企业文化口号
企业文化标语大全 【范例一】 企业文化： 诚信、踏实、优质、一流
经营理念： 追求卓越无止境、与时俱进创未来
价值观念： 追求价值是我们工作的起点、创造价值是我们人生的动力、 实现价值是我们恒久的追求
创业激情： 人生追求没句号、自古爱拼才会赢
创业动力： 用爱心做事业、用感恩的心做人
工作目标： 深挖客户资源是工作的基础，合作、互动是我们工作的过程；节约成本、利润最大化、优质服务、与时俱进是我们工作的重心，三赢是我们工作的结果。
团队理念 目标同向，负重领先，默契信任，风险共担。
公司倡导大雁团队精神。
创建最具竞争力的中厚板精品企业是临钢人共同的目标。
在实现这一目标进程中，每一个人都要忠诚自己的团队，勇挑重担，发挥潜能，用心做事，在团队中争做“领头雁”；要彼此信任，默契配合，甘于奉献，众志成城，在激烈的市场竞争中搏风击浪，攻坚克难，最终在实现企业发展战略目标的同时实现自己的人生价值。
创新理念： 持续创新 宽容失败 持续创新是企业生存和发展的源泉和动力，创建最具竞争力的中厚板精品企业，必须营造浓厚的创新氛围，始终支持职工创新，创新技术、创新管理、创新制度、创新环境；对创新工作中出现的失败，要理解、宽容，更要鼓励，使创新成为一种品质、一种精神、一种风尚。
人才理念： 人适其位 位适其人 只要愿意并能够为企业努力工作、积极奉献，就是企业需要的人才。
在选用人才上，首先考虑的是人员知识技能和岗位需要，使两者达到最佳组合，最大限度地发挥每个职工的专长和能力。
质量理念： 高标准 精细化 零缺陷 高标准，精细化，零缺陷，是企业对职工的基本要求，也是职工基本的工作态度。
高标准是前提条件，精细化是基本要求，零缺陷是终极目标。
三者环环相扣，缺一不可。
营销理念： 为用户创造价值，为企业赢得朋友 21世纪的营销，“为用户创造价值”倡导的已不是简单的买卖内涵，而是要在工作中努力为用户创造在其他供户那里没有或得不到的价值，使他们成为企业的回头客，最终成为企业的朋友。
安全理念 生命无价，安全为天 生命对于每个人只有一次，我们应该尊重生命、珍爱生命。
安全第一，预防为主；安全是生产经营的本质需要和必然要求，只有在职工的生命安全得到切实保证、设备设施正常运行得以保障的情况下，企业才能持续、健康、和谐地发展。
廉政理念 修身、立德、守廉、留名 修身就是通过不断学习各种文化知识、专业技能，提高自身综合素质；立德就是加强自身修养，树立良好道德风尚；守廉就是要严格遵守党纪、政纪和企业各项规章制度，廉洁自律，经得起诱惑，为人处事清清白白，在群众中有良好口碑。
【范例二】 公司宗旨 以人为本，诚信务实，创新进取，回报社会。
经营宗旨 信誉至上，用户第一，质量满意，交货准时，愿与您真诚合作、携手发展。
服务宗旨 热情接待新老客户，确切了解顾客需求；严格质量过程控制，确保合同交货周期；及时进行质量跟踪，迅速处理质量异议。
质量宗旨 以优于国内、国际标准的厂控标准，满足顾客对产品实物质量的期望和要求。
企业精神 誉满中华，名扬世界。
企业目标 创中国名牌，出世界精品。
营销战略 品种独特、质量优良、价格适中、交货及时、策略灵活、服务优质。
企业作风 经济讲效益，管理讲制度，办事讲原则，工作讲效率。
企业道德 诚实守信 经营理念 人无我有，人有我优，人优我特，人特我精。
人本理念 思想领先，以人为本。
【范例三】 企业宗旨 提升电子商务品质，以最佳价格为顾客提供高品质的服务 企业愿景 创建中国最大的钢铁电子交易市场 企业使命 产业报国 创造价值 服务社会 贡献人类 价值观 在奉献中实现企业与
求 企业宣传口号大全
公司口号：1、求真务实、开拓创新、诚信守法、团结奉献。
2、干一项工程、建一座丰碑、播一片美名、交一方朋友。
3、树良好企业形象，创一流精品工程 安全标语：1、安全高于一切 责任重于泰山2、安全是最大的效益 事故是最大的浪费 质量标语：1、以诚信和智慧倾情铸造高质量、富有情感的建筑精品2、 抓管理，保安全生产树形象 勤奉献，铸精品工程美名传3、以质兴企 以优取胜4、 质量立业 安全创业 管理兴业 科技强业5、 创一流企业 建名牌工程管理篇1、以人为本，科技兴企，与时俱进，敢为人先2、携手并进，争创企业佳绩；同心同德，共创美好未来3、科学管理，锐意创新，开拓奉献，争创一流4、严谨 创新 高效 求实 合作 友谊 团结 奋进5、谋发展、强企业、齐心协力 重科技、严管理、开创未来三优文明篇1、创建一流企业 展示国企风采2、建筑尽显人类文明 工程美化自然环境3、倾情奉献创名牌 我为山川添秀美4、求真务实做表率 勤政廉洁做模范
