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萨姆·沃尔顿，生于美国俄克拉荷马的金费希尔，他的父亲在银行工作。
1918年，美国庞大超级市场沃尔玛连锁集团的创办人。
沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿在一个美国中西部的小镇白手起家，从1962—1992年，萨姆·沃尔顿亲自执掌沃尔玛达30年。
20世纪80年代，沃尔玛的总销售额还不及西尔斯的12%。
沃尔玛在1990年超过位居美国折扣百货业龙头10年的凯·玛特，位居全美零售公司第二；1991年超越自二战后即名列全美第一的老百货业盟主西尔斯，坐上了全美零售业第一把交椅。
分析人士认为，沃尔玛最显著的成就是它创造了这样一个奇迹：一个什么都不生产的公司改变了由一大堆制造业巨头统治“财富500强”的历史。
在2001年，沃尔玛的收入超过2200亿美元。
这使其将超过2000年“财富500强”第一名的艾克森·美孚成为新的500强之首。
在此期间，他将其独特的处世原则以及做人的理念融入到了沃尔玛的企业文化中，由小到大，由小镇到全国到全世界，萨姆不仅创造了一个零售业的奇迹，还创造了零售业新的经营方式，他曾被誉为20世纪除福特以外美国最伟大的企业领导者。
布什总统在颁予萨姆·沃尔顿自由奖章时，在奖状中写道：“萨姆·沃尔顿，地道的美国人，具体展现了创业精神，是美国梦的缩影。
”1977年，萨姆·沃尔顿赴日本、韩国参观旅行，对韩国一家看上去又脏又乱的工厂里工人群呼口号的做法深感兴趣，回沃尔玛后马上试行。
这就是后来著称的“沃尔玛式欢呼”。
在每周六早上7：30公司工作会议开始前，沃尔顿总会亲自带领参会的几百名高级主管、商店经理们一起欢呼口号和做阿肯色大学的啦啦操。
在每年的股东大会、新店开幕式或其他一些活动中，沃尔顿也常常带领集体欢呼口号。
“沃尔玛式欢呼”不仅在本国盛行，而且还“出口”到其他国家。
尤其令人不可思议的是，素以严谨著称的德国雇员也同样练习“沃尔玛式欢呼”，而且他们表现出的热情甚至比美国本土的员工还高。
萨姆·沃尔顿觉得它有助于鼓舞员工的士气，增强公司内部的凝聚力，促进员工们更好地工作。
即使是一些性质严肃的会议，沃尔顿也尽量将其变得轻松愉快。
其中，最具代表性的是沃尔玛的“周六例会”。
每周六早上7：30，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起，由公司总裁带领喊口号、做早操。
之后，大家在会上就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思广益。
做出优良成绩的员工还会被请到本特维拉总部并当众表扬。
该例会有时还会邀请一些店外人士做特别嘉宾，有鼎鼎有名的商业巨子，有与公司有业务关系的乡下小企业的老板，也有NBA的体育明星或俄克拉荷马的乡村歌手。
有位喜剧明星被邀请过好几次，每次都会把参会的经理们逗得前仰后合。
沃尔玛一年一度的股东大会也同样生动有趣。
最初参加会议的人并不多，后来发展到每年约1万人出席，包括一些公司分店经理和员工代表。
会上，公司会向股东简报公司成就、未来目标及近期计划，还会邀请一些演艺人员如歌手等出席助兴。
有时候，正事在会上反而被搁在一边，大家在一起做啦啦队操，唱唱歌或吵吵闹闹，做些瞎闹起哄的事。
会议结束后，沃尔顿还会邀请所有与会员工到家中花园参加野餐会，并向他们了解各店的经营情况。
萨姆·沃尔顿的经营哲学是：以轻松创效益。
沃尔顿说：“我从很小起就知道，用自己的双手挣得一个美元是多么艰辛，而且也体会到，当你这样做了，这是值得的。
有一件事我和爸爸妈妈的看法一致，即对钱的态度：绝不乱花一分钱!”萨姆·沃尔顿的节俭确实是出了名的。
有亿万家财的他却驾着一辆老旧的货车；戴着印有沃尔玛标志的棒球帽；去小镇街角的理发店理发；在自家的折扣百货店购买便宜的日常用品；公务外出时，总是尽可能与他人共住一个房间，而旅馆多为中档的；外出就餐，也只去家庭式小餐馆……人们无法理解他为何如此节俭，他们对萨姆作为一个亿万富豪开着一辆破旧的小货运车或在沃尔马商店买衣服或不肯乘头等舱旅行大惑不解。
其实，这只能从萨姆的成长经历中去寻找原因。
萨姆·沃尔顿成长于大萧条时期，这造就了他这种努力工作和节俭的生活方式。
“我们就是这样长大的。
当有一枚一便士硬币丢在街上时，有多少人会走过去把它捡起来
我打赌我会，而我知道萨姆也会。
”沃尔玛公司的一位经理这样说道。
因为萨姆·沃尔顿从小就体会到了每一分钱的价值，所以他亦深知沃尔玛的每一分钱都是辛苦赚来的，因此，他始终保持相当简朴的生活，与一般中等收入家庭的水准没有太大差别。
