买房还是最好的投资吗
要投资房产，就要把握以下几点：1、投套设施的。
从未来发展来看，所住小区里就能满足生活的需要，周边交通、教育等设施齐全，会成为理想化的生活模式，这样的房子比较容易出租。
这样的房子，即使要转手出售，也都十分容易。
2、确定投资策略。
有些房子易于出租，但是不会有太大的升值潜力，而另一些房子恰好相反，因此，投资前对目标房子所在地段进行考察，考察内容包括三个方面：一是了解目标房子所在地段未来的规划；二是了解目标房子的升值潜力；三是了解租客的类型和需求，掌握租金波动情况，核算年回报率。
3、分散投资。
尽管逆势而为会有投资前景，但投资者也需要考虑到国家宏观调控带来的风险，建议总的房产投资比率不要超过个人总资产的60%，鸡蛋还是不能放进一个篮子里。
目前金融产品也比较丰富，投资者可选择分散投资。
4、兼顾短线和长线。
房价不会只涨不跌，楼市普涨机会也不会一直出现。
所以，要兼顾短线和长线的关系，优化投资组合，在确保稳定收益的前提下，抓住机会博短线，方能在楼市投资大潮中做到游刃有余。
5、要学会侃价。
这段时间，全国各地的楼盘优惠、打折较厉害，优惠、打折期间相对来说好侃价得多。
对于消费者而言，有4次砍价机会，投资者一定要住，争取用最低的价格买到房子：一是期房开盘之初，为了吸引购房者，开发商往往有一些优惠；二是在买房人一次性付款时，此时的折扣空间一般高于存款利率而低于贷款利率；三是团购，因为开发商不仅节约了宣传和代理费，也不用操心楼层、朝向的调配，当然会让利销售；四是已经买了房的买房人，你再带一个客户来买房子，一些开发商也会提供一些优惠措施作为回报。
6. 小户型更适合投资。
房子形态较多，有别墅、洋房、新房、二手房、商铺，乱花渐欲迷人眼，究竟哪类房子最适合于投资
从户型上来说，小户型无论是长线还是短线投资，都比较适合。
投资一手大户型，较易出现空置风险，年代久远、单价较高的二手房，建议不要投资。
商铺投资潜力大，回报率较高，可出租、可经营，方式较为灵活。
但资金投入较大，具有房产和商业双重风险。
不少人怀着“一铺养三代”的良好愿望投资，但稍不留神难免也会误入“一铺套三代”的陷阱。
7. 投资心态要好。
凡事开始都不能做太高的期望，因此投资新建小区，人气尚未形成，如果是出租，一年内出租率不会太高。
出售的话，也不会马上升值，所以投资时，心态要好。
美的集团的核心竞争力研究问题，急
你这10个问题是比较专业的问题，你问何主席，他都不一定能给你一一解答
你的问题包含了美的制造和美的营销和美的空调，太范范了
我是做美的营销的，从营销角度，美的公司产品的成功归咎以下几个字
人 新人 推陈出新 年青激情的人在美的营销一线；权 权力 高度放权 营销一线有着绝对区域权力；钱 资源 市场投入 管 监管 过程监控
商业管理问题
沃尔玛分店扩张的经济基础不仅在于它利用了一个巨大的流通产业发展空间和迎合了零售时代趋势，更重要的是它非常注重于自身核心竞争力的提升，以便充分利用品牌、统一经营模式(组织制度)和现代信息技术实现分店的“复制”和“选择性干预”。
首先是品牌基础。
品牌的前身只不过是人们为了明晰私有产权而在自己的财物(牛、羊、农具等)上烙下的特殊标记，只是交换经济的发展使得标记转变为一种经济承诺和信号：产品质量有问题可以按标记找卖主索赔。
卖主以其特有标记与竞争者的产品相区分。
一旦某一标记在市场上建立了良好声誉，它便能有效地促进后续交易，扩大交易范围。
这里暗含着一种巨大的规模经济，使交换经济中的个人(或组织)有激励在标记上连续“投资”，从而导致了一个根本性转换：原来仅用于明晰产权的标记转换成作为无形资产的品牌。
品牌的产生、发展及品牌所隐含的规模经济都意味着品牌天然的扩张性。
几乎所有的国际大型流通企业无一不是在利用它们强大的流通品牌牌进行全球扩张。
沃尔玛深刻地理解并非常注重品牌建设，始终把顾客利益放在第一位。
山姆·沃尔顿对员工的两条教训：①顾客永远是对的；②如果顾客错了，请参看第一条，以及沃尔玛的“天天低价”政策，已经誉满全球。
另外，沃尔玛还通过公益事业赞助来强化品牌，进人中国的短短8年来累计慈善捐献就超过960万元人民币，并于2004年6月荣获由《光明日报》颁发的首届光明公益奖(跨国公司)的最佳社区奖。
沃尔玛自身的品牌建设以及大量的新闻传媒渲染，都有助于沃尔玛形成强大的流通品牌、进行分店扩张。
其次是统一经营模式(企业制度)基础。
统一经营模式或经营管理制度是沃尔玛进行分店“复制”的基本内容。