求 企业文化七字标语
亲，企业文化，不是瞎编乱造的哦
也不是一时灵感闪现，更不是拍脑袋的事哦
它是需要专业的第三方咨询机构经过深入调研之后，根据企业实际情况提炼出来的哦
例如以下关于企业文化建设的故事就非常值得参考
企业文化的个性选择 企业文化有外塑品牌形象的功效，而特色化的企业文化表达，无疑就是企业最好的品牌标签，对于企业的公众认知与市场推广均有着独特的作用。
所有企业的文化导向都有一些共性的特质，如强调诚信、注重业绩等，但也均有其不同的特点。
而，就是要用高度精炼的表达概括出企业异于同行的文化特质与核心主张，如：的“创享文化”，强调创造、创意与分享、共享；中盈盛达的“共文化”，则强调与一切利益相关者的共同创造、共同分享与共同成长等等。
确立理念体系为先 在整个化建设过程中，理念体系的确立是第一步。
而特色化的理念提炼，其原点还是在于独特的，即一切理念的提炼都必须围绕着定位这个核心，这也是我们进行的意义所在。
首先，企业文化定位应是建立在对企业的文化现状调研诊断的基础之上的。
企业文化定位说到底是需要对企业文化导向进行精准提炼，要解决的是企业未来的文化建设方向。
无疑，这个定位会受到多重因素的影响：从外部因素来看，主要包括企业所处的地域文化、行业发展趋势、同行优秀企业、政策法律法规、社会经济、民族传统文化等因素。
从内部影响因素来看，则主要包括企业的发展历程与重要事件、已有的文化积淀、企业家的个性特质、中高层管理团队的共同理想追求等因素。
对于每一个企业来说，主要影响因素不尽相同，但在分析时可以以这些方面作为着眼点。
首先得分析企业文化现状的成因，其主要影响因素是哪些方面，这些因素对于未来的企业文化建设是否继续构成关键影响。
以这些重要影响因素为考量维度，提炼出关键词，然后进行凝练的表达。
当然，这个表达最好要能反映出所处行业的特性、所处地域的文化特质或企业本身的特点。
着眼文化建设关键点 2009年佛山铁投集团创建之初启动了企业文化建设工程。
按照佛山市经济和社会发展战略的要求，佛山铁投集团自诞生之日起就肩负着关乎佛山现在与未来的历史性重任。
主要包括三个方面：首先是改善佛山城市交通状况，提升市民生活品质；其次是加速佛山城市化进程，带动沿线经济发展；再次是实现国有资产的保值增值，创造良好经济效益。
由于是刚组建的企业，佛山铁投集团面临着多重现实问题：压力大，地铁建设耗资巨大，资金回收期长；涉及关联环节众多；专业难；廉洁管理风险大；母子公司的文化待融合等。
背负着这样的使命，面临着这样的现实问题，佛山铁投集团需要构建怎样的一种企业文化，来激发这个年轻团队的创造激情
这是当时企业文化建设的关键着眼点。
从五方面深入研究 经过一个多月的实地调研，首先确定了佛山铁投集团企业文化的主要影响因素来自于五个方面：国有企业的背景、轨道交通行业属性、佛山地域文化、企业现状以及领导团队特质，接下来，从这五个维度进行了深入研究。
第一，从国有企业的共性特征来看，主要包括强烈的使命感与责任感、注重企业道德、倡导忠诚正直等文化元素。
第二，从行业属性来看，轨道交通属资金密集型和技术密集型的公共服务型行业，肩负着、民生幸福的重大责任，特别强调资质专业化、人才结构化、管理体系化、技术先进化、实施规范化、质量安全全程化，并呈现出环境与设备不断改善、服务质量不断提升、环保要求越来越高的发展态势。
第三，从佛山地域文化来看，佛山就是陶艺、广纱、武术、岭南成药之乡，是粤剧和粤菜的发源地，说明佛山人对幸福有着最真实的追求。
改革开放以来，佛山人凭借勤劳智慧创造了民营经济奇迹，但低、人居环境不理想，使得佛山市民对提升生活品质的向往更加强烈和迫切。
同时，佛山还与“道”有缘，从佛山曾经走出的一大批历史名人，皆有着独到的哲学思想，如的变法维新之道、的济世为怀之道、何香凝的梅花猛虎之道、李小龙的武术哲学之道，以及刘传的扶正祛邪之道等等。
