注意点 检讨数据,活用层别法作散布图,才会有助於避免误判。
例如下图1显示蒸汽使用量与1日的稼动率时间似有正相关的关系,不过如加以机械层别点绘即可清楚看出,两者无相关。
例如下图2显示蒸汽用量与1日的稼动时间,若以整体看之,似无相关,但加以机械层别点绘後,即可看出两者有正相关关系。
散布图的使用法 1)正或负的相关关系明确後,即可订定对策采取处置,如管理好该原因,条件,即可使结果稳定於良状态。
2)两变量的相关关系明确後,若某一变量数据较不易收集,则可以另一较易收集到数据的变量代用为日常管理特性,收集其数据管理之。
例如炉内加热某物,欲知为某物之加温时之温度数据.即使炉内温度与某物之温度几乎相等,但炉内温度不能频繁测定,为了日常管理不得不采取炉外壁温度代替炉内温度,此际必须查知炉内温度和炉外壁温度之相关关系,若能确知有正相关关系时即可采用之。
六、推 移 图 推移图的定义 随著时间的经过,特性或要因数据的变动情形以点与折线连接起来,予以表示的图即推移图(如图)推移图对於现状掌握、作业管理,发掘问题所在,效果确认等有效用极大。
推移图的作法 步骤1:决定目的、标题 配合目的能表现内容的标题,以简明为原则。
步骤2:收集数据,计算成要点绘的问题的特性值(不良率、单位缺点数...等) 步骤3:於图表纸上纵座标表问题物性值,横座标表时间。
步骤4:依数据(特性值)顺序打点,点与点之间以直线连接。
步骤5:记上必要事项 标题、单位、资料出处、期间、制作单位等。
制作时的注意事项 ※要先明确利用数据表示甚麼,先明确,亦即目的。
※思考整体的构成,订定适当的座标。
如图a数据数在68-80之间,60以下空间大,目的数据数变化未能明确表示,改如b图表示,即可免去浪费又可好好表示数据变动。
制作时的注意事项 ※勿忘标示数据单位 如图c、d纵座标,及前者横座标表示何种数据意义不得而知。
※同一图中表示的项目数不宜过多。
推移图线的种类、粗细、颜色等改变,於同一图中只可表示数种以下项目数据的变动,若过多会显得复杂。
※记载有收集数据的条件 如数据出处、期间........等。
推移图的使用方法 具有简单易作及易令人了解数据随时间变动的特征,多加以活用有助现状问题掌握解析及效果确认等,例如: 1)某药品工场制品的不纯分%自3月份起有比平时升高的倾向,於是调查其他月份是否有同这期发生同样倾向变化的数据,结果由原材料中x成分含量推移图发现到有同样的倾向,(如下图1)经试验确定系x成分所影响,於晨采购原料时对x成分乃加以规定,作再发防止。
2)如图2的推移图是用来确认各对策是否有效的例子。
3)如图1显示有突发性不良,应急对策之外宜作再发防止,做好管理。
4)由图2可知并无发生周期性或突发的不良,虽稳定了但不良率有7.4%左右之高是属於所谓的慢性不良,宜有关部门人员共同协力,有计划有组织的进行改善活动,若该慢性不良能使之减少的话其效果是很大的。
七、直 方 图 数据的收集 收集数据的基本概念 当收集数据时,首先要明确收集的目的,在品质管理上,收集数据的目的可分为: ※为了了解制程的现况 ※为了解析制程 ※为了管理制程 ※为了调节制程 ※为了判定是否合格 不论对目前或将来的情报收集数据,均应先调查此种收集的必要性,在就其目的来检讨是否有收集的必要,对与事实无关的数据,不要收集以免浪费人力、物力或造成对事实的误解.
管控点是什么
管控点是指在一期内，一定条件下，为实现一定质量，为解决管理工作中的主要或控制薄弱环节而需要特别注意监督、控制的重点。
它要求集中力量，采取措施，严格防范，通过使用各种有效的手段、工具和方法，加强对重点环节的管理。
正确建立质量管理点，突出影响质量的关键因素，是工序质量控制的保证。
一般要设置管控点的情况有： 1.关键工序，关系产品主要性、涉及使用安全的重点工序或工序的关键部位； 2.加工工艺有特殊要求，对下道工序加工或装配有重大影响的加工项目； 3.质量不稳定，出现不合格品较多的加工阶段和项目； 4.用户对产品质量特性的反映，以及各方面的质量信息反馈比较集中的环节； 5.企业生产过程的各方面影响因素，包括：企业生产，市场竞争，材料，环境发生重大变动时，涉及的有关工序和工作等。
管理点不是固定不变的，根据质量稳定情况，可以增多或减少，可以转移和撤销。
质量管理点是企业质量保证体系的一个环节，通过它可以摆正重点和一般的位置；可以对关键过程实施有效控制；可使质量保证体系更好的发挥作用。
