怎样击败同行业竞争对手
一、在对手薄弱环节下功夫想要打败所有的竞争对手不是件容易的事，在瞅准对手薄弱环节的基础上要让我方做的更出色。
攻其弊，取其利;利用观察对手的不足来完善自己的经营策略，做对方没有想到的，做对手做不到的，这样有能够让自己突显出与对手的差异，形成鲜明的对比及竞争实力。
在能瞅准对手薄弱环节下手之前还需全面的考察市场，只要能在价格和商品种类、款式中做到比对手好，这样我们的企业才算取得部分胜利。
还要做到更好。
做到更好不是说要把价格放的比别人低，也不是说自己的商品要跟别人的完全一致，而是在选定商品中有较好的眼光(拥有一个敏锐的洞察力是很重要的)，自己可以有对方好的商品，自己更要有特色的商品。
在有了自己的商品基础上就可以自己规定价格，尽可能留给自己最大的利润空间，毕竟一家好的企业在竞争中不是靠和对手打价格战所能做到的，而是要企业自身来左右其商品价格。
当然定价也是一门学问。
遂适当的借助媒体宣传一下为自己造势，提高一下的知名度也是可以。
二、在硬件设施上战胜对手如何在硬件设施上战胜对手呢?这是改变营销策略面对消费人群的全新模式。
这样说来并非要让自己的房子比对手的大，装修比对手华丽，物件比对手的贵;而是要有自己的风格从而展现出来。
以个人粗浅来看风格分为两种：1.营销时直接面向消费人群时硬件设施留给人的印象，硬件。
2.自身要有一定的企业文化内涵;软件。
软件暂且不谈，它需要有实业体后才能发挥作用。
以下就先谈硬件风格能带来的具体效应。
风格的注重要点：1.门面的装修，不求最贵，但求新颖。
2.内饰装修，不求华丽，但求独特。
3.室内陈设不求烦琐，但求简约大方。
4.给自己起一个新鲜、易记、时尚的名字，最好有一定的内涵。
做到以上4点中的1.能大大的吸引消费者的眼球，就算路人在此经过也会多留意一些。
随着这种视觉冲击要留给人以新颖、独特且时尚感受的目的。
4点2.加深对前1点留给顾客的印象，且添加了与众不同的风采。
4点3.要带给来此光顾的顾客一种轻松享受的购物氛围，就算在顾客离开后也会在他们的心中留下美好的印象。
4点4.一个好听的店名更容易让人记住它，它能在大众当中起着很好的传播性，一个富有涵义的店名也能为企业在今后的发展中起着一定的作用。
三、建立强有力的团队在现如今商业竞争激烈的环境里，要想打败一个强大的对手已经不是一个人所能做到的，而是需要有一支精明强干的团队来辅助事业的发展，以下有三点可供参考。
第一点：首先要有一支优秀的智囊团队是必不可少的，他们在任何商业策划或项目的发展中能否取得突破需要他们的智慧来出谋划策，因此他们在企业里扮演着重要的角色。
第二点：要有一套适合自己企业生存的管理体系。
在原有项目进入正轨以后，要想让自己的事业如日中天的发展一定要寻找新的项目来发展，对于一位聪明的商人来说，发觉商机并不是一件难事。
其次在瞅准项目想要发展时一会遇到一些难题，可能将要面临资金和承担项目风险两个难题。
同样的一个理念，对一家企业来说是破坏性的，但是对另一家企业来说却有可能是延续性的。
在延续性创新的战场上，先入者有压倒性优势；而在破坏性创新中，则有着后来者居上的传统。
因此，我们推荐一个严格的规则：如果你的产品或业务理念对于某些先入者来说是破坏性策略，但是对于其他人来说可能只是一个延续性的改良时，那么你应该退回到计划阶段。
你需要找出一个能在目标市场对所有先入对手给予破坏性打击的机会，否则，连试都不要去试。
如果你的尝试对于一个重要的先入者来说不过是延续性创新而已，那么你就是在打一场必输之仗。
如果把竞争对手比作是“狼”，你就的“与狼共舞”，最好的办法就是把自己也变成“狼”个人理解
转载以下资料供参考竞争对手分析一、竞争者的界定理解行业的影响力量非常重要，但还不够。
“同行是冤家”，这只是泛泛之谈，任何一个企业都难以有足够的资源和能力，也没有必要与行业内企业全面为敌、四面出击，它必须处理好主要的竞争关系，即与直接竞争对手的关系。
直接竞争对手是指那些向相同的顾客销售基本相同的产品或提供基本相同的服务的竞争者。
竞争的激烈程度是指：为了谋求竞争优势各方采取的竞争手段的激烈程度。
与市场细分相类似，行业也可以细分为不同的战略群组。
战略群组(亦称战略集团)就是一个行业中沿着相同的战略方向，采用相同或相似的战略的企业群。
只有处于同一战略群组的企业才是真正的竞争对手。
因为他们通常采用相同或相似的技术、生产相同或相似的产品，提供相同或相似的服务，采用相互竞争性的定价方法，因而其间的竞争要比与战略群组外的企业的竞争更直接、更激烈。
二、分析竞争对手在确立了重要的竞争对手以后，就需要对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析，揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力，并判断其行动的基本轮廓，特别是竞争对手对行业变化，以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。
1、竞争对手的长远目标。
对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对目前的位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应。
日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显，就是要全面占领美国这块世界上最大最好的市场。
因此，像本田公司，在遇到关税壁垒时就可能采取到美国直接建厂的办法绕过美国关税壁垒的限制。
2、竞争对手的战略假设。
每个企业所确立的战略目标，其根本是基于他们的假设之上的。
这些假设可以分为三类：其一，竞争对手所信奉的理论假设。
例如许多美国公司所奉行的理论是短期利润，因为只有利润，才能支持发展。
而日本企业信奉的是市场占有率和规模经济理论，他们认为，只要能占领市场，扩大生产销售规模，单位成本就会下降，利润自然滚滚而来，然后才有秋天的黄金收获。
其二，竞争对手对自己企业的假设。
有些企业认为自己在功能和质量上高人一筹，有些企业则认为自己在成本和价格上具有优势。
名牌产品企业对低档产品的渗透可能不屑一顾，而以价格取胜的企业对其他企业的削价则会迎头痛击。
其三，竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。
哈雷公司在20世纪60年代不仅对摩托车行业充满信心，而且对日本企业过于掉以轻心，认为他们不过是在起步学习阶段，对自己构不成威胁。
然而，日本人一边低头哈腰地表示：“我们是小学生。
”一边却对美国人小觑自己刻骨铭心：看谁笑到最后。
经过20年的修炼，日本摩托车终于在美国修成正果。
实际上，对战略假设，无论是对竞争对手，还是对自己，都要仔细检验，这可以帮助管理者识别对所处环境的偏见和盲点。
可怕的是，许多假设是尚未清楚意识到或根本没有意识到的，甚至是错误的；也有的假设过去正确，但由于经营环境的变化而变得不那么正确了，但企业仍在沿循着过去的假设。
3、竞争对手的战略途径与方法。
战略途径与方法是具体的多方面的，应从企业的各个方面去分析。
从营销战略的角度看，本田的营销战略途径与方法至少包括这样一些内容：：在产品策略上，以小型车切入美国市场，提供尽可能多的小型车产品型号，提高产品吸引力；在小型车市场站稳脚跟后再向大型车市场渗透；在价格上，通过规模优势和管理改进降低产品成本，低价销售；在促销上，建立摩托车新形象，使其与哈雷的粗犷风格相区别。
事实证明，这些战略途径行之有效，大获成功。
相对而言，哈雷公司却没有明确的战略途径与方法。
哈雷公司的母公司AMF公司虽然也为哈雷公司注入资本提高产量，也曾一度进行小型车的生产，结果由于多方面因素的不协同而以失败告终。
4、竞争对手的战略能力。
目标也好，途径也好，都要以能力为基础。
在分析研究了竞争对手的目标与途径之后，还要深入研究竞争对手是否具有能力采用其他途径实现其目标。
这就涉及到企业如何规划自己的战略以应对竞争。
如果较之竞争对手本企业具有全面的竞争优势，那么则不必担心在何时何地发生冲突。
如果竞争对手具有全面的竞争优势，那么只有两种办法：或是不要触怒竞争对手，甘心做一个跟随者，或是避而远之。
如果不具有全面的竞争优势，而是在某些方面、某些领域具有差别优势，则可以在自己具有的差别优势的方面或领域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之长。
竞争对手对竞争的反应从上面的分析中可知战略管理是一个“博弈”的过程。
一是要选择我们的对手，二是要判断对手的棋路，并根据“对手会对我们这一着怎样反应”来决定我们的策略。
概括起来，竞争对手对竞争的反应无非有三种情况：不采取反击行动、防御性反击和进攻性反击。
这取决于竞争对手对目前位置是否满意，它是否处在战略转变之中，以及竞争对手对他的刺激程度。
具体说来，可以分为6种反击模式。
1、坐观事变者，不立即采取反击行动。
其原因可能是深信顾客的忠诚度，也可能是没有反击所必需的资源，还可能是并未达到应予反击的程度。
所以，对于这类竞争对手就要格外慎重。
2、全面防御者，会对外在的威胁和挑战做出全面反应，以确保其地位不被侵犯。
但是全面防御也会把战线拉长，对付一个竞争者还可以，若是同时要对付几个竞争者的攻击，则会力不从心。
3、死守阵地型反击。
因为其反击范围集中，而且又有背水一战拼死一搏的信念，所以反应强度相当高。