第四，从集团企业文化现状来看，新组建的佛山铁投集团呈现出比较良好的企业文化态势，如团队目标感强，组织氛围亲和、宽容、人性化，但在整体协作性上存在不足，正在相互碰撞中逐渐融合。
第五，从领导团队来看，也表现出了鲜明的共性品质，如：胸怀理想、富有责任感、为人正直、尊重知识、尊重科学、务实严谨、善于学习、勇于创新、积极进取等。
通过对这些因素的综合分析，佛山铁投集团企业文化建设方向应该包含六大关键词：责任、正直、仁爱、科学、协作、快乐。
所谓责任，包含了轨道建设之责、优化城市产业结构的带动之责、安全运营之责、守护国有资产之责、缓解政府财政压力的减负之责、创立轨道交通建设运营特色品牌的示范之责。
所谓正直，即崇尚正直之道，即正直做人、讲诚信、忠诚敬业；公正处事、讲规则、清正廉洁。
所谓科学，即尊重知识、尊重科学，专业细致、严谨规范地把握好建设运营的每一个环节，并在此基础上坚持突破创新。
所谓仁爱，即以爱护人的生命、维护人的尊严、关怀人的幸福为原则，对乘客用心服务，令其获得安全、准点、快捷、舒适的出行享受；对员工悉心培养，为其提供合理回报及平等的能力提升、价值实现和成长机会。
所谓快乐，即倡导快乐学习、快乐工作、快乐生活，让每个人在简单透明、轻松愉悦、张弛有度的氛围中不断学习、持续成长，体会快乐幸福的人生境界。
所谓协作，即注重与外部机构的互利友好合作，以及与内部伙伴的团队互补与协作，彼此齐心合力、共同行动、实现共赢。
基于此，佛山铁投集团的企业文化定位表述为“正道”，“正”体现了企业的崇高追求，“道”则体现了轨道交通行业特征与佛山重“道”的地域文化。
在后来的理念研讨营中，“正道”文化获得了中高层管理者的高度认可，这也为后面整个理念体系的建立奠定了基础。
此后，基于“正道”文化的定位，佛山铁投集团构建了“引动城市精彩，贯通幸福未来”的使命、“打造具有佛山特色和全国影响力的一体化轨道交通企业”的愿景、“承载责任，正道合行”的核心价值观、以佛山名人“中国铁路之父”詹天佑为精神象征的“天佑精神”等整套的理念体系，从各个层面指导着企业的实际运营与员工的日常行为。
而这些理念元素，实际上都在从不同层面、不同环节阐释着“正道”的内涵。
佛山铁投集团“正道”文化的特色定位告诉我们，优秀的组织文化之所以能够持续传承、生生不息，最重要的原因就是其具有色彩鲜明、不可复制的个性特征。
根据企业发展历程中的基因沉淀和未来战略发展需要，结合内、外部环境的动态趋势、企业所在地的地域文化及其行业本质的深入研究，对企业的灵魂特征进行重点提炼和设计的企业文化定位，才能使企业在各相关利益体乃至社会公众心目中产生强烈的品格记忆，并进而对企业的发展和员工的成长产生实际的指引与激励作用。
企业文化如何落地
建立一个企业，社会会证明你的价值，如果你把企业上市，那么，世界会证明你的价值。
创盛世伟业，是每个有梦想的年轻人所希望做的事，创业，也最考验人的意志力，创新力，挑战力，每位创业者无论成功或者失败的都会受到人们的尊重，因为他们挑战了自己的人生。
建立起企业的人很多，然而建立起伟大的事业的人还是少数，相比起欧美的大型企业而言，我们的企业还是过于弱小，在全球500强当中，也仅仅有十几家是中国的企业，其中的大部分还是国有企业，是依靠于垄断资源所建立起来的企业，由民间自我成长起来的企业还不多，所以我们更有必要的了解，怎么建立起一个庞大的，强有力的企业，参与全球竞争。
对于每个职业人来说，在一家什么样企业工作也直接关系着自己的人生，想想看，如果在百度这样的企业里，据说百度连清洁的阿姨都有股票拿，百度上市了，造就多少百万富翁，盛大网络也是如此，如果是在这样的企业里面，四年时间就可以成就财富，如果是在其它企业里呢，不知道哪年哪月才能熬出头了吧。
做的事都是一样的事，都相差不到哪里去，可是结果可就大不同了。
好的企业系统可以累加和扩大自己员工的努力，使他们很容易成功，而坏的企业系统正好相反。
如何判断你现在的企业是一个好企业还是坏企业，简单的标准就是如果工作很辛苦，到最后拿钱又少，就是一个坏系统，如果工作很轻松，拿钱也不错，就是一个好企业。
为什么要建立企业