他坦言，并不指望自己的子孙将来为上学去打工，如果他们有追求奢侈生活而不努力工作的想法，即使百年之后，他也会从地底下爬出来找他们算账，所以，“他们最好现在就打消追求奢侈生活的念头”。
在很早的时候，萨姆·沃尔顿的节俭就非常出名了。
有一次，一名员工被他派去租车，很快沃尔顿又叫他退租，原因很简单，因为他不愿租用任何一种比小型汽车更大的汽车。
这位员工进一步解释了萨姆·沃尔顿这一行为：不愿意让人看见他用的东西比他属下的人使用的更好，萨姆·沃尔顿也不会住在比他属下人所住的更好的旅馆里，也不到昂贵的饭店进餐，也不会去开名牌昂贵的汽车。
萨姆·沃尔顿搭乘飞机时，也只买二等舱。
有一次萨姆·沃尔顿要去南美，下属只买到了头等舱票，结果他很不高兴，但是也不得不去，因为这是最后一张票了。
他的助手说：“这是我知道的他惟一一次坐头等舱的经历。
”当他连续两年名列全美首富的时候，他对来访的记者讲的第一句话是：“把我当作最有钱的人，真是有点开玩笑!”可能正是这样，小镇居民都说：“我们将萨姆·沃尔顿先生视为英雄，并非因为他有几十亿家财，也不是因为他做了一番大事业，而是因为他能够像我们一样地在这小镇上过着朴素无华的生活。
”
萨姆·沃尔顿是谁
一生有何成就
萨姆·沃尔顿，生于美国俄克拉荷马的金费希尔，他的父亲在银行工作。
1918年，美国庞大超级市场沃尔玛连锁集团的创办人。
沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿在一个美国中西部的小镇白手起家，从1962—1992年，萨姆·沃尔顿亲自执掌沃尔玛达30年。
20世纪80年代，沃尔玛的总销售额还不及西尔斯的12%。
沃尔玛在1990年超过位居美国折扣百货业龙头10年的凯·玛特，位居全美零售公司第二；1991年超越自二战后即名列全美第一的老百货业盟主西尔斯，坐上了全美零售业第一把交椅。
分析人士认为，沃尔玛最显著的成就是它创造了这样一个奇迹：一个什么都不生产的公司改变了由一大堆制造业巨头统治“财富500强”的历史。
在2001年，沃尔玛的收入超过2200亿美元。
这使其将超过2000年“财富500强”第一名的艾克森·美孚成为新的500强之首。
在此期间，他将其独特的处世原则以及做人的理念融入到了沃尔玛的企业文化中，由小到大，由小镇到全国到全世界，萨姆不仅创造了一个零售业的奇迹，还创造了零售业新的经营方式，他曾被誉为20世纪除福特以外美国最伟大的企业领导者。
布什总统在颁予萨姆·沃尔顿自由奖章时，在奖状中写道：“萨姆·沃尔顿，地道的美国人，具体展现了创业精神，是美国梦的缩影。
”1977年，萨姆·沃尔顿赴日本、韩国参观旅行，对韩国一家看上去又脏又乱的工厂里工人群呼口号的做法深感兴趣，回沃尔玛后马上试行。
这就是后来著称的“沃尔玛式欢呼”。
在每周六早上7：30公司工作会议开始前，沃尔顿总会亲自带领参会的几百名高级主管、商店经理们一起欢呼口号和做阿肯色大学的啦啦操。
在每年的股东大会、新店开幕式或其他一些活动中，沃尔顿也常常带领集体欢呼口号。
“沃尔玛式欢呼”不仅在本国盛行，而且还“出口”到其他国家。
尤其令人不可思议的是，素以严谨著称的德国雇员也同样练习“沃尔玛式欢呼”，而且他们表现出的热情甚至比美国本土的员工还高。
萨姆·沃尔顿觉得它有助于鼓舞员工的士气，增强公司内部的凝聚力，促进员工们更好地工作。
即使是一些性质严肃的会议，沃尔顿也尽量将其变得轻松愉快。
其中，最具代表性的是沃尔玛的“周六例会”。
每周六早上7：30，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起，由公司总裁带领喊口号、做早操。
之后，大家在会上就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思广益。
做出优良成绩的员工还会被请到本特维拉总部并当众表扬。
该例会有时还会邀请一些店外人士做特别嘉宾，有鼎鼎有名的商业巨子，有与公司有业务关系的乡下小企业的老板，也有NBA的体育明星或俄克拉荷马的乡村歌手。
有位喜剧明星被邀请过好几次，每次都会把参会的经理们逗得前仰后合。
沃尔玛一年一度的股东大会也同样生动有趣。
最初参加会议的人并不多，后来发展到每年约1万人出席，包括一些公司分店经理和员工代表。
会上，公司会向股东简报公司成就、未来目标及近期计划，还会邀请一些演艺人员如歌手等出席助兴。
有时候，正事在会上反而被搁在一边，大家在一起做啦啦队操，唱唱歌或吵吵闹闹，做些瞎闹起哄的事。