这类反击行动是比较有效的。
又因为是集中在较小范围内的反击，所以其持久力也较强。
4、凶暴型反击者。
这一类型的企业对其所有领域发动的进攻都会做出迅速而强烈的反击。
例如：宝洁公司决不会听任竞争者的一种洗涤剂轻易投放市场。
凶暴型反击者向竞争对手表明，最好不要碰他，老虎的屁股摸不得。
5、选择型反击者。
可能只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击则不然。
因此，必须了解这种类型反击者的敏感部位，避免不必要的冲突。
6、随机型反击者。
它的反击最不确定，或者根本无法预测，它可能会采取任何一种可能的反击方式。
以上讨论了竞争分析的三个方面。
鉴于竞争环境的重要性，企业非常有必要建立起用于监测、分析竞争环境的情报系统，以便及时、系统地搜集和分析竞争对手的战略动态。
天地会现在还有吗
还有，不过名字换了
现代的三合会脱胎于以前的天地会，惟今日已经变质成为黑社会组织。
现代中国大陆的中国致公党即由近代天地会在海外的分支致公堂发展而来。
20世纪初成立于美国。
怎样加强团队建设
建设的六条核心理念 什么是企业最宝贵的资产产—客户—团队。
要的是团队，是团队建设。
企业不怕没有钱，只要有客户就会有源源不断的钱；客户从哪里来
有了人才就不怕没有产品和客户；团队建设什么
是能够留住人才的系统工程，是每一个做企业的老板，终生的必修课。
对于一个创业者来说，必须胸怀梦想，这个梦想必须能够激励一群人愿意为之努力奋斗；志同道合的人聚在一起就形成了团队；企业要赢利确定企业生产什么产品，提供什么服务，客户是谁，怎样能赚到钱；最后是生产的忙生产，市场的忙市场，该做计划做计划，该去外面跑就去外面跑。
人是企业最宝贵的财富，只要有人，一切皆有可能
该如何来建设团队，可以看看以下的六条建议： 第一：人才是团队最宝贵的资源。
热忱投入、出色完成本职工作的人，是团队最宝贵的资源和资本。
第二：尊重人，为优秀的人才创造一个和谐，富有激情的工作环境，是上至老总下至部门主管一切工作的核心和重点． 第三：我们尊重每一个员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权力，所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等，为员工提供良好的工作环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单真诚的人际关系． 第四：打造培养自己的管理团队，是公司人才理念的具体体现，持续培养专业的富有激情和创造力的队伍，让每一个员工都成长为全面发展，能独挡一面的综合性人才，是企业一项重要使命． 第五：我们倡导健康丰盛的人生，工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感，在工作之外我们鼓励所有的员工追求身心健康，追求家庭的和谐，追求个人生活的极大丰富． 第六：学习是一种生活方式。
希望每一位员工，以空杯的心态，培养自己的学习能力，迅速提升自己各方面的工作技能和综合素质。
我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对思想黑箱操作，反对任何形式的官僚主义． 团队建设中的“五把刀” 团队建设从来都是说起来容易做起来难，现实生活中的很多团队都是“雇佣军”式的团队，完全从利益中来、到利益中去。
按照马斯洛的需求理论，利益毕竟是人的第一需求，一旦人的基本的利益需得到满足就会进入更高层次的需求，有了钱要权，有了权要地位，最后为了确保地位就必须向老板要要股份。
当这些要求得不到满足后，就毫不犹豫地另攀高枝或者另立山头。
很多公司在团队建设过程中，自己的团队的品质非但没有提高，相反在市场上培养了一大批的竞争对手，成为了行业的黄埔军校。
经常听到很多企业家感叹，培养人才难，留住人才更难。
企业是商业组织，利益既是企业最基本的出发点，也是最终的归宿点。
但是，企业也是由人组成的，企业内部和外部的各种各样关系始终也是摆在企业面前的大事。
企业在创业初期和规模较小的时候，一切都在老板的掌控中，老板需要的仅仅是几个帮手和帮工作下手，问题和矛盾不是很突出。
而当企业达到一定规模，因经营规模和员工人数的不断增加，达到老板的能力和精力极限的时候，各种各样的问题就会随之而来。
因而老板就需要借助别人的力量来帮助他经营企业、管理企业。
此时，如果老板依然还是归原来的思路，把经营者和管理者当成自己的雇工和下手，小打小闹可以，但做大必然会乱，做强必定不能。
在利益面前企业如何处理好投资者、经营者、管理者以及员工的关系，尤其是如何培养出人才和留住人才，确实一直都是摆在企业和企业家面前的难题。
面对这样的难题，企业该怎么办
素有中国指甲钳大王之称的广东聚龙集团的梁伯强早就提出了自己的思路和解决办法。
他首先在自己公司提出了“一个人的事业不叫事业，一个人的成功不是成功”的理念，并进一步提出了利益的共同体、事业共同体、命运共同体的概念，在利益共同体的基础上把企业培养成全体员工的事业共同体和命运共同体，与此同时自己的团队分成管理者团队、经营者团队和生产者团队，公司管理层和员工除了享受基本的工资待遇外，还能通过各自的团队享受到业绩的考核和奖励，并且可以根据在公司的年限、业绩和贡献享受到一定的股权激励。
把企业当作全体员工的利益、事业和命运的共同体，确实是一个非常得的也是难能可贵的思路和做法。
笔者在为聚龙集团等众多企业担任管理律师顾问过程获取的经验和教训，以及自己在律师行业中培养和打造团队的实践，深深认识到，在团队建设过程，要能培养出人才留得住人才，关键在机制，包括：利益机制、协作机制、成长机制以及规则和文化机制，通称为团队建设的“五把刀”。
一、利益机制 有道是“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”。
此话虽说有些绝对，但是能来企业的人无论投资者和员工，肯定都不是为学雷锋而来的。
利益的需求是企业的参与者的最基本的出发点，这是企业经营和管理的不二法门。
所以，“兵马未动，粮草先行”同样是企业经营管理中必须遵循的法则。
在团队建设中，基本的利益保障是团队存在的前提和基础，先养兵、再用兵，也是企业无法回避的成本。
实践中最普遍、最原始，也是最通行的利益机制就是找一帮“打工者”为老板打长工，企业的命运只与老板有关而与员工无关，双方按照劳动合同和协议办事，也就是所谓的雇佣军团队，采用的是简单的利益机制。
显然这样的团队问题多多，不能适应企业长期发展地需要，否则就不会团队建设的需要和必要了。
因而企业为了发展的需要，就必须要建立稳定而长久的团队，无论是经营、管理还是生产，都必须要有稳定的队伍来支撑。
为了能增强团队的吸引力和凝聚力，从利益导向出发往往都设置基本薪酬、绩效考核、奖励和激励机制，在此我们称之为高级利益机制。
利益机制的设定，各行各业都有自己约定俗成的模式和标准，一个企业在不同的发展阶段也会有不同的要求，从技术层面上讲方法更是层出不穷。
但从团队建设的角度看，基本问题大致有二： 1、要不要的问题 企业应该在什么时候开始摆脱雇佣军的作业模式，开始真正的团队建设。
假如老板的能力和精力足够掌控局面，并能有效的维护企业经营管理活动的正常进行，显然这样的企业是不需要团队支撑，因而也就只需要简单的利益机制。
相反，当老板对企业的经营管理力不从心的时候，显然企业就需要团队来支持和支撑，同时也就需要引进有经营管理能力的人才来帮助组建团队，并对团队进行有效的管理。
同时，在发挥人才的价值和作用的时候，必须给人才以回报，因而必须在利益机制上加以改进，改变原有的利益分配模式，从利益独享走向共享。
在此，有一个老生常谈的问题，就是老板是愿意自己的企业赚100万，自己得80万；还是愿意自己的企业赚1000万元，自己得200万元
答案不同，选择不同，模式不同，结果自然也就不同。
正如广东聚龙集团一样，在企业新的发展阶段，作为企业的创始人梁伯强不再把企业当作自己的自由王国，而且是首先当作了一个利益共同体。
在此，就有一个先决条件，就是老板已经完全摆脱了对金钱和财富的饥渴，转而成为对事业的渴求，把金钱和财富当作了兵马的“粮草”，而不是把“粮草”当作了唯一的追求。
在此可以给出一个推论，一个没有摆脱金钱饥渴的人，或者仅仅把赚钱当作事业或唯一追求的人，这样的人必然做不成真正的团队，也不需要真正的团队来和帮助。
这就是做企业的怪异，作为一名企业家，金钱和利益当然是不变的追求，但在追求利益的同时需要不断放大自己的追求，从利益的追求上升到事业的追求，再升华到一种使命和责任，这就需要企业家不断地的进行自我革命。
总之，金钱和财富是必要的追求，但不是唯一的追求。
所以，企业要不要有真正的团队，利益机制要不要升级换代，不仅仅是模式和方法问题，根本的问题还是观念问题。
2、如何办的问题 团队建设中的利益机制，首先是观念问题，其次是思路问题，有了思路方法自然就不是问题。
总的来说，理想的目标是团队成员都能分享到企业发展带来的好处，而从策略上又必然区别对待、循序渐进。
在所有的利益分配模式中，绩效考核是利益机制的基础，对经营部门的业绩、生产部门的绩效以有行政或综合部门的考核等，都要根据部门性质或职能的不制定不同的标准区别对待，而对奖励和激励更需要制定具体的标准，并设置相应的条件。
利益机制中，股权激励是最高的形式，也是最后的形式。