创建一个企业的第一个问题是：基于什么目的建立这家企业
这个问题只能有建立企业的企业主来回答，这个问题回答要仔细思考后回答，因为很多人做的事是他们在认为他们在做那件事，而现实是他们往往在做其它事，而他们自己认为还在做那事，并告诉他人他们在做那事，而实际上他们在做另外一件事。
建立企业有三种动因： 第一种是让企业所有人，也就是自己或者家庭致富。
第二种是基于自己的兴趣和爱好。
第三种是服务公众。
这三种是分别代表着不同的境界和不同的退出策略，我相信大家都看得出，第三种是最能够长久的企业类型，也是最能够做大的企业类型，所以大家一般都选三，可是现实是，很多人都是第一种和第二种，而他们只是自己觉得自己是在三上面。
第一种要做让自己，或者是家庭朋友们，股东致富。
这是最常见的一种类型，这种企业主往往会说，我赚到多少多少就可以了，我一年能赚到多少就可以了，或者就是我期望今年的销售额是多少，利润第一等等。
传统的道德标准可以不耻于这种人，可是这是大多数企业存在的理由。
在所有致富活动中，企业是最广泛的一种，也适合着所有希望改变自身命运的人的追求。
第二种是基于兴趣的创业。
比如，我看到一项东西很好，我想让他在这里实现，于是开创了这家企业，或者是自己的兴趣爱好，把他转化成事业。
我喜欢交换物品，所以做个交换网，喜欢电子产品，就做个电子产品网。
这种类型的创业者，一般是已经过了生存的压力，有一定的经济实力，然后就转向自己熟悉的领域进行创业。
这也没有什么不好，这种创业的风险在于，兴趣不一定等同于商业，爱好是一回事，商业是另外一回事，以这种创业理由所成立的企业风险性最大，而由于自身兴趣的原因往往看不到在商业活动中的缺陷，导致商业活动失败。
第三种是服务公众，这种企业最为长久，也最为稳固。
比如，马云的口号叫做，让天下没有难做的生意，他喜欢做生意吗，不知道，但他希望让互联网这个工具服务于所有做生意的人，这就叫服务公众，只有服务公众的企业才能够真正的强大并成为大企业。
很多初建立的企业在宣传上都是服务大众，而他们的目标仅仅是为了让企业所有人致富或者只是企业所有人的兴趣而已。
退出策略 做为一个企业家，第一个要设定的就是自己的退出策略，即这家企业要做到什么样子为止，自己怎么样退出。
如果回答是模糊，比如，我也不知道，或者是一直就做下去吧，那么一直就会是个小企业，永远也不会有长大的一天。
让自己致富的企业，是钱赚到多少就可以了，这点一定要搞明白，要不然终会心力交瘁，因为不知道钱要赚到什么时候，也不知道什么时候要退出，就像陀螺那样，到最后被企业拖着转，直到拖死。
基于自己兴趣的企业，往往是小型企业，因为那只是企业所有人的兴趣，别人没有兴趣也没有时间陪他玩，除非能够把这个兴趣转化成为企业使命，那么还有可能做大，要么成为一个精致的小企业也未尝不可。
基于服务公众的企业，将有可能真正的成长为大企业，这些企业有强烈的愿景，并以此招集和他一样有梦想的人，形成团队的力量，系统的力量，最终成为有影响力的企业。
企业愿景 正如每个人有自己的理想一样，每个企业也基本上都有自己的愿景。
愿景这个词是从老外那里传过来的，感谢伟大的传媒，这个词现在是泛滥掉了，是个企业都知道设定的自己的愿景，以前我们叫企业目标，现在都叫这个了，可这个词在中国的的企业界是个烂掉的词。
不知道大家还记得不记得小学的墙上，中学的墙上，以及大学的学生手册上，总有那么几个字，叫做勤奋，团结，努力之类的词，这些也叫做学校的规范吧，代表着这个学校的价值观，我们是这样的，我们也希望在这里的每个人都是这样的。
可是问题是，这些字除了打在墙上，印在本子上，根本就没有任何效果，任何人也从来没有把他们当过一回事，在任何场合，任何讲话，任何行动中，我们看不到有关这些词的任何解释和任何行动
价值观是什么，就是要不停的灌输，美国的爱国精神，在任何一部美国片，哪怕是搞笑片的都可以看得到，他们的对于独立的解释，他们对于自由的解释和他们的爱国观价值的表示，如果没有不停的灌输，没有不停的解释，没有在行动中体现这些词的含义，那么，没有人会在在乎他们，也没有人会接受他们的感召，他们没有任何影响力。
从而引起公信力的下降，组织，不管这个组织是什么，都不会受到足够的尊重，也就不会有任何的行动。