会议结束后，沃尔顿还会邀请所有与会员工到家中花园参加野餐会，并向他们了解各店的经营情况。
萨姆·沃尔顿的经营哲学是：以轻松创效益。
沃尔顿说：“我从很小起就知道，用自己的双手挣得一个美元是多么艰辛，而且也体会到，当你这样做了，这是值得的。
有一件事我和爸爸妈妈的看法一致，即对钱的态度：绝不乱花一分钱!”萨姆·沃尔顿的节俭确实是出了名的。
有亿万家财的他却驾着一辆老旧的货车；戴着印有沃尔玛标志的棒球帽；去小镇街角的理发店理发；在自家的折扣百货店购买便宜的日常用品；公务外出时，总是尽可能与他人共住一个房间，而旅馆多为中档的；外出就餐，也只去家庭式小餐馆……人们无法理解他为何如此节俭，他们对萨姆作为一个亿万富豪开着一辆破旧的小货运车或在沃尔马商店买衣服或不肯乘头等舱旅行大惑不解。
其实，这只能从萨姆的成长经历中去寻找原因。
萨姆·沃尔顿成长于大萧条时期，这造就了他这种努力工作和节俭的生活方式。
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在很早的时候，萨姆·沃尔顿的节俭就非常出名了。
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有一次萨姆·沃尔顿要去南美，下属只买到了头等舱票，结果他很不高兴，但是也不得不去，因为这是最后一张票了。
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”当他连续两年名列全美首富的时候，他对来访的记者讲的第一句话是：“把我当作最有钱的人，真是有点开玩笑!”可能正是这样，小镇居民都说：“我们将萨姆·沃尔顿先生视为英雄，并非因为他有几十亿家财，也不是因为他做了一番大事业，而是因为他能够像我们一样地在这小镇上过着朴素无华的生活。
”
想做化妆品专柜工作,有没有好的中介介绍?
我来回答，教育培训方面，像什么新东方，昂立学院会在校园栏里发布什么英语速成啊，会计上岗证啊，物流证培训什么的。
\ 体育方面，像中超联赛拉拉队招募，NIKA篮球三对三、可口可乐促销什么的。
\ 造星公司，如何打造明星啊，帮你成为明星什么的吸引大学生。
\ 献血车，虽然不是赚学生的钱，但是血比钱更宝贵，大学生激情四射，冲动，感性大于理性，献血车去大学往往满载而归。
\ 工作介绍中介公司等，介绍公司，介绍租房信息，赚取学生的中介费。
\ 计算机软件单位，喜欢在学校搞什么软件开发，游戏，杀毒软件吸引学生。
\ 图书公司，在学校开打折书展。
\ 演艺公司，邀请明星在学校搞演出，或放电影。
\ 健身器械，在学校推销健身器械，或者是健身卡。
\ 传销公司，如安利，抓住学生创业激情，推销传销产品，赚加盟费。
\ 化妆品公司，推销给女学生或是男生买给女友。
\ 数码产品公司，推销数码产品，游戏机等\ 手机卡推销，手机充值卡打折推销。
\ 电脑维修公司，经常发传单推销。
\ 美容美发公司，每个学校都有。
\ 教育超市，每个学校都有。
5990希望对你有帮助
想做化妆品专柜工作,有没有好的中介介绍?
我来回答，教育培训方面，像什么新东方，昂立学院会在校园栏里发布什么英语速成啊，会计上岗证啊，物流证培训什么的。
\ 体育方面，像中超联赛拉拉队招募，NIKA篮球三对三、可口可乐促销什么的。
\ 造星公司，如何打造明星啊，帮你成为明星什么的吸引大学生。
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\ 教育超市，每个学校都有。
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NBA是如何进行商业运作的
商业开发策略 从 1946 年创立开始， NBA 从一无所有变成现在世界上最赚钱的职业联赛之一，成为各种体育联赛效仿的成功典范。
在 60 年历史中， NBA 用前 30 年做联赛水平的培养和商业运作的内部基础；后 30 多年将其推向市场，推向世界。
NBA 开始的时候，就像是一个自娱自乐的业余联赛，没有什么影响。
直到 1953-54 赛季，电视台才第一次转播 NBA 的 13 场比赛，付给 NBA3.9 万美元。
但在这之后近 20 年里，虽然一直有 NBC 和 ABC 两家电视台转播 NBA 的比赛，但两家都没有付给过 NBA 一分钱。
这种状况一直持续到 1973 年。
从 1973-74 赛季，哥伦比亚广播电视台 (CBS) 与 NBA 签订合同，并付给 NBA 三年 2700 万美元的转播费用。
这之后， CBS 共与 NBA 续约 4 次，到 1986-87 赛季时，转播费用已经涨到 4 年 1.74 亿美元，几乎是 13 年前的 5 倍。