所以企业在设置股权激励机制时，必须设定特别的门槛，如：员工在企业除了业绩要求，同时还要求至少干满五年方可以享受一定比例股份的分红权，继续服务五年后方可以享受股份的表决权，员工离职后如何处理等等。
除此以外，还有许多的问题要面对，一般来说，在初创的十年内，不鼓励企业采用股权激励的方式，因为此阶段企业高层的核心领团队往往还没有最终形成，企业内部还将面临太多的变数，如果此时让经营管理层持股，会阻碍或影响公司核心管理层最终的形成。
再如，企业如果将要进入品牌运作和资本经营，原有的管理团队大都要退出管理层，因为习惯于传统的经营管理的人，往往会因不适应品牌运作和资本经营的高层次的要求，而成为新的运营模式的累赘或障碍，甚至会成为破坏者。
笔者曾经服务过或熟悉的几家企业，现在都已经上市或者进入品牌运作及准备上市阶段，但由于创业阶段的一些元老级的人物，始终占据公司要位，但现有公司对经营管理者的要求已经远远超过了他们能力的极限。
这些人在公司就像八旗子弟和王爷一样，因为他们的存在和腐朽给公司带来了无尽的麻烦，但由于尾大不掉，公司难以和他们切割。
股权激励机制既要对激励曾经对公司有贡献的人，同时更要激励对公司未来发展有价值的人。
诸如此类的问题说起来很容易，做起来往往很费神，考验的都是企业家的境界和智慧。
利益机制不管如何地变，都必须清晰明了，既能预期又能核算，这是最基本的要求。
但由于本文篇幅有限，在此也只能概述，以后有机会再作专门探讨。
二、协作机制 有团队必须有协作，而协作必须以明确的分工为基础，明确分工是团队运作的必要条件，分工是协作的基础。
所以，企业进入团队运作阶段，就是全面进入正规化管理阶段。
对大部分中国的民营企业来说，在这个时候要彻底摆脱企业创业阶段的“草根性”，从“山寨版”的经营管理模式中走出来。
个人或岗位的职能职责以部门的职能职责为基础，部门的职能职责又是以企业整体的组织设计和安排为基础。
正如“罗马不是一天建成的”一样，企业系统而规范的经营管理系统也不是一天形成的，而且都是在企业经营管理活动中逐步积累形成的相对稳定的模式、流程和方法的集成。
即使明确的分工往往都包含有自然和自发的因素，最后成了约定俗成的版本或模式，所以每一个企业都有自己的风格和特色。
企业大都有从小到大，从弱到强的过程，一般来说企业也需要以三到五年作为一个发展阶段，部门的职能的划分和岗位职能的划分都需要有逐步定型的过程。
总的原则是，企业在设置部门和岗位的职能职责时，都需要一个“口袋式”的部门职能和岗位，不在特定部门和岗位职能职责范围内的事，都需要由这个口袋部门和岗位来承担。
原因很简单，因为再科学的职能划分，都操作过程中都会有缝隙，也会有遗失和丢失，所在必须要有专门的部门或岗位来行使这些可能被遗漏的职能。
而老板和管理者就是要把不断可能出现缝隙加以弥补，并把这些遗漏的职能职责赋予给特定的部门和岗位。
由于老板特别的角色和岗位，随时都要对企业的一切负全责，因而必须站岗放哨到最后。
一般来说，企业最初规范化的是经营部门或生产部门，后逐步引向其它配套服务或保障部门。
部门岗位设计或符合流程的需要，同时下了道工序要能形成对上一道工序的监督；部门职能的设置险了满足流程和管理的需要，同时还要能形成平行监督和制约机制，否则部门越多管理越乱，老板越辛苦。
而在此过程中老板却始终要为这些部门、岗位的职能化、规范化站岗放哨，事实上老板总是最后一个被解放的。
如果有一天，老板说我终于可以只做老板该做的事了，这说明老板已经被解放了。
总之团队中的协作机制，从分工开始，无论分工和协作，也都有一个从简单到复杂，低级到高级，局部到系统的过程，需要在企业的发展过程中不断加以完善和升级换代。
三、成长机制 俗话说“水往低处流、人往高处走”，人总本能地追求更层次的老板娘需求的满足。
在企业中，老板如此，经营管理者如此，每一个员工也都不例外。
无论是社会归属的、尊重的还是自我实现的需求，用一句话归纳马斯洛的需求层次论，就是人总是在追求不断的成长感。
团队建设不仅是解决了员工的社会归属感，同时也解决了老板的社会归属感。
而自我实现的需求，是每一个人终极追求，老板需要，员工也需要。
所以，企业的团队建设，就是以满足老板和员工的归属感出发，并且自我实现为共同的追求的目标，只是个人的目标融入企业发展的目标和愿景中了。
成长包括能力、业绩、收入、职位、地位、荣誉感等的提高，但归根到底是素质和能力的提高，对此《第五项修炼》一书早就给出了明确的答案，就是培养学习型组织。
学习是提高团队综合素质和能力的最有效的办法，也是最容易赋予人以成长感的方式。
说到人的素质和能力，在企业中也必须要有考评，考评不是目的而是手段，真正的目的是为了优胜劣汰。
在战争年代，一位士兵是否优秀，在战场上立刻就能见分晓。
而在企业中，员工的素质和能力是否优秀，需要通过考核、考评来见分晓。
成长最慢或没有成长的人，除了被淘汰，没有别的选择。
因为优不胜、劣不汰是对不断进步的人最大的平不公平，也是对优秀人才最大的伤害。
团队建设从来就是培养和淘汰想结合，企业虽然说有社会责任，但毕竟是一个讲究效益和效率的机构，必须随时都要淘汰不适应企业发展需要的人。
对一个团队来说，培养是基础，淘汰是保障，没有优胜劣汰的机制作保障，就不会有优秀的团，更不会有强大的团队。
总的来说，成长机制包括学习、实践、考评、优胜、劣汰等几个层次的内涵。
在此要摒弃一个观念，企业和企业家总是对人才的流失深恶痛绝，因为拒绝培养人才，并总在追求人才的终身效用。
而事实上人才的正常流动是谁也阻挡不了的事，俗话说“十年树木，百年树人”，只有那些能与企业一起走过成长和发展之路的人才可能称得上企业真正的人才。
如此，培养十年人，能留用一个就已经非常高的回报率了。
对团队建设来说，通过优胜劣汰，保持人才的合理流动，当然也不排除能力和品行卓著的人才也会流动，这些都是难以避免的。
但只要保持团队的相对稳定，能让团队创造的氛围和文化能传承下去，团队建设就算初步成功了。
四、规则机制 制度是团队的保障，制度的基础特定的流程和标准，流程和标准则来自于特定的机制，特定的机制由相应的规则来决定。
所以，一群人在一起，首先要从制定游戏规则开始。
企业是市场的主体，在市场上进行利益的博弈，需要游戏规则，这些规则既有显在也有潜在的；同样企业内部，也是一个利益的博弈场所，老板和员工同样要按特定的游戏规则来行事方成体统，否则没有规矩自然就成不了方圆。
曾经有一家公司，在经历数的快速发展后，但随之而来的是老板天天被公司乱七八糟的事磨得焦头烂额，苦不堪言。
公司制度越来越多，规矩越来越严，处罚越来越狠，但情况就是不见好转。
老板问我有什么好的办法没有，我笑着告诉他没有，因为一个大脑永远对付不了一百个大脑。
因为你订的规矩和制度，在员工看来都是 “别人的儿子”，没有人会用心来呵护的。
而且当一件事，出现三次上、处罚三次以上都不见效果，管理者就得反省自己的规矩和制度订的是不是有问题了。
显然，公司的混乱是因为流程设计的不合理，流程设计的不合理，导致员工在作业的过程没法不出错，余下的问题要么就是躲，要么就是瞒，躲不了、瞒不了自然就只能 “勇敢地”面对了。
还有就是奖罚标准设计不合理，必然会出错的事，见错就罚，既不合理也不人道。
如此，错了一定要罚，做对了却没有奖励。
这样的制度，在法律上叫恶法，根本不值得员工去维护。
在此，就涉及到企业规则的机制问题。
看似完美的规则，如果它的来源、设计、执行不合理都会影响到规则的效果，甚至会起相反的任用。
在此，有两在原则一定要予以把握。
1、规则的制定要优先尊重“约定俗成”，企业在经历一定的发展后，即使没有任何感成文的制度，企业各部门和员工都会有自己的心中的规矩和规则，业务操作也会有自己的约定俗成流程和方法。
这些东西，看起来很简单甚至很粗糙，但正是企业富贵的财富，而所有的流程再造、制度升级等都不过是在现在的流程和制度的基础上加以提升和提高，并不断完善。
现实生活中，很多企业急于求成，往往忙不迭地用一套新系统来替代原有的一切，其结果往往是邯郸学步，得不偿失。
旧的被破坏了，新的却没能建立起来。
2、规则的制定一定要有员工共同的参与，参与等于承诺，参与的过程就是让企业一切的规章制度成为员工“自己的儿子”，就会用心呵护、自觉执行，否则企业所订的一切规矩和制度都只会成为“别人的儿子”。
任何的规则和制度都是一把双刃剑，用好了当然好，不恰当地使用，会反受其害。
俗话说上“有政策、下有对策”，再完美的制度都会有漏洞，甚至能制造出漏洞来，在执行的过程中，都可能想出层出不穷的方法、对策来破解和化解，一套不得人心的规则和制度往往会生出若干个变异的版本来。
在此，老板一个的大脑，以及那些书斋中出来的学究的大脑，怎么也不可能对付得了一百个、一千个员工的大脑的。
所以，规则必须优先从总结和提炼经营管理过程中实际在发生任用的规则开始，同时在完美和提高规则的过程中，要让员工充分参与，共同协商如何应对和面对实际存在的问题，往往会事半功倍。
上述那家公司，笔者在与各部门经理、员工进行充分沟通后，只是对上下游业务操作流程稍作调整，把本该由上游部门的职责转移到上游部门。
同时调整了奖罚标准，由对没有标准作业流程和标准的工序，由原来的见错就罚，改成一次成功奖，二次成功平，第三次出错罚。
此后，情况得到明显改善。
五、文化机制 文化问题，听起来很虚无，其实很实在。
但也绝对不是“实在”到在墙上挂上标语口号就行，也不是余秋雨说的在企业的后花园挖口井。
但企业文化也在宿命，其无可选择的起点只能从老板赋予给企业的灵魂开始，并在团队的酝酿下逐渐提炼、升华至一种文化。