根本无法实现的愿景，或从来没有想过要实现的愿景，或骗自己也骗别人的愿景，这就是很多企业的愿景，打开互联网，随便打开一个公司的网页，看他们的愿景，有价值的公司不多，所以有价值的愿景也不多。
每家企业都有自己的愿景，都说要怎么样怎么样的，别忘记了，上面刚说过，有两种企业，一种是为了企业所有人致富，一种是基于企业所有人的兴趣，他们标的可都是以服务公众为目标的，当然，只有通过服务公众才能够获得利润，企业才能够发展，但是，这和真正以服务公众为目标的企业，有着本质的不同的。
只是外表看起来一样。
伟大的企业不停的传播自己的价值观，向自己的公司人员灌输，向社会上公众灌输，不停的宣扬，不停的传播，从而感召大众，从而服务大众，我们可以看到，最强的那些公司的核心价值观往往就一句话，比如耐克的just do it,他们的所有行动，广告，对外形象，都是基于此而来，外表每年都在变，而核心价值观，数百年未变。
失掉了核心价值观的愿景，变得虚无而飘渺，年轻人也变的空想起来，他们没有办法把自己的梦想和每天的行动连接起来，因为他们根本不知道怎么连接。
他们只习惯设定梦想，把他们写在本子上，贴在墙上，却从来不知道，这些东西如何体现在每一天的生活中去，在时光的消磨下，渐渐的承受着打击，失望，迷惘，徘徨，直到有一天，他们老去，他们发现他们已经无法实现，而那贴在墙上的纸，早已变黄。
企业能力的划分 企业是组织的一种，我们讲企业能力划分的时候，先就第一级的个人能力展开阐述。
个人能力分为三级， 第一级叫做专业力， 第二级叫做组织力， 第三级叫做领导力。
第一级的能力也被称为个人技能，比如做程序的，第一级叫做新手，最高一级叫专家，这叫做专业能力，他们都属于第一级的能力，只是能力有大有小而已，在这一级的人最容易相互比较，谁比谁强，谁比谁牛，谁或者不如谁之类的，在这一级里体现的最为强烈。
他们说的最多的就是，哇，这点上你比我强啊，这方面你比我厉害，老大你好厉害啊之类的，因为他们之间最喜欢的就是比较。
第二级的能力叫做组织力，在这一级别上还有演讲力和沟通力，有人说，如果在乱世，马云靠他的演讲力就能迅速的组织起一支部队，可见马云的组织力是很强的。
有组织力的人能够实现无中生有，白手起家，因为他能够整合别人的资源，包括钱和人力资源，都可以，并能够实现自己社会地位的提升。
这也是很多专家级的人物要听一般的管理级人物的原因，因为组织力的级别比专业力高。
不过这还不是最高的， 第三级的能力叫做领导力。
在这一级别的衍生出有影响力，李开复就说过，要有影响力，在这一级别上，可能你看到一个人好像什么都不会，什么都不懂，可是大家都愿意听他的，这就是领导力，领导力是需要在人群中培养出来的，在课本上基本上是培养不出来，这也是考A的往往要给考C的打工一样，因为考C的在课堂外面培养出了他们的领导力。
在专业知识上远远超过他们，但他们领先的不是专业力，不是技术，而是领导力。
王江民在40多岁的时候，到中关村去，不会任何电脑技术，与清华北大的毕业生们竞争，现在，他有中国一流的杀毒软件公司，而那么多的毕业生，建立了多少这么大的公司呢
企业能力同样划分为三级， 第一级叫个人级， 第二级是组织级， 第三级为系统级。
第一级别个人级，靠的就是明星队员，他们靠职员来发展，管理方式是人员管理，以人来管理人，在这一级别上，要求个人能力都比较强，基本上企业都是老板说了算，或者是老板信任的人说了算。
第二级别的企业能力称为组织级，不再以个人的主要能力为依托，企业失掉了任何一个人也不会有什么太大的问题。
第三级能力称为系统级，在这一级中，企业真正的成为脱离个体存在的经济实体，在国家法律中，企业叫做企业法人，还是很有道理的，因为企业真的可以脱离人而存在，虽然组成企业的人，可是基本上不会所有的人同时离开企业，所以单体的人如果脱离对企业并没有影响，而且可以很快的补充上新人。
在系统级的企业里，能够实现自我的增长，而脱离个人的影响。
在系统级的企业里，老板是什么样的名字已经无所谓，人们甚至从来不知道老板是谁，而企业照样运行壮大。
系统取代了人的管理。
谁是你的企业中最聪明的人 谁是你的企业中最聪明的人
谁是你的企业中拿薪水中最高的人
谁是你的企业中最重要的人