1984 年，改变 NBA 命运的斯特恩出任 NBA 第四任总裁， NBA 几乎所有的规章条例、运作理念、经营手段、市场推广、国际化进程，全部是斯特恩亲手缔造或者是他主要参与的。
在斯特恩上任期间， NBA 的总资产翻了 5 番。
斯特恩还建立了 NBA 有线电视、 NBA 网站、 NBA 城、 NBA 商店、 NBA 流动大巴等娱乐项目，这些推广方式已经几乎成为篮球联赛固定的运作模式。
目前， NBA 的广告收入也与日俱增。
现在联盟的服装有阿迪达斯，运动鞋有耐克和锐步，饮料有可口可乐，食品有麦当劳，网络有 AOL ，就连儿童玩具都有乐高公司赞助。
早在 2002-03 赛季 ,NBA 指定的赞助商就有 19 家，其他各种广告更是不计其数。
NBA 来到中国时，虽然门票不菲，但仍然出现一票难求的情形。
在“姚明热”疯狂的上海，球迷不惜等待 40 个小时以求一票。
在北京，由于超过 5000 名球迷聚集在购票点外，迫使有关方面不得不提前 9 小时卖票， 5000 张门票以 21 ． 75 美元到 362 美元不等告罄。
经营制度创新 斯特恩的伟大之处，并不只是将联赛推上一个高度就算完事，他做了很多制度性的工作来保证 NBA 的良性运作，例如：经纪人制度 ( 包括自由球员转会 ) 、球员工会与俱乐部谈判制度、引进工资封顶、反毒品公约等。
今天， NBA 已经成为一个完全制度化运作的组织，因而能够基业长青。
NBA 的选秀制度。
为了使 NBA 各队的实力水平不至于太悬殊，从而增加比赛的精彩和激烈程度， NBA 都要在每年度的总决赛之后，在 6 月下旬举行一年一度的“选秀大会”。
参加选秀的一般是全美各大学的学生，均为 NCAA 全美大学生篮球联赛中的佼佼者。
当然，最近几年里，高中生和国际球员有增多的趋势。
NBA 根据他们的综合实力给他们打分排名，然后，各球队依照该年度在常规赛中的胜率排名，按由弱到强的顺序依次挑选。
选秀并非仅是一个以炒作新明星为目的的媒体秀，而是对于维持 NBA 的竞争力起至关重要作用的制度机制。
美国的各大职业球赛，不设升降级。
刺激球队上进的一个主要动力是季后赛。
季后赛不仅增加了比赛的场次，而且真正把比赛变成了全国性赛事，赢利远非一般比赛可比。
在季后赛中走得越远，球队赚头就越大。
但是，仅仅凭这一规则， NBA 马上会贫富分化。
试想，一个队打到季后赛最后一轮，就成了全美著名的强队，财源滚滚，买队员手面也很大。
一个队没有打入季后赛，收入降低，不仅买不起好队员，甚至不得不把本队的王牌卖掉。
久而久之，上述这两种队就不是对手， NBA 的竞争性下降，最后只有四五个队的比赛好看。
用来制衡这一趋势的制度，就是第一选秀权。
每年 NBA 选秀，最弱的队先挑队员。
通过选秀制度的杠杆作用，弱队每年总能得到一些能量补充，成功地利用这一优先权，弱队就有了起死回生的机会。
而强队得到好球员的几率则相对较小，这样就使得 NBA 各队之间的实力差距不至于太悬殊，保证了比赛的水平和质量，进而也就保证了 NBA 的活力。
另外， NBA 球队之间的球员交换机制，也表明了参与球队希望“双赢”或者“多赢” 的愿望。
像勇士队与小牛队完成的九人大交易，其出发点就是为了共同提高两队的实力。
在这场交易中，两队的明星球员贾米森和范埃克塞尔作了互换。
在小牛队中，虽然范埃克塞尔实力一流，充满激情，但由于纳什的稳定发挥，使得他的作用大多是锦上添花，很少能雪中送炭。
而由于内线实力的欠缺，他们在和湖人、马刺那样内线实力强大的球队的对抗中处于劣势，因此，得到贾米森这样的明星球员，既能提高得分能力，又能增加内线高度，对球队大有裨益。
同样，贾米森虽是勇士队的头号球星，但和他司职同样位置的墨菲上个赛季进步神速，况且比他更高更壮，似乎已能替代他的角色。
倒是勇士队的后卫阿瑞纳斯虽然获得了上个赛季的“进步最快奖”，但由于年轻和欠稳定，常常无法帮助球队在关键的比赛中力战到底，他们曾看上了马刺队的克拉克斯顿，还将“袖珍后卫”博伊金斯招致麾下，但这些人和范埃克塞尔相比，显然不在一个档次。
因此，勇士队才会放走头号球星，迎来小牛队的替补后卫。
这种思维和行为方式，正是期待“双赢”的表现。
火箭走出低迷的起点，其实就是一次火箭高层进行一个重要的球员交换——用杰克逊交换黄蜂的韦斯利。
现在 NBA 中，攻防转换的节奏越来越快。
在 20 多场的比赛中，火箭高层敏锐地发现了重大问题——对手屡屡针对姚明在速度上这个最大的软肋，不断地扯开火箭的防线（特别是在抢到后场蓝板发动反击时），而火箭的其他队员，并不是个个速度都能弥补姚明的软肋。