纵观世界中外的企业，基业最终能获得长青者，无一不是让自己的企业上升为某种文化的形象或代表。
以好莱坞、可口可乐、麦当劳、肯德基等一大批美国的企业，无一例外地成为美国文化的形象和代表，才得以在世界范围内得以兴盛发展。
中国的同仁堂、全聚德、茅台酒、五粮液等一大批企业，都是中国传统文化的杰出代表。
这样的企业，也许老板可能倒，但企业永远不会倒。
这些企业，他们的核心竞争力不在于产品，而在于文化。
众所周知，世界五百强企业的平均寿命不过四十年，在此也可以得出这样的结论，一个企业在其生存和发展过程中，如果不能使企业成为国家、**或区域文化的形象代表，基业长青几乎是一件不可能的事。
那些为赚钱而赚钱的企业，即使拥有全世界一流的资本、人才、技术，他们最终也逃不过平均寿命四十年的宿命。
企业与文化对接的连接点在于品牌，一切的学问都在于企业的创始人、团队的灵魂能否与特定的文化对接，并成为特定文化的形象和代号。
在此，从老板的文化、到团队和企业的文化，再上升到国家、**、区域或某种特定文化的高度，并最终成为特定文化的形象和代表，需要有一个漫长的修炼过程，绝对不是打打广告、贴贴标语、喊喊口号、讲讲故事就可以速成的。
文化必须经得起市场、时间、历史和人心的考验，并在长期如一的品质支持和保障下，在大众心目中留下永久的记忆。
大众心目中永久的美好记忆，才是品牌力真正的源泉之所在，也是基业长青的密码。
任何一个企业，如果要想做大、做强、做久，就必须要过品牌关，过文化关，如果过不了这个关，否则永远无法摆脱企业这个利益团体的宿命。
但是，文化问题再具体、再实在也是抽象中的具体和实在，企业和企业家必须首先是解决的问题是为什么赚钱，赚钱又是为什么。
大部分企业和企业家，为什么赚钱，即赚钱的原始动机很明确，但赚钱的目的不明确，企业为赚钱而赚钱，如此最终的结果是企业中的一切，包括文化都不过是赚钱的工具和手段，如此的唯利是图，最终逼着大众在记忆中抹去对它的记忆，品牌由此也就失去了根本的支持和支撑。
企业文化的进化，也是一种选择，从路径上看总是存在着由正面和负面两种选择，就以对财富和金钱的追求来说，可以有两种极端的解释。
其一，金钱和财富可以属于唯利是图、不择手段的人；其二，金钱和财富可以属于有能力、有品行且对社会有贡献和价值的人。
上升到文化高度，前者以手段获得财富，一切都是手段；后者是以贡献获得回报，追求的是贡献。
显然前者很实在，但无法给人以美好的记忆；而后者则能给人留下美好的记忆，只要长期坚持，就可能成为大众永久的记忆。
其实所谓的文化，就是这样开始的。
回到团队文化建设上来，一个健康的高尚的团队文化，必须从高尚的、正当的，同时又要面对现实。
正如打土豪分田地，与解放全人类的目标结合起来才成就了共产主义运动一样，团队的文化依然如此，需要把现实的利益追求与长远的发展目标结合起来，才可能使团队获得源源不断的动力。
正确的过程应该是，随着企业的不断发展，企业家的灵魂应该越来越干净，企业的文化应该越来越高尚，并最终与国家、**、区域等特定的文化对接，成为特定文化的载体和符号，至此文化建设和品牌建设才能真正的成功，团队建设也才能被称得上真正的成功，企业也才有可能走上长青之路。
团队是企业真正的核心竞争力所在，作为一个高瞻远瞩的企业和企业家，从创业之初就应该把团队的建设是作为企业发展基本战略，企业的团队建设并非一朝一夕之事，而是要从“十月怀胎”开始精心经营，其中需要付出的艰辛和苦心，非常言可以道来。
在此，本文仅对团队建设中的“五把刀”，即五种机制简单归纳，希望能对企业界的朋友有所帮助。
总之，一个企业要做大、做强、做久，必须要有强大的团队支持和、支撑，而打造强大的团队，五种机制缺一不可。
当然，无证是一个人还是一个团队，目标仅仅是想赚些钱而已，就没有必要受上述“五把刀”之累和苦了。
提供2篇专业人士的团队建设论文。
个人认为团队建设应该： 提高自身素养，做好团队的“头” 作为总经理或者某一团队领导的职能，应该是全面负责公司各项目标或者某一团队目标的实现，并带领团队共同进步。
他既是管理者，又是执行者；既是工作计划的制订者，又是实施计划的领头人，作为团队的“头”，其个人素质起着至关重要的作用。
要做好这支团队的领头羊，不仅要用平和之心客观公正地对待公司或者团队的每件事和每个人，更重要的是全面提高自身素质,我认为关键是要培养自己的五种能力：即凝聚力、魅力、魄力、眼力和执行力。
加强班子和中层管理队伍的建设，抓好团队的“心”；打造团队精神，塑造团队的“魂”； 抓规范，抓执行，健全团队的“肢”；用有效的沟通激活团队，理顺团队的“脉” ； 妥善运用好考核激励机制，为团队注入“推进剂”；那么团队的建设就会变得有血有肉，充满生机和活力。
以上个人浅见仅供参考，望专业人士批评指正。
管理学问题：决策制定是一个过程，但不是一个简单的选择方案的过程，请举例说明决策制定的过程。
资料供参考 五个决策案例的启示 在棋界有句话一着不慎，满盘皆输；一先，全盘皆活”。
它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。
科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。
纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。
从以下的案例中我们会得到许多有益的启示。
案例一：1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2．8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。
马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。
经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。
此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要，因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。
由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。
此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。
它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。
案例二：1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。
经过10多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。
十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。
能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。
乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。
但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。
首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。
再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。
这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。
因此，不应大批量投入生产。
但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。
上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。
结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。
此例说明，企业决策运行控制与企业的命运息息相关。
一项决策在确定后，能否最后取得成功，除了决策本身性质的优劣外，还要依靠对决策运行的控制与调整，包括在决策执行过程中的控制，以及在决策确定过程中各阶段的控制。
案例三：美国国际商用机器公司为了从规模上占领市场，大胆决策购买股权。
1982年用2．5亿美元从美国英特尔公司手中买下了12％的股权，从而足以对付国内外电脑界的挑战；另一次是1983年，又以2．28亿美元收购了美国一家专门生产电讯设备的企业罗姆公司15％的股权，从而维持了办公室自动化设备方面的“霸王”地位。
又如，早在1956年，美国的一家公司发明了盒式电视录相装置。
可是美国公司只用它来生产一种非常昂贵的广播电台专用设备。
而日本索尼的经营者通过分析论证，看到了电视录相装置一旦形成大批量生产，其价格势必降低，许多家庭可以购买得起此种录相装置。
这样一来，家用电子产品这个市场就会扩大，如果马上开发研究家用电视录相装置，肯定会获得很好的经济效益和社会效益。
由于这一决策的成功，家用电视录相装置的市场一度被日本占去了90％多，而美国则长期处于劣势。
此例说明，经营决策正确，可以使企业在风雨变幻的市场上独居领先地位，并可保持企业立于不败之地。