其实，制度只不过是约束和激励人类行为的一系列规范，既包括正式的法律、规章，也包括非正式的文化、习惯，但制度的核心要素是人。
对于企业组织来说，其制度效率主要在于对员工的管理和激励，激励效率可以综合反映企业经营管理水平。
在公司创立初期(20世纪60年代)，山姆·沃尔顿总认为工资作为主要成本与“天天低价”政策必然存在冲突，结果导致了工会罢工和劳资关系恶化的紧张局面。
20世纪70年代，沃尔玛开始着手使雇佣观念转向合伙观念，并付诸实践。
员工平均每年分享的利润总额接近1亿美元；让员工可以通过工资扣除的方式以低于市值15%的价格购买公司股票；向所有雇员公布商店的利润、进货、销售和减价情况；董事长100%地接见上访职工；授予普通员工一定的决策权；尽量从内部提拔管理人员。
沃尔玛管理人员中有60%以上的人都是从钟点工做起的，2000年成为公司总裁的李·斯科特(LeeScott)此前在沃尔玛已效力了22年。
沃尔玛的合作性企业文化使整个公司的管理成本维持在总销售额的2%左右，而行业平均水平为5%；商品损耗率维持在1.2%左右，而行业平均水平为3%—5%。
沃尔玛这种惊人的管理绩效与它把员工看作“第一线顾客”的文化理念是分不开的。
当然，沃尔玛在其他方面的管理制度也相当完善，如上下级决策权力分配、采购、物流、财务、服务等制度，特别是它完善的物流采购制度，使其进货成本只占商品总成本的3%，而行业平均水平为4.5%-5%；由配送中心供货的比例达85%，而行业平均水平只有50%-60%；平均补货时间只有2.天，而行业平均水平为5天(杰罗姆.贾尔斯，2004)。
这些制度和经营模式都是可以“复制”的，并且这种“复制”不仅适合于增设新分店，而且可用于兼并其他商店之后的制度再造。
事实上，全球各地的沃尔玛分店在经营理念、经营口号、管理制度甚至店堂设计、员工服饰、礼貌用语等许多方面都是统一的，沃尔玛的分店扩张更像是一个“复制／粘贴”的过程。
沃尔玛的中国风险 从去年12月沃尔玛（中国）启动降价促销以来，至今已经是第三波大降价了。
作为全球连锁零售业巨头，沃尔玛的降价促销行动自然是备受瞩目。
我们该如何评价沃尔玛的降价促销，又该如何预测沃尔玛的战略未来呢
对沃尔玛来说，危机就是发展机遇 最新一期《巴伦周刊》撰文称，每当美国经济遭遇重创，沃尔玛都能从中获得发展。
2008年一季度，原油价格飙升到每桶一百美元以上，汽油价格每加仑超过3美元。
能源价格上涨，意味著物价上涨，生活费用上升，消费者更倾向于去沃尔玛购买平价商品。
去年一季度，沃尔玛股价上升了10%，是华尔街表现最好的股票之一。
当金融海啸爆发后，联邦政府采用退税方式，刺激消费，每个美国家庭平均可以获得1250美元的退税支票。
按例，沃尔玛是美国家庭兑现退税支票的首选场所。
投行、券商纷纷调高沃尔玛的股价预期。
JP摩根更发表研究报告，称沃尔玛存在3大利好因素：第一，沃尔玛消费者的心理满意度开始转好，而在店铺零售明显优于以往任何时候的情况下，消费者满意 度的提升将有助于沃尔玛销售量的提高。
第二，国际市场利润的流失减少将有利于总体规模的扩张，尤其是在日本。
第三，资产配置的重新定向，将使现金流和投资回报率在2009年得到明显改善。
沃尔玛中国的三波降价促销活动，似乎在呼应沃尔玛总部，验证华尔街的预测。
陈耀昌的沃尔玛（中国）革命 沃尔玛并非无往而不胜。
2006年，沃尔玛相继撤出韩国、德国。
在日本市场虽经多年拓展也业绩不佳。
1996年进入中国的沃尔玛，在华业务一直是非常沉郁的。
与家乐福、好又多相比，它的扩张速度是很慢的。
2007年，沃尔玛收购好又多时，沃尔玛的门店数才73家，而同期进入中国的好又多，却是101家门店。
2007年2月接掌沃尔玛（中国）的陈耀昌，一改沃尔玛的传统风格，大刀阔斧开始革命性的大转折。
陈耀昌的革命大体上包括三个方面内容： 一是高层大换血，中层裁员瘦身；二是改变过去的“天天平价”为经常性的打折促销，推“特惠商品”，打价格战；三是扩张步伐提速。
2005年，沃尔玛在华开店13家，2006年15家，2007年速度大幅提升，达到23家，2008年又新开20家。
有消息说，未来几年，陈耀昌的目标是每年开店50家，总销售额达到1000亿。
2007年，沃尔玛在华的销售额（含好又多）为213亿人民币。
可以想见，沃尔玛（中国）要达到它的目标，未来新开门店和收购兼并的举动会非常频繁。
沃尔玛（中国），刀锋上的舞蹈