所以，火箭高层才不惜用表现一直稳定、优秀的杰克逊，换来黄蜂的老将韦斯利来弥补姚明速度上的不足，做的一笔让人看不懂却极其正确的交换。
由此，带来了球队的重大转变，形成了现在火箭的四快一高的先发阵容，火箭的战绩也一路攀升，姚明的发展也慢慢步入了正轨。
季后赛和选秀制，一个鼓励强者，一个扶助弱势，既刺激了竞争，又保持了各队之间实力的均衡，交换制则起到资源互补的作用。
所以包括篮球在内的美国各大职业球类联赛，没有出现欧洲足球俱乐部那样过度的贫富分化。
要知道，足球和篮球不同，常常一球定音，偶然性很大，弱队偶尔还可以战胜强队，但是在篮球中两队实力分化到一定程度，弱队就不可能有机会。
没有选秀制， NBA 的比赛就不堪设想。
市场培育策略 NBA 对中国的 “ 暗渡陈仓 ” 可以追溯到 1991 年，中央电视台体育记者于嘉说，大卫 · 斯特恩当年首次造访中国和央视洽谈转播 NBA ，耐心地解释 NBA 是什么，转播可以不收费等等 …… 直到央视同意转播。
1992 年乔丹领衔的 “ 梦之队 ” 在巴塞罗那奥运会横扫千军，征服了全世界球迷，斯特恩又适时地把 NBA 推向了中国。
从 1991 年到今天，中国已有 12 家电视台与 NBA 签订了电视转播合同，在北京等城市 NBA 转播覆盖率提高了 3 倍。
NBA 在引进中国球员方面也是 “ 蓄谋已久 ” ，上世纪 90 年代，宋涛和马健就先后被 NBA 相中，只是后来因伤病等原因没有成行。
1999 年，王治郅成为 “ 正统 ”NBA 球员。
短短几年间，姚明、巴特尔、薛玉洋、刘炜快速跟进，更多年轻中国球员被 NBA 球探关注和观察。
打中国球员算盘的当事球队，除了竞技角度的考虑，更多的还有商业动机在其中。
从冷静的态度来看，与其认为 NBA 在日益认可中国篮球的水准，还不如说是中国市场的巨大商机让 NBA 根本无法抵挡住诱惑。
根据泛亚市场资讯的一项调查显示，中国 15 至 24 岁的男性中 75% 是 NBA 球迷，在 20 至 29 岁的所有人士中， NBA 是他们最爱看的电视转播的体育联赛，全国有超过 31400 多万观众收看 NBA 的节目。
中国赛的成功与否、效果好坏，美国人比中国人还关心。
篮球评论家单磊分析说，中国这一 “ 新大陆 ” 的发现为 NBA 打开了另一扇门，至少斯特恩可以不必再为海内外市场收视率的问题发愁了。
统计表明， NBA 销售授权标志产品的年零售额在美国本土高达 25 亿美元，而海外同年仅 3 亿美元。
对 NBA 的决策者来说，他们并没有把几场比赛的经济效益看得通过这些比赛，传播 NBA 品牌，尽快地开发和占领有 13 亿人口的中国市场，很快，我们将看到更多 NBA 相关产品的连锁店打入中国。
产品开发策略 一个球队的立市之本，便是球员在球场内所表现出来的专业水准，这便如同市场上的产品，决定了企业的成败。
因此，要像开发产品那样去开发球星。
NBA 的几代经营者都深谙开发球星对于市场开发的重要价值。
斯特恩上台时正值湖人和凯尔特人争霸天下，两支球队各有一个巨星 -- “魔术师”约翰逊和“大鸟”伯德。
斯特恩将这一黑一白巨星作为整个 NBA 联赛的形象向市场推广，使球迷在喜欢球星的同时喜欢上 NBA 。
在“魔术师”和“大鸟”两人相继在 90 年代退役之后，斯特恩又以乔丹作为主打球星在全世界推广 NBA 。
这一策略再次收到奇效，乔丹迷人的笑容、经典的吐舌头动作和神话般的技术征服了全世界的球迷，甚至包括其他国家的篮球球员，使得 NBA 成为国际化的联赛。
乔丹退役后，斯特恩又开始寻找新的联赛代言人，奥尼尔、科比、艾弗森、加内特、麦迪、姚明等人，都是 NBA 新的人选。
NBA 是铁打的营盘，球员进出和转会使之成为活水。
火箭队有一个姚明，已经让全中国球迷趋之若鹜。
但 NBA 还嫌不够劲儿，精心挑选了国际球员最多的球队之一国王队来作陪打。
迪瓦茨转会减弱了国王队的号召力，于是刘炜进入国王队，成为 NBA 又一张吸引中国球迷的招牌。
多年来， NBA 球场上巨星无数，造星运动引来了越来越多的优秀篮球人才，成就了 NBA 球场上巨星无数，而巨星的出现反过来又对无数球迷形成更大的市场号召力。
从市场拓展的角度来说，球市的火爆，市场的扩大，直接得益的当然首推 NBA 品牌和各俱乐部，而球星同样是市场拓展成功的受益者。
多年来， NBA 的雪球，正是在这样一种发展氛围中，越滚越大。
国际化策略 近 10 年来，由于美国国内各职业联赛发展都很迅速，棒球大联盟、职业橄榄球联赛和职业冰球联赛都搞得如火如荼，同时一直兴盛不衰的大学联赛这几年也有超过职业联赛的势头。