案例四：1960年，爱奥库卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到60年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响，爱奥库卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。
在他精心组织下，经过多次改进，1962年底这种新车最后定型。
它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。
更重要的是，这种车的售价相当便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能买得起。
最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字－－“野马”。
1964年4月纽约世界博览会期间，“野马”正式在市场上露面，在此之前，福特公司为此大造了一番舆论，掀起了一股“野马”热。
在头一年的销售活动中，顾客买走了41．9万辆“野马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。
“野马”的问世和巨大成功显示了爱奥库卡杰出的经营决策才能。
从此，他便扬名美国企业界，并荣任福特汽车公司总裁。
此例说明，决策成功，可以扩大销售额，降低成本，提高利润，进而占领市场。
案例五：日本尼西奇公司在战后初期，仅有30余名职工，生产雨衣、游泳帽、卫生带、尿布等橡胶制品，订货不足，经营不稳，企业有朝不保夕之感。
公司董事长多川博从人口普查中得知，日本每年大约出生250万婴儿，如果每个婴儿用两条尿布，一年就需要500万条，这是一个相当可观的尿布市场。
多川博决心放弃尿布以外的产品，把尼西奇公司变成尿布专业公司，集中力量，创立名牌，成了“尿布大王”。
资本仅1亿日元，年销售额却高达70亿日元。
经营决策成功，还可以使企业避免倒闭的危险，转败为胜。
如果企业长期只靠一种产品去打天下，势必潜藏着停产倒闭的危险，因为市场是多变的，人们的需要也是多变的，这就要求企业家经常为了适应市场的需要而决策新产品的开发。
这种决策一旦成功，会使处于“山穷水尽”状况的企业顿感“柳暗花明”。
红罐王老吉品牌战略 凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制，具有清热去湿等功效的“药茶”。
在众多老字号凉茶中，又以王老吉最为著名。
王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有175年，被公认为凉茶始祖，有“药茶王”之称。
到了近代，王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。
20世纪50年代初由于政治原因，王老吉凉茶铺分成两支：一支完成公有化改造，发展为今天的王老吉药业股份有限公司，生产王老吉凉茶颗粒（国药准字）；另一支由王氏家族的后人带到香港。
在中国大陆，王老吉的品牌归王老吉药业股份有限公司所有；在中国大陆以外的国家和地区，王老吉品牌为王氏后人所注册。
加多宝是位于东莞的一家港资公司，经王老吉药业特许，由香港王氏后人提供配方，该公司在中国大陆地区独家生产、经营王老吉牌罐装凉茶（食字号）。
背景 2002年以前，从表面看，红色罐装王老吉（以下简称“红罐王老吉”）是一个活得很不错的品牌，在广东、浙南地区销量稳定，盈利状况良好，有比较固定的消费群，红罐王老吉饮料的销售业绩连续几年维持在1亿多元。
发展到这个规模后，加多宝的管理层发现，要把企业做大，要走向全国，就必须克服一连串的问题，甚至原本的一些优势也成为困扰企业继续成长的障碍。
而所有困扰中，最核心的问题是企业不得不面临一个现实难题——红罐王老吉当“凉茶”卖，还是当“饮料”卖
现实难题表现一：广东、浙南消费者对红罐王老吉认知混乱。
在广东，传统凉茶（如颗粒冲剂、自家煲制、凉茶铺煲制等）因下火功效显著，消费者普遍当成“药”服用，无需也不能经常饮用。
而“王老吉”这个具有上百年历史的品牌就是凉茶的代称，可谓说起凉茶想到王老吉，说起王老吉就想到凉茶。
因此，红罐王老吉受品牌名所累，并不能很顺利地让广东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料，销量大大受限。
另一个方面，加多宝生产的红罐王老吉配方源自香港王氏后人，是经国家审核批准的食字号产品，其气味、颜色、包装都与广东消费者观念中的传统凉茶有很大区别，而且口感偏甜，按中国“良药苦口”的传统观念，消费者自然感觉其“降火”药力不足，当产生“下火”需求时，不如到凉茶铺购买，或自家煎煮。
所以对消费者来说，在最讲究“功效”的凉茶中，它也不是一个好的选择。
在广东区域，红罐王老吉拥有凉茶始祖王老吉的品牌，却长着一副饮料化的面孔，让消费者觉得“它好像是凉茶，又好像是饮料”，陷入认知混乱之中。
而在加多宝的另一个主要销售区域浙南，主要是温州、台州、丽水三地，消费者将“红罐王老吉”与康师傅茶、旺仔牛奶等饮料相提并论，没有不适合长期饮用的禁忌。
加之当地在外华人众多，经他们的引导带动，红罐王老吉很快成为当地最畅销的产品。
企业担心，红罐王老吉可能会成为来去匆匆的时尚，如同当年在浙南红极一时的椰树椰汁，很快又被新的时髦产品替代，一夜之间在大街小巷上消失的干干净净。
面对消费者这些混乱的认知，企业急需通过广告提供一个强势的引导，明确红罐王老吉的核心价值，并与竞争对手区别开来。
现实难题表现二：红罐王老吉无法走出广东、浙南。
在两广以外，人们并没有凉茶的概念，甚至在调查中频频出现“凉茶就是凉白开”、“我们不喝凉的茶水，泡热茶”这些看法。
教育凉茶概念显然费用惊人。
而且，内地的消费者“降火”的需求已经被填补，他们大多是通过服用牛黄解毒片之类的药物来解决。
做凉茶困难重重，做饮料同样危机四伏。
如果放眼整个饮料行业，以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料，以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料更是处在难以撼动的市场领先地位。
而且，红罐王老吉以“金银花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡的中药味，对口味至上的饮料而言，的确存在不小的障碍，加之红罐王老吉3.5元的零售价，如果加多宝不能使红罐王老吉和竞争对手区分开来，它就永远走不出饮料行业“列强”的阴影。
这就使红罐王老吉面临一个极为尴尬的境地：既不能固守两地，也无法在全国范围推广。
现实难题表现三：推广概念模糊。
如果用“凉茶”概念来推广，加多宝公司担心其销量将受到限制，但作为“饮料”推广又没有找到合适的区隔，因此，在广告宣传上不得不模棱两可。
很多人都见过这样一条广告：一个非常可爱的小男孩为了打开冰箱拿一罐王老吉，用屁股不断蹭冰箱门。
广告语是“健康家庭，永远相伴”。
显然这个广告并不能够体现红罐王老吉的独特价值。
在红罐王老吉前几年的推广中，消费者不知道为什么要买它，企业也不知道怎么去卖它。
在这样的状态下红罐王老吉居然还平平安安地度过了好几年。
出现这种现象，外在的原因是中国市场还不成熟，存在着许多市场空白；内在的原因是这个产品本身具有一种不可替代性，刚好能够填补这个位置。
在中国，容许这样一批中小企业糊里糊涂地赚得盆满钵满。
但在发展到一定规模之后，企业要想做大，就必须搞清楚一个问题：消费者为什么买我的产品
重新定位 2002年年底，加多宝找到成美营销顾问公司（以下简称“成美”），初衷是想为红罐王老吉拍一条以赞助奥运会为主题的广告片，要以“体育、健康”的口号来进行宣传，以期推动销售。
成美经初步研究后发现，红罐王老吉的销售问题不是通过简单的拍广告可以解决的——这种问题目前在中国企业中特别典型：一遇到销量受阻，最常采取的措施就是对广告片动手术，要么改得面目全非，要么赶快搞出一条“大创意”的新广告——红罐王老吉销售问题首要解决的是品牌定位。
红罐王老吉虽然销售了7年，其品牌却从未经过系统、严谨的定位，企业都无法回答红罐王老吉究竟是什么，消费者就更不用说了，完全不清楚为什么要买它——这是红罐王老吉缺乏品牌定位所致。
这个根本问题不解决，拍什么样“有创意”的广告片都无济于事。
正如广告大师大卫·奥格威所说：一个广告运动的效果更多的是取决于你产品的定位，而不是你怎样写广告（创意）。
经一轮深入沟通后，加多宝公司最后接受了建议，决定暂停拍广告片，委托成美先对红罐王老吉进行品牌定位。
按常规做法，品牌的建立都是以消费者需求为基础展开，因而大家的结论与做法亦大同小异，所以仅仅符合消费者的需求并不能让红罐王老吉形成差异。
而品牌定位的制定，是在满足消费者需求的基础上，通过了解消费者认知，提出与竞争者不同的主张。
又因为消费者的认知几乎不可改变，所以品牌定位只能顺应消费者的认知而不能与之冲突。
如果人们心目中对红罐王老吉有了明确的看法，最好不要去尝试冒犯或挑战。
就像消费者认为茅台不可能是一个好的“啤酒”一样。
所以，红罐王老吉的品牌定位不能与广东、浙南消费者的现有认知发生冲突，才可能稳定现有销量，为企业创造生存以及扩张的机会。
为了了解消费者的认知，成美的研究人员一方面研究红罐王老吉、竞争者传播的信息，另一方面，与加多宝内部、经销商、零售商进行大量访谈，完成上述工作后，聘请市场调查公司对王老吉现有用户进行调查。