如果这三个问题任何有一个是你，那么，你的企业永远将是个小企业。
因为这标志着你的企业处在企业能力的第一级，而且你个人能力处在最多第二级，另外你没有领导力。
你仅仅是靠企业的所有者身份在“领导”而已。
拥有系统能力的企业他的企业所有人离开的时候，不会有任何影响，因为系统在运作，相反，由于他的离开，企业可能还会增长的更好，如果这个企业仅仅是在个人级，那么，如果企业所有人离开了，整个企业就等于停滞了，如果离开一段时间后，再回来，这个企业可能就破产掉了。
你的企业在赚谁的钱 三流的企业赚自己员工的钱， 二流的企业赚产品与服务的钱， 一流的企业赚品牌与标准的钱。
三流的企业就是最一般的企业，他们赚钱赚的是自己公司职员所付出的劳动。
做一单才有一单收入的公司，比如快递公司，送一个单子才有一个单子的收入，最典型的例子是劳动密集型的加工厂，附加值低，都是在赚自己员工的钱。
二流的企业赚产品与服务的钱，比如网络游戏公司，他们的网络游戏产品，在他们的职员休息的时候，照样在赚钱，所以他们能够以很少的人员能够控制起巨大的产能，产生于巨大的利润。
一流的企业赚品牌与标准的钱，比如可口可乐，他们的品牌比他们所有的工厂加起来都值钱。
这里穿插一个故事，日本有个企业家在创业前卖冰箱，有一天，他正在卖冰箱，有一个年轻人吹着口哨过来，向他介绍一种新型的手机试用装，他一看，不错，于是签名试用，由于同是做销售，就问他这样介绍一个新用户可以拿多少，他说可以拿几百日元，年轻人吹着口哨走了，他一想，自己每天卖这么大的冰箱，每个才拿几十日元，而这位年轻人只是介绍着人来试用他们的新手机，就能拿几百日元，顿时大悟，终成为大企业家。
小企业的问题 小企业也分为两种， 一种叫婴儿型企业， 一种叫小型企业， 婴儿型企业有成为为大企业的可能，小型企业永远都是小型企业。
关于这样企业我一般有五个问题，需要企业所有人或者是建立者来回答，用来检查他们对企业到底了解多少，以及他们到底打算想怎么做。
第一个问题是，我们是什么， 第二个问题是我们要成为什么， 第三个问题是我们的客户在哪里， 第四个问题是我们如何找到他们， 第五个问题是他们如何找到我们。
这五个问题看起来都很简单，却都很重要，回答错误的人将失去他们的金钱，他们的时间，和他们的人际关系网。
简单背后往往是复杂。
第一个问题，我们是什么，这是定位的问题，即我们怎么看怎么，怎么向别人介绍我们，我们是做什么的，要向公众提供什么。
第二个问题是我们要成为什么，即愿景问题，我们希望能够成为什么样子，未来我们要提供什么样的服务，什么是我们的核心价值观。
第三个问题我们的客户在哪里，这个是用户问题，任何一家公司都有其服务的对像，如果对像都不知道在哪里，那么就是很麻烦了。
第四个问题是我们如何找到他们，这个问题是市场销售问题。
如何在他们在的地方产生影响力，进行广泛的营销和推销。
第五个问题是他们如何找到我们，这个是渠道问题。
即客户愿意使用我们的服务或产品，他们以什么样的方式来使用，在什么地方使用。
现实当中也有很多企业家不回答任何问题，也不会读看任何企业方面的知识，但他们的企业一样做的很好，我称之为商业直觉，这是在大街上获得的智慧，往往比书本的来的直接，而且很有效果。
什么事做多了都会溶入血液，成为本能。
商业活动也是如此，当商业成为本能的时候，真正的企业家也就诞生了。
你的企业处于多少级 你的企业处于世界多少级呢
离世界级的企业有多远
我把企业分为十级来说， 第一级为最差，第十级为最佳。
处在个人级的企业，为三级以下， 处在组织级的企业，为三到六级， 拥有系统级的企业，在六级以上。
五级是个分水岭，在五级以上的企业，都基本上拥有了企业精神和愿景，处在五级以下的企业，则基本上没有。
赚自己员工的钱的，都在三级以下，组织能力的，在三到七级，七级以上的，为赚品牌的标准的钱的企业。
为自己赚钱和基于兴趣的企业，一般在四级以下，为公众服务的公司，四级以上。
只有拥有世界级运作水准的企业，才会成为世界级规模的企业，决不是拥有世界级的规模，就自然拥有世界级的运作水准。
后记，这么些年来做企业方面的研究，也算是有所理解，把他分析记录下来，也可以分享给朋友，以期共同把企业做好。
抛砖以待引玉。
现代企业的人才理念是什么呢?