NBA 及时地调整战略，将眼光放到国际市场。
NBA 在世界各地有 11 处办事机构， NBA 中的国际球员也占到全部球员的 15% 。
NBA 的这些策略使其成为国际上最知名的美国国内联赛。
他们的成功已经影响到其他联赛的发展方向，国际化也成为美国国内联赛的发展趋势。
大量招募国际球员、把季前赛和常规赛推出国门，成为 NBA 吸引世界目光、扩展海外市场的有效手段。
从 1990 年起， NBA 已连续在日本举行季前赛和常规赛事。
随着中国经济的发展， NBA 又开始瞄准了中国市场，并在北京和上海设立了办事处。
20 年来通过无偿和廉价输送电视节目的手段不断“培育”中国市场。
NBA 的信心来源是“中国 15—24 岁的年轻人已经有 75% 喜欢 NBA( 据 NBA 官方网站评论 ) ”，而且中国人的购买力已经大大提升，并将继续快速上扬。
而在 26 年前的 1979 年，当 NBA 总冠军球队华盛顿子弹队远赴中国，与中国国家篮球队进行了两场表演赛时，国人还不知 NBA 为何物，著名体育经纪人夏松回忆说，那时很多中国人以为美国的篮筐比中国的矮，因为电视上的 NBA 片断中球员能够轻松扣篮。
NBA 球员的国际化往往成为其开拓国外市场的敲门砖，在 2004 年， NBA 中国季前赛被炒得火热，除了 NBA 本身巨大的品牌号召力之外，更多的与姚明这位国产世界级明星有着直接关联。
如果没有姚明，比赛是否会如此快地来到中国，是否会被炒得如此火热就很难说了。
为了达到“原汁原味”的效果，比赛中的硬件设施如灯光、更衣室、记分屏等一律按照 NBA 原样设置，还包了 3 架专机带来技术人员、啦啦队和裁判等，比赛环境、气氛的营造 “ 一切都很 NBA” 。
这其实是 NBA 向海外推广的一项重要原则，他们关心的是 NBA 品牌如何完整地输出，要原封不动地让比赛的环境、流程完全符合 NBA 标准。
另外， NBA 对球队及球星的形象塑造非常关注。
到社区搞活动、到校园陪青少年读书，在球场以外体现了 NBA 的职业素养。
像乔丹那样的 “ 天王巨星 ” ，当初也照样陪孩子读书。
一方面这是联盟的规定，另一方面任何一位球员都知道，某种程度上这也是为了从小培养篮球迷。
NBA是如何进行商业运作的
商业开发策略 从 1946 年创立开始， NBA 从一无所有变成现在世界上最赚钱的职业联赛之一，成为各种体育联赛效仿的成功典范。
在 60 年历史中， NBA 用前 30 年做联赛水平的培养和商业运作的内部基础；后 30 多年将其推向市场，推向世界。
NBA 开始的时候，就像是一个自娱自乐的业余联赛，没有什么影响。
直到 1953-54 赛季，电视台才第一次转播 NBA 的 13 场比赛，付给 NBA3.9 万美元。
但在这之后近 20 年里，虽然一直有 NBC 和 ABC 两家电视台转播 NBA 的比赛，但两家都没有付给过 NBA 一分钱。
这种状况一直持续到 1973 年。
从 1973-74 赛季，哥伦比亚广播电视台 (CBS) 与 NBA 签订合同，并付给 NBA 三年 2700 万美元的转播费用。
这之后， CBS 共与 NBA 续约 4 次，到 1986-87 赛季时，转播费用已经涨到 4 年 1.74 亿美元，几乎是 13 年前的 5 倍。
1984 年，改变 NBA 命运的斯特恩出任 NBA 第四任总裁， NBA 几乎所有的规章条例、运作理念、经营手段、市场推广、国际化进程，全部是斯特恩亲手缔造或者是他主要参与的。
在斯特恩上任期间， NBA 的总资产翻了 5 番。
斯特恩还建立了 NBA 有线电视、 NBA 网站、 NBA 城、 NBA 商店、 NBA 流动大巴等娱乐项目，这些推广方式已经几乎成为篮球联赛固定的运作模式。
目前， NBA 的广告收入也与日俱增。
现在联盟的服装有阿迪达斯，运动鞋有耐克和锐步，饮料有可口可乐，食品有麦当劳，网络有 AOL ，就连儿童玩具都有乐高公司赞助。
早在 2002-03 赛季 ,NBA 指定的赞助商就有 19 家，其他各种广告更是不计其数。
NBA 来到中国时，虽然门票不菲，但仍然出现一票难求的情形。
在“姚明热”疯狂的上海，球迷不惜等待 40 个小时以求一票。
在北京，由于超过 5000 名球迷聚集在购票点外，迫使有关方面不得不提前 9 小时卖票， 5000 张门票以 21 ． 75 美元到 362 美元不等告罄。
经营制度创新 斯特恩的伟大之处，并不只是将联赛推上一个高度就算完事，他做了很多制度性的工作来保证 NBA 的良性运作，例如：经纪人制度 ( 包括自由球员转会 ) 、球员工会与俱乐部谈判制度、引进工资封顶、反毒品公约等。