以此基础，研究人员进行综合分析，厘清红罐王老吉在消费者心智中的位置——即在哪个细分市场中参与竞争。
在研究中发现，广东的消费者饮用红罐王老吉主要在烧烤、登山等场合。
其原因不外乎“吃烧烤容易上火，喝一罐先预防一下”、“可能会上火，但这时候没有必要吃牛黄解毒片”。
而在浙南，饮用场合主要集中在“外出就餐、聚会、家庭”。
在对当地饮食文化的了解过程中，研究人员发现：该地区消费者对于“上火”的担忧比广东有过之而无不及，如消费者座谈会桌上的话梅蜜饯、可口可乐都被说成了“会上火”的危险品而无人问津。
（后面的跟进研究也证实了这一点，发现可乐在温州等地销售始终低落，最后两乐几乎放弃了该市场，一般都不进行广告投放。
）而他们对红罐王老吉的评价是“不会上火”，“健康，小孩老人都能喝，不会引起上火”。
这些观念可能并没有科学依据，但这就是浙南消费者头脑中的观念，这是研究需要关注的“唯一的事实”。
消费者的这些认知和购买消费行为均表明，消费者对红罐王老吉并无“治疗”要求，而是作为一个功能饮料购买，购买红罐王老吉的真实动机是用于“预防上火”，如希望在品尝烧烤时减少上火情况发生等，真正上火以后可能会采用药物，如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。
再进一步研究消费者对竞争对手的看法，则发现红罐王老吉的直接竞争对手，如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广，仅仅是低价渗透市场，并未占据“预防上火的饮料”的定位。
而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等明显不具备“预防上火”的功能，仅仅是间接的竞争。
同时，任何一个品牌定位的成立，都必须是该品牌最有能力占据的，即有据可依。
如可口可乐说“正宗的可乐”，是因为它就是可乐的发明者，研究人员对于企业、产品自身在消费者心智中的认知进行了研究 ，结果表明，红罐王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、175年的历史等，显然是有能力占据“预防上火的饮料”这一定位。
由于“预防上火”是消费者购买红罐王老吉的真实动机，自然有利于巩固加强原有市场。
而能否满足企业对于新定位“进军全国市场”的期望，则成为研究的下一步工作。
通过二手资料、专家访谈等研究表明，中国几千年的中医概念“清热祛火”在全国广为普及，“上火”的概念也在各地深入人心，这就使红罐王老吉突破了凉茶概念的地域局限。
研究人员认为：“做好了这个宣传概念的转移，只要有中国人的地方，红罐王老吉就能活下去。
” 至此，品牌定位的研究基本完成。
在研究一个多月后，成美向加多宝提交了品牌定位研究报告，首先明确红罐王老吉是在“饮料”行业中竞争，竞争对手应是其他饮料；其品牌定位——“预防上火的饮料”，独特的价值在于——喝红罐王老吉能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活：吃煎炸、香辣美食，烧烤，通宵达旦看足球…… 这样定位红罐王老吉，是从现实格局通盘考虑，主要益处有四： 其一，利于红罐王老吉走出广东、浙南 由于“上火”是一个全国普遍性的中医概念，而不再像“凉茶”那样局限于两广地区，这就为红罐王老吉走向全国彻底扫除了障碍。
其二，避免红罐王老吉与国内外饮料巨头直接竞争，形成独特区隔 其三，成功地将红罐王老吉产品的劣势转化为优势 ·淡淡的中药味，成功转变为“预防上火”的有力支撑； ·3.5元的零售价格，因为“预防上火”的功能，不再“高不可攀”； ·“王老吉”的品牌名、悠久的历史，成为预防上火“正宗”的有力的支撑。
其四，利于加多宝企业与国内王老吉药业合作 正由于加多宝的红罐王老吉定位在功能饮料，区别于王老吉药业的“药品”，因此能更好促成两家合作共建“王老吉”品牌。
两家企业共同出资拍摄一部讲述王老吉凉茶创始人行医的电视连续剧《岭南药侠》。
成美在提交的报告中还提出，由于在消费者的认知中，饮食是上火的一个重要原因，特别是“辛辣”、“煎炸”饮食，因此建议在维护原有的销售渠道的基础上，加大力度开拓餐饮渠道，在一批酒楼打造旗舰店的形象。
重点选择在湘菜馆、川菜馆、火锅店、烧烤场等。
凭借在饮料市场丰富经验和敏锐的市场直觉，加多宝董事长陈鸿道当场拍板，全部接受该报告的建议，决定立即根据品牌定位对红罐王老吉展开全面推广。
“开创新品类”永远是品牌定位的首选。
一个品牌如若能够将自己定位为与强势对手所不同的选择，其广告只要传达出新品类信息就行了，而效果往往是惊人的。
红罐王老吉作为第一个预防上火的饮料推向市场，使人们通过它知道和接受了这种新饮料，最终红罐王老吉就会成为预防上火的饮料的代表，随着品类的成长，自然拥有最大的收益。
确立了红罐王老吉的品牌定位，就明确了营销推广的方向，也确立了广告的标准，所有的传播活动就都有了评估的标准，所有的营销努力都将遵循这一标准，从而确保每一次的推广，在促进销售的同时，都对品牌价值（定位）进行积累。
这时候才可以开始广告创意，拍广告片。
周星驰鹿鼎记经典台词
史经验表明，无论国或外部世界而言，“大国崛起”总是好事，不可不分青红皂白。
“大国崛起”怎样成为自己国家和整个世界的大吉大利，而非一场表面轰轰烈烈，带来绵绵人祸，赔上千百万条性命，了无进步意义的人类浩劫
诚为不容闪避的大哉问。
“崛起”者，就是不甘平庸低下，争得既富且强，出人头地。
人类出乎利己的生物本能，多要运用天赋特秉灵性创造能力，雄心勃勃追求“崛起”。
个人、家庭、族群、集团以至社会、民族、国家，人同此心，心同此意。
孔丘一言蔽之：“富与贵，人之所欲也。
”（《论语：里仁》） 古往今来，“大国崛起”有正道（良性）、偏锋（恶性）之大别，分属两类不同性质的历史范畴。
其一为难能可贵的循正道以行。
体现“万物之灵”悟性觉醒和优化抉择成功，遵循“人之所以为人”的“当行之路”，肯定利己私心（Private Interest）为天经地义的进取原动力（立足“个人本位”的人本主义。
“仁者爱己”也。
），善于领悟、培植和弘扬利他爱心或公心（Love, Public Interest）以调谐利己私心（“仁者爱人”；道德观念的滥觞。
），造就一种“合作比不合作好”、视“利他”为极高明“利己”之道的“两心调谐” 型“心态文化” 境界（“仁者使人爱己”），藉以防范自私（Selfishness）犯罪的破坏作用，产生“己欲立而立人，己欲达而达人”的社会性效应，人类天赋特秉的灵性创造能力得以顺畅发挥，制度革新、科技发明纷至沓来，驱动社会持续发展进步，其一流前卫发明创造成果理所当然地为广大寻常百姓普天共享，而非特权统治阶层所能垄断；从而建成一个相对公正、安定和谐、繁荣富强，影响力举足轻重，泽惠整个人类大家庭的“崛起大国”。
“当行之路”一旦走通，成为可持续的良性、上升型“崛起”，愈行愈宽，渐入佳境，前程似锦，堪以引导人类世界和平理性创新发展的历史进步潮流，好望“大同”，“与天地叁”焉。
上述“当行之路”并非凭空臆想生造，是基于人性，善用灵性，率性问道，优化选择，领悟“两心调谐”为极高明“利己”之道的公理常识性结论，合乎“中庸”原理的人间正道，可从孔子的“仁学”、马克思主义哲学原理，基督教教义等得到解释和印证。
但是“中庸之难，难于上青天”，“大国崛起”循正道难，一以贯之循正道更是难上加难。
其二：走偏锋 所谓偏锋，主要指利己私心趋于损人利己的自私极端，与人类天赋特秉灵性能力相结合，构成伦理意义上的犯罪倾向。
回顾世界上漫长农业社会时期不同地域的大国崛起，几乎都是这类偏锋较量话本故事。
十九世纪中期达尔文提出物竞天择、优胜劣汰、弱肉强食、适者生存的生物“进化论”，接着出现了一种将生物界丛林法则延伸至万物之灵的人际关系的“社会进化论”或“社会达尔文主义”，视人类以强凌弱、侵略掠夺为天然合理、理所当然，成为近代史上支持帝国主义、殖民主义、法西斯主义等肆无忌惮走偏锋的返祖型自私极端意识形态。
另一种表面上看来型态相反的偏锋，奉行极端利他的“至善”理想，以否定个人本位、标榜“大公无私”为能其实无我无私也就无爱无公，爱心或公心成了无本之木、无源之水，乌托邦式的“不可能任务” ，一种假性理想主义，以至欺世愚民自肥手段而已。
结果一方面社会成员的私心进取积极性被扼杀，或畸变，灵性创造能力无法循正道顺畅发挥；另一方面，特权统治阶层借虚矫伪善的极端利他外衣掩蔽，自私掠夺恶性犯罪为害尤烈。
豪情万丈的空泛口号，挡不住社会性道德沦丧、活力不继、对抗性矛盾深化。
这种背景下，即便崛起逞强，总是徒有其表、外强中干、画虎不成。
借用现代惯用政治术语，这两种偏锋形式分别叫做极右或极左，但“形左”而“实右”也。
偏锋“崛起”，无论如何自我美化、大言不惭，甚或在特定历史条件下产生某些歪打正着的副作用，可为史家反复玩味、津津乐道，本质上总是返祖兽性丛林法则的延伸，弱肉强食惨烈决胜的结果；受益者只是代表特权统治阶层利益的少数群体，到头来不免自食其果，逃不脱历史的无情惩罚和讽刺。
君不见西秦赢政虎狼之国、亚历山大的马其顿王国、成吉斯汗的蒙古帝国、希特勒的大日尔曼第三帝国等古今中外多少偏锋佼佼者，穷兵黩武，叱咤风云，辉煌崛起，扩张版图，广聚财富，雄霸天下，不旋踵烟飞灰灭，而今安在哉