毫无疑问，沃尔玛给中国带来了先进的营业模式与经营理念，它给中国的2万多家供货商带来的管理支持，培养训练了一大批中小企业。
企业只有在成本控制、质量管理、物流供应链管理等等方面都得到提升，才有可能成为沃尔玛的供货商。
而沃尔玛不是采用国内企业通常的结果管理，而是采用基于数据分析的过程管理，它总是在帮助它的供货商、物流合作者提供改进流程的建议。
问题在于，陈耀昌高速扩张、大打价格战的基础在哪里
相对于香港人陈耀昌，我更欣赏他的前任——美国人钟浩威（Joe Hatfield）。
也许，钟浩威才真正恪守了沃尔玛的核心理念和基本价值观。
陈耀昌作为空降兵2006年11月空降沃尔玛，次年2月接替钟浩威，主掌沃尔玛中国业务。
之前，陈在香港牛奶集团做高管。
钟浩威在退休前曾经坦承，沃尔玛中国业务扩张落在家乐福后面，原因有三个：一是供货商，二是物流系统，三是人才。
以物流成本来说，沃尔玛在美国的物流成本是4%，而中国的物流成本高达16%。
沃尔玛（中国）如何来有效降低成本，支持它的价格战
这才是事关沃尔玛核心价值的大问题
沃尔玛的中国风险 平心而论，沃尔玛（中国）降低成本的路径很多。
对供货商压价、拖款、收场租等等，都可以是预选手段。
就像国美、好又多所做的那样。
以国美为例，它2008年对科龙的应付款累积达7000万之多，对创维的拖款大体也接近这个数。
以沃尔玛的强势品牌，供货商根本没有多少议价能力，完全可以占用供货商的资金来低成本扩张，实现沃尔玛（中国）的高速成长。
沃尔玛这类连锁零售，优势在于三方面：一是卖场（单店）规模，二是连锁规模（连锁店的量足够多），三是高效的物流配送系统。
这三个优势，最终造就低成本、低价格。
但这是在美国。
在中国，本土连锁零售业绝大部分是负债经营，用银行贷款和供货商的资金来维持虚假繁荣的。
如果把银行贷款与应付款全部还请，它很可能一天也维持不下去。
所以，沃尔玛在中国想通过价格战来促进行业洗牌，根本就是错误的。
中国的这条价值链非常有特色，强势渠道商拖欠制造商的货款，强势制造商拖欠零部件供货商的货款，那些中小型部件制造商拖欠工人的工资与社保金。
当沃尔玛的价格战持续下去，你还发现，有许多同行能以低于成本的价格跟你血拼到底。
坚持不下去，恰恰是沃尔玛自己。
未来，核心价值的回归 沃尔玛的成功，国内评论界把它的原因归结于成本控制能力。
这是不全面的。
事实上，沃尔玛的成功是由两大因素相互作用而造就：第一是它的卓越的业务模式，第二是它忠实履行企业社会责任的核心价值观。
我们通常都以为沃尔玛在价格谈判上非常苛刻，但不怎么注意它还有一个企业社会责任考察机制、验厂制度。
价格低廉的劳改产品、童工产品，无论会给沃尔玛带来多少利润，它绝对是不敢沾的。
它的验厂指标包括环保、劳动保护、作业安全等等。
一旦牵涉血汗工厂、童工产品、劳改产品之类问题，强大的NGO、媒体、教会将会发起抵制运动，而国会也有可能召开专门的听证会，你就等着被谴责吧。
事实上，沃尔玛、惠普、苹果、耐克等等企业，都需要在业绩与社会责任之间走钢丝。
我毫不怀疑陈耀昌的运营能力，他完全能做到低成本高速扩张，也完全有条件发动价格战，获得漂亮的短期业绩。
他能把价格战产生的额外成本转嫁给供货商。
当供货商不堪成本压力，而又不想丢掉沃尔玛订单的时候，往往最容易出事。
也许，这就是钟浩威保守的原因吧。
今天，当业绩压力巨大之时，阿肯色的山姆们需要的是营业额与利润。
而当NGO行动如火如荼的时候，山姆们会发现，该回归核心价值了。
谁给我个答案关于管理学巨人集团的兴衰的问题.急急急
1997年3月底，在珠海丽堂皇的巨人集部大厦四层300平方米的总公室里，曾被誉为“中国改革十大人物”之一的巨人集团总裁史玉柱孤零零地在屋子里来回踱步。
脸上充溢了内心的危机感和忧患。
眼下史玉柱正面临着一场前所未有的危机。
声名显赫的巨人集团正摇摇欲坠。
债主堵门，媒体轰炸，面对如此残局，他又怎能不忧虑
史玉柱与巨人的创业史1962年史玉柱出生于安徽怀远县城一个普通家庭，1982年他以全县第一的成绩考上浙江大学数学系，1989年在深圳大学完成硕士论文答辩，从深圳大学毕业。
同年7月他辞去安徽统计局的工作，回到深圳开始创业。
这时他身上仅有借来的4000元钱和自己开发出来的M—6401桌面排版印刷系统。
1989年8月，史玉柱和三个伙伴用仅有的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部。