今天， NBA 已经成为一个完全制度化运作的组织，因而能够基业长青。
NBA 的选秀制度。
为了使 NBA 各队的实力水平不至于太悬殊，从而增加比赛的精彩和激烈程度， NBA 都要在每年度的总决赛之后，在 6 月下旬举行一年一度的“选秀大会”。
参加选秀的一般是全美各大学的学生，均为 NCAA 全美大学生篮球联赛中的佼佼者。
当然，最近几年里，高中生和国际球员有增多的趋势。
NBA 根据他们的综合实力给他们打分排名，然后，各球队依照该年度在常规赛中的胜率排名，按由弱到强的顺序依次挑选。
选秀并非仅是一个以炒作新明星为目的的媒体秀，而是对于维持 NBA 的竞争力起至关重要作用的制度机制。
美国的各大职业球赛，不设升降级。
刺激球队上进的一个主要动力是季后赛。
季后赛不仅增加了比赛的场次，而且真正把比赛变成了全国性赛事，赢利远非一般比赛可比。
在季后赛中走得越远，球队赚头就越大。
但是，仅仅凭这一规则， NBA 马上会贫富分化。
试想，一个队打到季后赛最后一轮，就成了全美著名的强队，财源滚滚，买队员手面也很大。
一个队没有打入季后赛，收入降低，不仅买不起好队员，甚至不得不把本队的王牌卖掉。
久而久之，上述这两种队就不是对手， NBA 的竞争性下降，最后只有四五个队的比赛好看。
用来制衡这一趋势的制度，就是第一选秀权。
每年 NBA 选秀，最弱的队先挑队员。
通过选秀制度的杠杆作用，弱队每年总能得到一些能量补充，成功地利用这一优先权，弱队就有了起死回生的机会。
而强队得到好球员的几率则相对较小，这样就使得 NBA 各队之间的实力差距不至于太悬殊，保证了比赛的水平和质量，进而也就保证了 NBA 的活力。
另外， NBA 球队之间的球员交换机制，也表明了参与球队希望“双赢”或者“多赢” 的愿望。
像勇士队与小牛队完成的九人大交易，其出发点就是为了共同提高两队的实力。
在这场交易中，两队的明星球员贾米森和范埃克塞尔作了互换。
在小牛队中，虽然范埃克塞尔实力一流，充满激情，但由于纳什的稳定发挥，使得他的作用大多是锦上添花，很少能雪中送炭。
而由于内线实力的欠缺，他们在和湖人、马刺那样内线实力强大的球队的对抗中处于劣势，因此，得到贾米森这样的明星球员，既能提高得分能力，又能增加内线高度，对球队大有裨益。
同样，贾米森虽是勇士队的头号球星，但和他司职同样位置的墨菲上个赛季进步神速，况且比他更高更壮，似乎已能替代他的角色。
倒是勇士队的后卫阿瑞纳斯虽然获得了上个赛季的“进步最快奖”，但由于年轻和欠稳定，常常无法帮助球队在关键的比赛中力战到底，他们曾看上了马刺队的克拉克斯顿，还将“袖珍后卫”博伊金斯招致麾下，但这些人和范埃克塞尔相比，显然不在一个档次。
因此，勇士队才会放走头号球星，迎来小牛队的替补后卫。
这种思维和行为方式，正是期待“双赢”的表现。
火箭走出低迷的起点，其实就是一次火箭高层进行一个重要的球员交换——用杰克逊交换黄蜂的韦斯利。
现在 NBA 中，攻防转换的节奏越来越快。
在 20 多场的比赛中，火箭高层敏锐地发现了重大问题——对手屡屡针对姚明在速度上这个最大的软肋，不断地扯开火箭的防线（特别是在抢到后场蓝板发动反击时），而火箭的其他队员，并不是个个速度都能弥补姚明的软肋。
所以，火箭高层才不惜用表现一直稳定、优秀的杰克逊，换来黄蜂的老将韦斯利来弥补姚明速度上的不足，做的一笔让人看不懂却极其正确的交换。
由此，带来了球队的重大转变，形成了现在火箭的四快一高的先发阵容，火箭的战绩也一路攀升，姚明的发展也慢慢步入了正轨。
季后赛和选秀制，一个鼓励强者，一个扶助弱势，既刺激了竞争，又保持了各队之间实力的均衡，交换制则起到资源互补的作用。
所以包括篮球在内的美国各大职业球类联赛，没有出现欧洲足球俱乐部那样过度的贫富分化。
要知道，足球和篮球不同，常常一球定音，偶然性很大，弱队偶尔还可以战胜强队，但是在篮球中两队实力分化到一定程度，弱队就不可能有机会。
没有选秀制， NBA 的比赛就不堪设想。
市场培育策略 NBA 对中国的 “ 暗渡陈仓 ” 可以追溯到 1991 年，中央电视台体育记者于嘉说，大卫 · 斯特恩当年首次造访中国和央视洽谈转播 NBA ，耐心地解释 NBA 是什么，转播可以不收费等等 …… 直到央视同意转播。
1992 年乔丹领衔的 “ 梦之队 ” 在巴塞罗那奥运会横扫千军，征服了全世界球迷，斯特恩又适时地把 NBA 推向了中国。
从 1991 年到今天，中国已有 12 家电视台与 NBA 签订了电视转播合同，在北京等城市 NBA 转播覆盖率提高了 3 倍。
NBA 在引进中国球员方面也是 “ 蓄谋已久 ” ，上世纪 90 年代，宋涛和马健就先后被 NBA 相中，只是后来因伤病等原因没有成行。