这类“崛起”此起彼落，总是不可持续、预后不良的恶性、平面型“功业”，一番番亵渎着“人之所以为人”的良知，没有为人类生活带来什么进步，却把一部世界史涂抹成了腥风血雨的“相砍书” ，概属“史前史”而非真正人类史的篇章。
孔子如是说：“富与贵，人之所欲也。
不以其道得之，不处也。
” （《论语：里仁》） 最早崛起的葡萄牙和西班牙，地处欧洲南端，难于置喙分羹陆上，遂致力海外开发，拓展海上航路，促进了地理大发现，成为横跨新旧大陆的空前规模殖民大国，威风了百余年。
但因不脱自私掠夺偏锋的历史局限性，终至一蹶不振，跻身西欧后进末座。
九国中得成正果的，当属美利坚合众国、大英帝国以及小小荷兰。
它们在历史性的探索中，曾经不同程度地陷于自私掠夺型帝国主义和殖民主义的窠臼，甚至走得很远，但终于转进正道，沿着“当行之路”发展不止。
它们以史无前例的创造力带动人类社会飞跃发展，由农业社会转进第一次工业化（蒸汽动力）、第二次工业化（电气化），第三次工业化（自动化），以至当今讯息化社会，成为引领世界进步潮流的主导。
它们的成功，是人间正道亦即中庸之道极高明的鉴证，大不同于走偏锋崛起的“盛极必衰”宿命，其稳定性、持续性和旺盛创造活力已让许多知其然而不知其所以然的历史预言家大跌眼镜不止。
法国、德国、日本走了很多弯路；特别是一度成为法西斯轴心的德国和日本，其崛起给人类世界带来了大灾难，也招致自身蒙受严惩。
二次大战后，它们一起转进“当行之路”的轨道，实现了浴火重生般的重新崛起。
十九、二十世纪之交，社会达尔文主义思潮甚嚣尘上，工业化西方列强纷纷偏离中道，走上自私掠夺型帝国主义和殖民主义道路，鱼肉弱势劳苦大众，瓜分全球势力范围，几将世界推进自我毁灭的战祸深渊。
1917年，俄罗斯十月革命催生了社会主义苏联，高举马克思列宁主义旗帜，试图建立一种理想化的公正社会，领导国际共产主义运动，推行武装革命，造成雷霆万钧般的政治压力，迫使西方列强主流良性演变回归“中道”，是一场前无古人扭转乾坤的的伟大成功实践。
以俄罗斯为主的苏联的崛起，曾被期许为人间正道的至善楷模。
苏联在政治、经济和军事上取得巨大成就，与主要竞争对手美国并列为超级大国。
可惜执政党一开始选择了绝对权力和极左偏锋相结合的不归路，必然走向自己的反面，陷进体制僵化和绝对腐化的泥淖。
半个多世纪冷战对峙的结果，苏联及其追随国家普遍经济发展停滞、社会矛盾日深、民心丧失殆尽，政权合法性不继，终于分崩离析，脱胎换骨，重归“中道”。
可以说，苏联的兴起，成全了西方，拯救了世界；苏联的覆亡、转型，为绝对权力导向偏锋的悲剧性恶果提供了又一铁证，也反证了“中道”无与伦比的优化抉择特性。
下一步让我们聚焦三个得成正果的大国，看看凭什么得天独厚，能够循正道以进，走在进步人类的最前列
世界上只有一个人类。
一切正常人的“硬件”是一样的，天生的七情六欲是一样的；人类生存在同一个星球上，面对的自然环境考验也大同小异。
那么为什么各自的发展道路会有极大差别
有的混混噩噩，怎么也崛起不了；有的崛起了，慧星般耀眼，焰火般灿烂，可是稍纵即逝，一蹶不振，沦为平庸末流，或开除球籍、消失无踪；有的居然幸运地找对了“当行之路”，万变不离其“中”，好景常在，日新月异，蒸蒸日上。
其中究竟有什么秘密
“大国崛起”是政治、经济、教育、人文、科技、军事和价值观等多方面成就的综合体现，也与外部历史时机和环境条件息息相关；但无论如何，本国的内因起着决定性的作用。
欲循正道而起，究其内因，根本要素有二： 一，具备一种基于“人之所以为人”的“当行之路”的社会性思想信仰，成为指导人生的共同价值观。
“心态文化”的核心内容是“为人之道”或“人际相处之道”，说到底就是关于利己私心和利他爱心（公心）这一双操控天赋特秉灵性活动的“无形的手”的协同关系了。
“两心调谐”、“两心相悦”的“当行之路”，一旦成为社会性思想信仰，或即指导人生的共同价值观，可以造就伟大国家的伟大人民必备的高素质“软实力”，成为民族、国家“循正道”崛起的大本大源。
中国人对于导向“人之所以为人”的“当行之路”，本来不陌生。
两千五百年前，孔子倡导儒家学说，就是这番见地。
可惜孔子的理性“仁学”超前了民智未开的上古时代，既难普及大众，也走不通上层路线，“知其不可而为之”罢了。
孔子以后五百年，西方诞生基督教。
神性的基督教，以入世的人本主义、始祖犯罪、因信称义、爱心金律、末日审判等救赎之道引导世人走上“人之所以为人”的“当行之路”；藉基督献身、复活、升天，和种种灵异奇迹的感人力量，以及“天国说”激发的私心动力，循草根群众路线由下而上发展起来，披荆斩棘征服了罗马帝国，在上古社会取得了孔子理性上层路线不能企及的真性胜利。
罗马政治中心东迁后，基督教分为东西两大派。
东部基督教自命正宗，称为东正教。
东部地区一开始就是皇权高于教权，教会依附政府，皇帝直接干预和掌控教会事务，以至有权任免教会牧首，召开主教会议批准宗教会议决定、解释教义。
正如马克思所说，“东正教不同于基督教其他教派的特徵，就是国家与教会，世俗生活与宗教生活混为一体。
”没有象罗马天主教会在西方所起过的那种独立于王权的作用。
东部基督教在帝国君权的控制下，实际上陷入了“政教合一”的窠臼，成为服务帝国政府的精神支柱；基督教的“两心调谐”精神在君主专制政治的压抑下不觉转入隐性状态。
东正教地区的封建化过程进行得十分缓慢，整个社会死气沉沉，长期处于滞进状态。
西部基督教称为天主教，政教之间不是合而为一，而是互相制衡的关系，极大地有利于发挥“心态文化”的引导作用，促进了蛮族国家的文明进步。
但罗马教廷“神权”无限膨胀，专横跋扈、腐化堕落、箝制思想，背离基督教“两心调谐”本义，走向了自己的反面，一度陷西部基督教文化区于精神蒙昧状态，几乎中断了社会发展进步的势头。
西部基督教地区不同于“政教合一”的东正教地区以及伪儒当道的神州中华，14－16世纪出现了文艺复兴、宗教改革、新教崛起、旧教革新，带动了“心态文化”返本开新的伟大转折。
基督教世俗化人本主义精神，救赎“原罪”的爱心教义，经历罗马教会的反人性扭曲变形之馀，得以重振神威，正本清源，与时俱进，调谐“两心”，驱使灵性创造能力循正道顺畅发挥，跟上了时代进步的需要。
八国中最为成功，引领潮流的美国、英国，加上佳境常在的荷兰，皆以新教为主，世称新教国家。
德国是新教主流派路德宗（Lutheran Church）的发源地，法国是新教重要教派加尔文宗（Calvinists）的故乡，但旧教势力较大；这两个国家走了不少荆棘路，直到战后才跟了上来。
葡萄牙、西班牙，坚守旧教阵容，自外于宗教改革，不免让出领先地位，敬陪末坐。
信奉东正教的俄国长期拉在后面，上世纪闯新路，立功勋，摔跟斗，绕了个大弯子，现在还没有缓过气来。
这一切难道都是事出偶然
新教文化对于资本主义工业化国家的形成，有一种怎么样的促成作用呢
德国著名社会学家韦伯（Max Weber 1864－1920），被称为人文主义社会学的鼻祖。
他富有创见地诠释了西方资本主义兴起和中国社会发展停滞的文化、信仰深层原因，在社会学研究领域有巨大建树。
韦伯精辟地指出，某种社会精神气质（Ethos）或“精神杠杆”对於资本主义体制的发展，尤其是对於它的起源是至关重要的。
他以为新教教义的精神与资本主义精神之间具有一致性，关键在於宗教原则与适合於资本主义要求的现世活动之间建立了一种新的关系，也就是说，主观上按新教伦理所采取的价值观在客观上符合资本主义职业观的要求。
宗教改革、新教崛起，使得基督教早期的正统的入世观念——“道成肉身”主义获得了新的生命。
韦伯在《基督新教伦理与资本主义精神》一书称赏基督教新教中产生的这种以宗教热忱改造现实生活的心理转变，他写道：正因为这种从“离世修行”转到“现实生活实践”的宗教心理大革命，西方社会才能发展成功资本主义与现代化社会。
有人指称韦伯理论为“文化决定论”，其实不然。
韦伯和马克思一样以为直接支配人类行为的是（物质上及精神上的）利益，而不是理念；但是韦伯强调指出：透过“理念”创造出来的“世界图像”，经常如路轨上的“转辙器”一般，规定了轨道的方向。
在这轨道上，仍是利益的动力推动着行为。
这样的观念暗合马克思主义的经济动力观，但又“弥补”了经济动力观鞭长莫及之端，对於诠释人类社会发展方向的重大“抉择”，自有发蒙振聩的意义。
韦伯在回答“为什么中国不能自力发展出工业资本主义”时，认为只凭借物质上的因素，不足以说明原因，唯有加入“儒教”（应为伪儒——作者注）的生活态度这项变量，方得以成功地解释其如此演变的进程。
事实上，五四新文化运动以来，中国进步知识分子同韦伯想到了一起，一直在批判传统思想抑制社会发展进步的负面作用。
只是“千古第一奇冤－真假孔子双包案”传世糊涂帐，至今扑朔迷离，云雾缭绕呢。
二，常葆“正道”金身不坏，“权力制衡”必不可缺。
有了经济动力。
有了正道共识的“转辙器”导向作用，是不是走定正道了
非也。
“自私加灵性”好比天生“原罪”，撒旦的诱惑无处不在。
人们一旦拥有为所欲为的决策权力，很容易走上损人利己的偏锋邪道。
历史证明，权力导致腐化，无制衡的绝对权力导致绝对腐化，为不可颠破的人世铁律。
防范权力腐化的有效保障手段或最高组织形式，就是对付国家政权机关的严格和周密的“权力制衡”了。
权力只能用权力来约束。
“权力制衡”本身必须是一种“权力”，具有强行制止其认为不妥的决策或行为的功能。
“权力制衡”是人性中处于弱势地位的爱心（公心）或道德律令的最后守护神。
在充斥“原罪”冲动的社会实践中，有了可靠的“权力制衡”机制，人类历史进程就大大减少了因为人性“原罪”或认识范畴的错误一发难收、一蹶不振或陷於大反复的后顾之忧。