他觉得M—6401此时推向市场，在手头上仅有4000元的情况下，史玉柱“赌了一把，利用《计算机世界》媒体先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告。
广告打出后13天即8月15日，史玉柱的银行帐户第一次收到三笔汇款共15820元。
巨人事业由此起步。
到了9月下旬，收款数字已升至10万元。
史玉柱全部取出再次投入广告。
四个月后，M—6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市。
11月，公司员工增加到30人，M—6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。
9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。
12月底，巨人集团主推的M—6401汉卡年销量2.8万套，销售产量共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%.1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。
8月，巨人集团开发出M—6401排版系统、巨人财务软件等13个新产品，其中包括巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑。
12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。
集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。
同年，巨人实现销售额3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
1993年1月至3月间，党和国家领导人杨尚昆、李鹏、田纪云、李铁映等先后视察巨人集团并题词。
自此，“巨人“二字响彻全国；史玉柱也由一介书生而变为2000多人的企业统帅、腰缠五亿元的新生代富翁和中国改革的风云人物。
风 云 乍 起1993年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年。
随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界知名电脑公司开始“围剿”中国市场。
伴随国内电脑业步入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创。
巨人集团迫切需要寻找新的产业支柱。
由于当时全国正值房地产热，他决定抓住这一时机，一脚踏进房地产业。
其实，早在1992年巨人集团或者说史玉柱便已决定建造巨人大厦，但当时的概念只是一幢18层的自用办公楼。
此时在房地产业中大厦宏图的欲望使他一改初衷，设计一变再变，楼层节节拔高，一直涨到70层，投资从2亿涨到12亿，气魄越来越大。
尽管房地产是他完全陌生的一个领域，尽管巨人大厦已超过他的资金实力十几倍，但他想以小博大，盖一幢珠海市的标志性建筑，盖一幢当时全国最高的楼。
对于巨人大厦的筹资，史玉柱想“三分天下”，1\\\\3靠卖楼花，1\\\\3靠贷款，1\\\\3靠自有资金。
然而实际上令无数人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动工到1996年7月未申请过一分钱的银行贷款。
幸好巨人大厦的楼花在初期卖得很火，从香港融资8000万元港币，从国内融资4000万元，短短数月就获得现款1.2亿。
当然，如果按巨人电脑当时的单一产业结构，就算是只支持大厦所需资金的1\\\\3也是做不到的。
史玉柱苦思冥想出一个绝妙的资金运作方式；用卖楼花所筹的1亿多资金，发展一个新兴产业，所赚利润再反哺巨人大厦。
在巨人开始迈向产业多元化的起步之时，史玉柱已经预感到了大集团的管理隐患。
由于资产规模的急剧膨胀，管理上随之进入“青春期”，出现了浮躁和混乱。
在1994年元旦献辞中，史玉柱说“我们创业时的管理方式，如果只能维持几十人的状态，不会有问题。
现在的管理系统，不可能运作规模更大的公司。
但巨人公司正向大企业迈进，管理必须首先上台阶。
为此，我们要牺牲公司的一些业务，甚至牺牲一些员工。
”1994年初巨人集团发生的两件大事加速了巨人管理体制的变革。
一件是西北办事处主任贪污和挪用巨额资金；另一件是参与6405软件开发的一位员工，在离职后将技术私卖给另一家公司，给巨人造成很大损失。