*人人人才，人人成材 尊重爱护使人才 *随着经济全球化，人才与科技已成为竞争取胜的决定因素。
跨国公司在实施全球化战略中，已将招募人才提升为企业“第一要务”，不断创新人才理念与战略。
探索跨国公司开掘人才资源宝藏的成功秘诀，主要有七大人才资源争夺最新理念与奇招。
“无边界”理念——创建独有企业精神争夺人才 美国通用电气公司企业家韦尔奇洞察秋毫，首创“无边界”理念，以独创的企业精神争夺全球化人才，开展全球化经营。
韦尔奇认为，无边界企业，“可以使人们专注于更好的方法、更好的思想，并在组织内部人们之间和全球任何地方的企业共同分享最好的思想与实践。
”韦尔奇倡导“走动式”管理，减少组织层次，克服官僚主义和等级制危害；主张人才流动化发展，给予每个人充分的发挥空间；提倡永续学习，强调知识的价值与学习的价值等。
韦尔奇说“人是最可取的工具”。
他鼓励员工去挖掘自己的伟大思想，学习和占有他人的伟大思想。
因此，重视人，重视人的知识、人的价值、人的思想是“无边界”理念所要达到的最高目标。
“无边界”理念的实践，使通用公司建起了独有的企业精神，让人们的思想与创造性随时都能无边界地发挥，给人才创造出全新的企业环境。
由此，通用公司集中了全球最优秀的企业家人才、科技创新人才和最优秀的企业员工。
“非平衡”理念——创新组织与制度争夺人才 传统的人才管理理念认为，寻求“平衡”是企业组织与制度的基本任务。
然而，研究跨国公司的争夺人才实践，发现他们在不断打破平衡，以“非平衡”理念指导企业组织与制度创新，建立企业人才任用、奖励和股权激励机制，以更加有效地争夺人才。
应对全球化不断变化的主流趋势，杜邦公司率先发起组织管理创新，大刀阔斧地实施公司组织机构大改组，将原有庞大的5个公司业务部门外加石油天然气生产部门，划分成20个规模较小、能够灵活运作于市场、具有实质性战略意义的业务部门，并在中国等重点跨国市场设立经营与技术开发中心，为人才独立发挥作用提供了新舞台。
杜邦还突出人才改革薪酬制度，对高级管理人员、技术人员给予股票期权激励，在CEO与高级人才薪酬结构中，股票期权占到65％。
公司建立了科技创新激励机制和淘汰机制相结合，动力与压力共存机制，每年有10％的科技人员因创新而受到重奖，有5％的不胜任者被淘汰，人才自身利益与企业命运结合得更为紧密。
传统的法约尔“组织管理幅度”理论，倾向于一个固定的、稳定的和封闭的系统。
现代企业家则强调人才组织与制度的可变性质，认为面临快速变化的市场，企业有效的人才组织与制度创新，更加需要与变化环境的分化程度和与环境变量相匹配，否则将不利于人才发展。
张瑞敏说：“海尔企业的人才理念是提高人员素质，永远打破平衡，实现创新发展。
”由此可以看出，“非平衡”理念指导下的企业组织与制度创新 “现代企业家争夺全球化人才资源最新理念与招数”正文： ，能够吸引更多的人才加盟企业。
“生物圈”理念——塑造本土化优势争夺人才 近年来，跨国公司提出并实施优化“生物圈”理念，塑造本土化优势，形成强大的人才竞争力。
随着我国开放度的提高，全球500强跨国企业中有400多家在中国进行了投资。
跨国公司在华推行本土化战略，大力营造“生物圈”优势。
如投资项目集中化，技术开发就地化，人才使用当地化等。
现在，许多跨国公司在中国重要的城市、区域都建立了制造、营销和技术研发机构。
可口可乐公司在中国的制造企业多达20多家，并分设在全国各地。
珠三角、长三角和环渤海湾已成为跨国公司相对集中的制造基地，北京、上海已成为跨国公司相对集中的技术研发基地。
微软公司在中国聘用了500多名各类人才， IBM中国研究中心的70多名研究人员大都是中国培养的硕士生人才，摩托罗拉公司在中国的研究人员中有近1000人来自中国的著名高校。
一位美国企业家说，企业跨国经营需要形成“生物圈”效应，产生对本土人才的更大吸引力。
美中贸易全国委员会中国首席代表Powers先生认为，跨国公司对中国的集中转移与系统化，是在加速建立各自的“生物圈”。
这种“生物圈”理念，确实已在中国形成人才争夺的巨大冲击波，许多国有企业、科研院所中的人才正在快速向跨国公司流动。
最近，美国电报电话公司一次就从中国企业中挖走3600名软件工程师。
目前，跨国公司在中国的研究院和制造公司中的高级管理和科技人才的本土化率已高达85％以上，人才争夺的压力巨大。
“共成功”理念——运用现代方式与手段争夺人才 美国思科公司是1984年由2个人创办并快速发展起来的科技型企业。
目前，思科在全球的员工已展到3.4万人，年营业额130多亿美元。
其中，设在中国的思科系统网络技术公司的员工超过550人，吸收了众多的中国高科技人才。
思科企业成功的秘诀，主要体现在倡导企业员工“共同成功”理念，善于运用现代方式和手段争夺人才。
思科公司中国人力资源总监关迟说：“思科追寻人才资源开发创新，每个员工的成功就是公司的成功。
与传统理念不同，“共成功”理念重要的一条，是转变传统的企业与雇员之间不平等关系，让员工与企业平起平坐，双方向共同的利益而奋斗。