统观世界历史，王权国家如果不存在某种形式的“权力制衡”功能，那领导一切的绝对权力可以把善愿、决心、戒律，以至巨细无遗的法规制度，包括看去强大严密的自我监督官僚系统，一概踩在脚下，视同粪土。
这样的政权一个个越过了自己辉煌的顶峰，宿命地衰落了，灭绝了，绝无例外切中了当年商王太甲的传世谶语：“天作孽，犹可违；自作孽，不可逭。
” 《尚书：太甲中》 如果说欧洲西部基督教地区形成神权与王权互相制衡的格局出于谁也想不到的历史偶然性，那么十三世纪英国世俗政权历经反复，得以“大宪章”限制君权，形成互相可以说“不”的雏形“权力制衡”机制，就是万物之灵由自发到自觉，实现自我超越的非凡成就。
十七世纪末，深受“宗教改革”正面影响的英国，进而实行具有共和性质的现代“君主立宪”制度；当时拥有选举权的主要是少数贵族和有钱缴税的上层阶层，还说不上什么民主，但有了明确的分权制衡制度。
这种先进的政治制度，为弘扬以新教伦理为代表的先进“心态文化”提供了广阔空间，催生了空前有利于人类灵性创造性思维能力循正道顺畅发挥的社会大环境。
英国由一个后进蕞尔岛国，取代海上霸主西班牙，迅速晋身世界先进前列，作为“君主立宪“先驱和工业革命策源地，带头开创政治民主化改革和科学技术进步新纪元，率先进入资本主义发达社会，在长达三百多年的时间内稳居世界第一超强，决非历史的偶然。
英国君主和各界志士仁人当年带头发展形成“权力制衡”体系跨出的一小步，其实是英国和整个人类历史开始突飞猛进的了不起的一大步。
十八世纪欧洲启蒙运动中，以孟德斯鸠为代表的法国进步思想家提出了三权分立型“权力制衡”理论和设计，对现代国家民主共和政治体制的形成与发展，产生了深远的历史影响。
青出于蓝的美国，在1787年通过了第一部宪法，“权力制衡”是它的重点。
美国第一任总统乔治．华盛顿在给友人的一封信中说：“宪法中规定的防范暴政的钳制办法比人类迄今为止所制订的任何体制都多，而且按其性质来说，也更难逾越，这至少是这部拟议中的宪法的重大优点。
”这恐怕是是美国终于发展成为民主典范和第一超强的必要因素。
在“权力制衡”机制的保障下，一种对于“人之所以为人”的“当行之路”的思想信仰，得以可靠发挥“转辙器”的导向作用，引领人类社会在经济动力驱使下循正道发展进步，产生民主共和、自由平等、人权法治、公平竞争等合理化政治经济制度，建立启人心智、确凿有效的教育体系，导致科技发明创造硕果累累，发挥增进人生福祉的实效。
循正道崛起，水到渠成乎
综上所述，“两心调谐”型共同价值观和具有“权力制衡”内涵的政治制度，是国家循正道崛起的两大决定性内因、不可或缺的根本要素。
上世纪攸关民生的二十项重大实用发明创造，包括电气化、自动化、电子化、航空、航天、现代供水系统、无线电和电视、电话、电脑、激光和光纤、照相、农业机械化、空调和制冷、高速公路、互联网、家用电器、医疗技术、石油化工、核能利用和高性能新材料等，几乎全在美国创始和发扬光大。
根据历年来诺贝尔奖获得者名单，1985到2005年的20年间：52位物理学奖获得者中，有34位为美国人或在美国居住者，占64％；47位化学奖获得者中有28位为美国人或在美国研究工作者，占59.6％；生理学或医学奖获得者46位中，有28位美国人，占46％；33位经济学奖获得者中，有23.5位美国人（其中一人为以色列和美国双重国籍），占71.2％。
美国人不但“垄断”了近20年来的诺贝尔奖，而且进入21世纪以来的6年中，除2005年的生理或医学奖为两名澳大利亚学者分享之外，其他历年所有奖项中，都有美国人分享或独享。
2006年的诺贝尔科学奖（生理学或医学奖、物理学奖、化学奖）又全部被美国人包揽。
应当说，任何不带政治偏见的人都不会否认，这个奇迹般的事实无可置疑地印证了美国的超强科技实力。
科技进步，是循正道“大国崛起”成功的第一实证，没有这个第一实证，不论怎样大话连篇，总是镜花水月，自欺欺人罢了。
循正道“崛起”的大国，决策绝非当然正确，常有错误发生，有时会犯大错误，但是它的“权力制衡”机制，提供了“自动”纠正的能力。
英、法、美这样的西方国家的政治家特别高明吗
非也。
关键在於这些国家形成了一种有效的“权力制衡”机制，尽管难免走弯路，犯错误，但这种机制具有的良性反馈调整能力，能够及时发现和制止错误倾向，进行优化选择、自我完善，回归“中道”。
美国作为当今循正道“大国崛起”之最、世界唯一超强，常被指责为霸权，但其本质迥异于往日偏锋崛起的恶霸。
美国认定自身安全和繁荣的最大保障，绝非武力征服和占领外部世界，而是建立在共同循正道发展进步的全球化大趋势之上；因此不是打压、消灭自己的竞争对手，却乐于提携后进甚至昨天战场上落败的敌人共存共荣、正道崛起。
二战以后美国实行复兴欧洲的“马歇尔计划”、支持日本重建繁荣，乐见德国统一重光，主导、参与各种国际援助、开发、排难解纷计划，一以贯之，堪以为证。
美国责无旁贷担起了维护国际安全秩序，特别是防范偏锋崛起的重任，充当着非常不易讨好的“善霸”角色。
911恐怖袭击事件后，美国领导全球反恐斗争，运用“先发制人”打击手段，公开谴责和施压“流氓国家”，特别是2003年3月未经联合国授权发动倒萨战争以来，显然犯了许多决策错误，并且在伊拉克陷入了苦无良策、进退两难的困境。
2006年美国中期选举，改变了参众两院的两党阵容格局，已然出现了政策大幅检讨和调整的态势，尽管不免将为此付出重大代价。
美国有理由抵制中国崛起吗
就人文关怀而言，美国对于中国的善意，不会亚于对日本、德国；但是美国断然担忧世界第一人口大国走偏锋崛起。
担忧的根据来自一党主政的绝对权力体制，因为绝对权力体制从来不能保障循正道良性崛起，却是偏锋恶性崛起的温床；而非因为这个国家是“中国”。
由于中国当局“韬光养晦”、避免同美国对抗的外交策略极为成功，这种担忧已在对话和合作中得到缓解；说现时中美关系处于大半个世纪以来的最好时期，当不为过。
主政者的明智和善意，构建和谐社会，承诺永不称霸、和平崛起，以及提倡和谐世界理念等作为，固有助改善国际观瞻，但并不意味着绝对权力体制的危险性质变得无关紧要了。
事实上，正是由于美国为代表的强大“中道”势力，及其主导下的国际安全秩序，为世界各国追求发展进步，包括中国改革开放提供了旷古未有的优越机遇，以及循正道崛起的有利外部形势；否则根本不可想象战后欧洲、日本、四小龙以及许多原殖民地国家的巨大成功，前苏联及其东方集团和平顺利转型，以至中国今天获得的经济腾飞奇迹。
21世纪的今天，世界上仍然存在两类不同性质“大国崛起” 的较量。
由于美国为代表的强大“中道”实力，及其主导下的国际安全秩序体系的存在，任何国家走偏锋崛起越来越难实现，但循正道崛起的道路空前畅通宽广。
可以说，中国遇上了有史以来循正道崛起最为有利的外部条件。
中国改革开放大见成效，就总体经济实力而言，国民生产总值、进出口总额等已居世界前列，外汇储备世界第一，成为全球仅次于美国的经济引擎，并且继续维持强劲增长的势头；在国际事务中的责任、义务和影响力相应地与日俱增。
无疑中国已经处于整体意义上的“大国崛起”路口，但是中国迄今具备了循正道崛起的上述两大必要的内部条件吗
答案显然是否定的。
中国面临严重道德衰败、社会不公、两极分化、贪渎腐败、假冒伪劣，以及种种爆发性潜在危机。
其中制度性官场腐化如火如荼而起，几乎药石罔效；经济发展仍然极大地依赖外贸出口、高投入、高消耗、高排放，以及贸易壁垒政策，市场和金融自由化路途遥远；自主创新能力欲振乏力，先进科技不脱“拿来主义”格局，以廉价劳动力为支持的低附加值出口加工业升级转型也难；军事现代化谈何容易。
问题的深层根源在于缺乏上述两大必要内部条件。
21世纪中国循正道崛起，关键在于落实创造自身两大必要条件。
如果见不及此，怕是难逃偏锋致命吸引力的诱惑，民族主义抬头搅和，走火入魔，事与愿违；福兮祸之所伏焉。
为了克服信仰真空，建立对于“人之所以为人”的“当行之路”的思想信仰或共同价值观，中国现代社会不可能开历史倒车重复古代西方倚托神性宗教载体的旧路。
实际上现代西方社会已然遭遇宗教信仰危机（911事件起了缓解西方信仰危机的副作用），面对神性信仰的历史局限性，迫切需要适当的理性思想体系支持。
中国得天独厚，本来拥有人类思想库中有关“人之所以为人”的“当行之路”的至珍至贵理性大全宝典――真版孔子儒家学说。
夫子当年“知其不可而为之”的无奈，应为今日高科技讯息化时代“知其大可而为之”的大觉醒取代。
一旦分清真假孔子，拨乱反正、重新解说、与时俱进、发扬光大，应能以宏大的包容性融合马克思主义、基督教教义和一切具有真理内涵的人类思想精华，构建基于传统、超越传统、适合国情、接轨国际、拥抱现代、历久弥坚的“两心调谐”型共同价值观；不仅在母国中华神州发扬光大，并因其“普世伦理”性质，将能成为整个人类大家庭享用不尽的优化理性“心态文化”系统。
建立“权力制衡”机制，是中国改革大业的当务之急、急中之急，早已成为朝野共识，但为何迟迟吾行，举步维艰呢
最大难度该在于一党主政与“权力制衡”交集之难。
中国经济发展辉煌成果来之不易，和谐稳定、渐进改革乃人心所向。
如果西方发达国家的三权分立、多党竞争、双议会制、普遍选举等贯彻“权力制衡”的传统制度，可能引发政权更替、国势动乱而遭排除；切莫就此判定中国政治与“权力制衡”冰炭不容，无计可施了。
勇于挑战“哥德巴赫猜想”、“庞加莱猜想”的中国人，何不大胆“猜想”、挑战“不可能的任务”，最大限度集思广益，尝试设计推出中国特色安全受控型“权力制衡”方案，争取突破既得利益阶层的重重阻抗，在一党主政的大环境中，进行试点，开辟新途，与时俱进，寻求实效；而非长期踌躇踯躅，蹉跎似水流年，误了天缘佳期。