1994年春节刚过，史玉柱突然宣布一条惊人的消息：聘请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制，而他自己将从管理的第一线退下来，出任集团董事长。
在宣布决定的员工大会上，史玉柱坦诚剖白“我本人有很多缺点，加上技术出身没做过管理，因此错误不少。
为了公司的进一步发展，所以请高人来执掌。
”风 云 再 起从一线退下来的史玉柱并没有真正安于作壁上观，而是一直在苦苦思索一个让巨人重振雄风的计划。
1994年8月他突然召开全体员工大会，提出了“巨人集团第二次创业的总体构想”。
其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
与此同时，史玉柱还解除了原集团所干部的职务，全部重新委托。
史玉柱第二次创业的规模是非常宏大的：在房地产方面，投资12亿兴建巨大人大厦，投资4.8亿在黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼。
在上海浦东买下了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部；在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品。
产值总目标是：1995年达到10个亿，1996年达到50亿，1997年达到100亿。
1995年2月10日—巨人集团员工在春节后上班的第一天，史玉柱突然下达一道“总动员令”——发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。
史玉柱把这场促销战模拟成在战争环境中进行：他亲自挂帅，成立三大战役总指挥部：下设华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海外八个方面军；其“军长”|“师长”。
史玉柱在动员令中称，“三大战役将投资数亿元，直接和间接参加的人数有几十万人，战役将采取集团军作战方式，战役的直接目的要达到每月利润以亿为单位，组建1万人的营销队伍，长远目的则是用战役锤炼出一批干部队伍，使年轻人在两三个月内成长为军长、师长，能领导几万人打仗。
”总动员令发布之后，整个巨人集团迅速进入紧急战备状态。
5月18日，史玉柱下达“总攻令”，这一天，巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。
由此“三大战役”全面打响。
霎时间，巨人集团以集束轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品，其中保健品一下子就推出12个新产品。
继而，广告宣传覆盖50多家省级以上的新闻媒介，营销网络铺向全国50多万个商场，联营的17个正规工厂和100多个配套厂开始24小时运转，各地公司召集200名财务人员加班加点为客户办理提货手续，，由百辆货车组成的储运大军日夜兼程，营销队伍平均每周增加100多名新员工。
不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。
大规模的闪电战术创造出了奇迹：30个产品上市后的15天内，订货量就突破3亿元。
更显赫的战果是新闻媒介对巨人集团的一次大聚集。
上百家新闻单位在1个月内把笔锋集中在巨人身上，其中《人民日报》在半个月内，四次以长篇通讯形式报道了巨人，新华社5次发通稿。
阴 云 密 布多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下子暴露无遗。
7月11日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内进行了一次干部大换血。
凡是过去三个月中没有完成任务的干部原则上一律调整下来。
8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总监和监审总监直接对总部负责，同时，监审与财务总监又各自独立，互监控。
8月20日，集团又成立干部学院，将180名干部集中到南京海军学院，进行为期一周的军训，以增加团队意识和纪律性。
但是，整顿并没有从根本上扭转局面。
1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。