这一理念使人才迅速感到地位提高，其创新与劳动成果受到尊重的荣誉感和使命感急剧上升，企业更具有人才吸引力。
为此，思科通过多种现代化方式和手段，努力为人才提供创造性劳动的条件，更利于每个人的才智发挥。
思科开发出“思科在线”，运用网络和信息化系统，提供员工掌握各类知识和信息的便利。
确立每个员工都是企业主人的思想，建立起让每个员工都能发挥出自己最大价值，实现自己最大梦想的人才机制。
公司尊重员工的创新精神，创造员工个人成功于团队成功之中的企业环境，帮助员工实现设定的目标。
同时，鼓励引进新的人才，若员工介绍和成功引进一名人才，公司给予1500美元的奖励。
这些开掘人本资源的共赢思想，使得思科人才资源效益充分发挥，实现了公司超常发展。
“能本”理念——放宽视野争夺人才 传统的泰勒“物本”管理，把人当做“物”来管理。
20世纪80年代，企业出现“人本”思想，认为人是企业最大的资本、资源和财富。
进入新世纪后，跨国企业家们提出“能本”理念，主张。
人的能力与知识提升，更快地开掘人力资源和人才价值。
宝洁公司在中国招聘人才，打出了“不强调专业对口”的旗号，更加看中的是人才是否具有优秀的合作精神、良好的交流能力、出色的分析能力和创造性等。
宜家公司废除过去的人才招聘“唯学历论”，并不要求具有什么学历的人才，而更重真才实学，使人才争夺的视野更为广阔。
以色列著名企业家凯奇说：“一次高学历教育并不能决定人的才能一生，需要不断地提高人的知识和能力。
即便是企业中末受过学历教育的员工，同样应给予公平的竞争机会”。
“能本”理念核心是重视人的基本素质，重视人的能力的不断提高，不断实现以人的能力为本的管理升华。
索尼公司提出杜绝在学历上的任何歧视行为，在公司现有的3 500多名科技人才中，相当一部分不是“科班”出身，日本西武公司的2／3中高层管理人才，都是从低微的小职员逐步提升起来的，没有可炫耀的学历背景。
为提升“能本”，跨国公司大力倡导无论有无学历都可成为人才的思想，为员工再教育与能力提升提供条件与方便。
福特、摩托罗拉等企业每年用于人才培训的支出就高达10亿美元以上，以重塑人才与知识。
这些做法，更加适应了人才争夺的时代新要求 “情感”理念——建立关系管理体系争夺人才 对于欧美企业而言，重法律、轻情感是习惯的价值观。
然而，近年来，跨国公司纷纷重塑“情感”理念，建立和发展人才关系管理体系，挖掘和运用流出人才，取得了人才资源的长远效益。
Bain & co国际顾问公司全球执行董事汤姆·蒂尔尼说：“我们的目标是吸引最优秀的人才，而这些人才也是最难留住的。
任何试图最终困住人才的想法都是愚蠢的，应该在他们离职之后继续保持联系，把他们变成拥护者、客户或者商业伙伴。
”跨国企业家认识到，人才流动不可避免，重要的是要对人才进行“情感投资”，即使人才流出后仍能成为企业的永久财富。
近年中，三星、英特尔等跨国公司大企业都增设了知识主管部门，建立起人才关系管理特殊档案，详尽收集记载流出各类人才的去向、发展方向、联系方式等一系列信息，保持与流出人才随时沟通。
不少企业每年还定期开展与流出人才的联谊活动，广泛征求流出人才对企业发展的建议、意见和要求，“情感”理念使许多“流失”人才失而复得，仍为原企业提供帮助。
在人才资源全球化加剧竞争中，以“情感”为纽带，建立与发展人才关系，是开掘流失人才资源的有效方式。
从一定意义上说，人才流出并不是坏事，关键在于善于挖掘流出人才资源，保持与流出人才的不间断交往，以真诚的态度对待人才流动，永久开启企业人才进出的大门。
这不仅不会导致人才流失，还会使更多的人才流出后重新回到企业中来“远效”理念——着眼社会与未来争夺人才 微软全面完成了将其在亚洲的研究院移到中国的目标，并在列中国前 50位的高校分别建立了人才通道，向这此高校赠送3000多万元的软件，向加入人才俱乐部的高校师生提供技术培训等，使他们能够抢先一步使用微软最新开发的产品，了解全球整个IT行业的前沿动态。
微软中国研究院院长张亚勤说，以上行动是微软全球化人才竞争战略的一部分，目的就是利用中国高校抢先一拍争夺未来IT人才。
现代跨国企业家认为，在全球化人才争夺中，缓解人才流动压力最好的长远战略，就是着眼社会与未来，从对社会贡献中提前争夺未来人才。
三星公司实施资助中国中学生到韩国等国家定向培养战略，既解决了优秀学生深造难的问题，又塑造了未来三星人才。
西门子中国公司专门成立了高校联络机构，推出“西门子国际学生圈”活动，已有310多名，增进了对西门子的了解。
西门子公司还制定和实施“DAAD亚洲21世纪奖学金”计划，在德国获得资助400万马克、自身斥资270万马克，将在五年内有中国等亚洲区国家的100多名学生，借此在德国修完两年的课程。
美国科用公司对挑选出来的200名未来公司科技创新人才，给予每人2.5万美元的股票奖励，七年后划归个人所有，以激励人才。
我们应当借鉴知名企业的做法，把争夺人才的战略目标锁定的企业为社会作出贡献，以及加速对未来人才的培养等方面，在更高层面上获取更多的战略性高级人才，从而实现企业人才的长远收益。