伴随着10月发动的“秋季战役”的黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。
1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，全面大规模的“巨不肥”广告铺天盖地地覆盖了全国各大媒体，“巨不肥大赠送”，“请人民作证”等营销口号随处可见，大投入的人员和财力投入在4月有了回报，销售大幅上升，公司的情况有所缓解。
可是一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。
相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。
集团内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。
而此时更让史玉柱焦急的还不是这些，而是公司预计投资12亿建的巨人大厦。
他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。
1992年公司决定建巨人大厦时计划盖18层，后来改为38层，但由于种种原因最后竟定为70层，而巨人集团1992年可用于大厦建设的资金只有几百万元。
由于公司错误地估计了形势，竟然没有去银行申请贷款，而当1993年下半年他们想去贷时，全国宏观调控开始了。
由于1994年底到1995年上半年是巨人效益最好的时候，公司认为没有银行贷款也可顺利建成大厦。
直到1996年5月，史玉柱依然根据此法来建造大厦，他把各子公司交来的毛利2570万人民币净留下的850万资金全部投入了巨人大厦。
进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费不足，生物产业的发展受到了极大的影响。
老天似乎要为难巨人，大厦非常不巧地建在三条断裂带上，为解决断裂带积水，大厦多投入了3000万，其间，珠海还发生了两次水灾，大厦地基两次被泡，整个工期耽误10个月。
1996年9月11日，巨人大厦终于完成了地下室工程，11月，相当于三层楼高的首层大堂完成。
此后，大厦将以每五天一层的速度进入建设的快速增长期，但是，此时的史玉柱已经没钱了。
按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。
大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。
而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的真正导火索。
债主上门了，此时的巨人因财务状况不良，无法退赔而陷入破产的危机。
四 面 楚 歌1996年底，巨人的员工停薪两个月，一批骨干离开公司，整个公司人心惶惶；声名显赫一时的巨人集团已经摇摇欲坠。
1997年1月12日史玉柱外出归来，遇到10余名债主登门讨债，危机终于爆发。
史玉柱对债主承诺：“老百姓的钱我一定还，只是晚些。
”跟随债主而来的若干记者，立刻将此事大做文章，于是更多的债主蜂拥而至，事情闹大了。
当闻风而来的香港记者探访巨人集团时，恰逢此时巨人员工休假，集团总部大楼只有几名保安游荡，大门紧闭；于是新一轮的新闻冲击波又起来了，香港媒介大呼：“巨人破产了
”2月15日，史玉柱将其中层干部全部集中于上海某空军学院，坦诚相告他遇到了危机。
来自全国100多个下属的子公司的经理明白了这是公司有史以来最大的“经济危机”，他们都预感到了一场更大的危机正悄然而至。
可史玉柱并不认输，他认为巨人集团不可能破产，从资产负债表来看，巨人拥有资产5个亿，而从债务结构来看，香港楼花的8000万港币是不用退赔的，而国内卖楼花的4000万元，已还掉1000万，还剩下3000万元，因而巨人还不到资不抵债的地步。
史玉柱打算将巨人大厦与巨人集团断开，再把巨人大厦改造成股份有限公司。
如果只完成一期工程盖到20层，还需5000万资金，因此他想出了两个计划：一是由收购方一揽子解决。
包括还国内楼花3000万退款，加上完成一期工程所需的5000万，总计8000万元，作为交换条件他出让80%股份；二是收购方出资5000—6000万元，他出让过半股份。
史玉柱站起身来，走到窗前，猛地拉开紧闭的窗帘。
窗外不觉得是晚霞满天。
他决定明天再开一次全体中层以上干部会议，与大家共同商议渡过难关的对策。