1999 年，王治郅成为 “ 正统 ”NBA 球员。
短短几年间，姚明、巴特尔、薛玉洋、刘炜快速跟进，更多年轻中国球员被 NBA 球探关注和观察。
打中国球员算盘的当事球队，除了竞技角度的考虑，更多的还有商业动机在其中。
从冷静的态度来看，与其认为 NBA 在日益认可中国篮球的水准，还不如说是中国市场的巨大商机让 NBA 根本无法抵挡住诱惑。
根据泛亚市场资讯的一项调查显示，中国 15 至 24 岁的男性中 75% 是 NBA 球迷，在 20 至 29 岁的所有人士中， NBA 是他们最爱看的电视转播的体育联赛，全国有超过 31400 多万观众收看 NBA 的节目。
中国赛的成功与否、效果好坏，美国人比中国人还关心。
篮球评论家单磊分析说，中国这一 “ 新大陆 ” 的发现为 NBA 打开了另一扇门，至少斯特恩可以不必再为海内外市场收视率的问题发愁了。
统计表明， NBA 销售授权标志产品的年零售额在美国本土高达 25 亿美元，而海外同年仅 3 亿美元。
对 NBA 的决策者来说，他们并没有把几场比赛的经济效益看得通过这些比赛，传播 NBA 品牌，尽快地开发和占领有 13 亿人口的中国市场，很快，我们将看到更多 NBA 相关产品的连锁店打入中国。
产品开发策略 一个球队的立市之本，便是球员在球场内所表现出来的专业水准，这便如同市场上的产品，决定了企业的成败。
因此，要像开发产品那样去开发球星。
NBA 的几代经营者都深谙开发球星对于市场开发的重要价值。
斯特恩上台时正值湖人和凯尔特人争霸天下，两支球队各有一个巨星 -- “魔术师”约翰逊和“大鸟”伯德。
斯特恩将这一黑一白巨星作为整个 NBA 联赛的形象向市场推广，使球迷在喜欢球星的同时喜欢上 NBA 。
在“魔术师”和“大鸟”两人相继在 90 年代退役之后，斯特恩又以乔丹作为主打球星在全世界推广 NBA 。
这一策略再次收到奇效，乔丹迷人的笑容、经典的吐舌头动作和神话般的技术征服了全世界的球迷，甚至包括其他国家的篮球球员，使得 NBA 成为国际化的联赛。
乔丹退役后，斯特恩又开始寻找新的联赛代言人，奥尼尔、科比、艾弗森、加内特、麦迪、姚明等人，都是 NBA 新的人选。
NBA 是铁打的营盘，球员进出和转会使之成为活水。
火箭队有一个姚明，已经让全中国球迷趋之若鹜。
但 NBA 还嫌不够劲儿，精心挑选了国际球员最多的球队之一国王队来作陪打。
迪瓦茨转会减弱了国王队的号召力，于是刘炜进入国王队，成为 NBA 又一张吸引中国球迷的招牌。
多年来， NBA 球场上巨星无数，造星运动引来了越来越多的优秀篮球人才，成就了 NBA 球场上巨星无数，而巨星的出现反过来又对无数球迷形成更大的市场号召力。
从市场拓展的角度来说，球市的火爆，市场的扩大，直接得益的当然首推 NBA 品牌和各俱乐部，而球星同样是市场拓展成功的受益者。
多年来， NBA 的雪球，正是在这样一种发展氛围中，越滚越大。
国际化策略 近 10 年来，由于美国国内各职业联赛发展都很迅速，棒球大联盟、职业橄榄球联赛和职业冰球联赛都搞得如火如荼，同时一直兴盛不衰的大学联赛这几年也有超过职业联赛的势头。
NBA 及时地调整战略，将眼光放到国际市场。
NBA 在世界各地有 11 处办事机构， NBA 中的国际球员也占到全部球员的 15% 。
NBA 的这些策略使其成为国际上最知名的美国国内联赛。
他们的成功已经影响到其他联赛的发展方向，国际化也成为美国国内联赛的发展趋势。
大量招募国际球员、把季前赛和常规赛推出国门，成为 NBA 吸引世界目光、扩展海外市场的有效手段。
从 1990 年起， NBA 已连续在日本举行季前赛和常规赛事。
随着中国经济的发展， NBA 又开始瞄准了中国市场，并在北京和上海设立了办事处。
20 年来通过无偿和廉价输送电视节目的手段不断“培育”中国市场。
NBA 的信心来源是“中国 15—24 岁的年轻人已经有 75% 喜欢 NBA( 据 NBA 官方网站评论 ) ”，而且中国人的购买力已经大大提升，并将继续快速上扬。
而在 26 年前的 1979 年，当 NBA 总冠军球队华盛顿子弹队远赴中国，与中国国家篮球队进行了两场表演赛时，国人还不知 NBA 为何物，著名体育经纪人夏松回忆说，那时很多中国人以为美国的篮筐比中国的矮，因为电视上的 NBA 片断中球员能够轻松扣篮。
NBA 球员的国际化往往成为其开拓国外市场的敲门砖，在 2004 年， NBA 中国季前赛被炒得火热，除了 NBA 本身巨大的品牌号召力之外，更多的与姚明这位国产世界级明星有着直接关联。
如果没有姚明，比赛是否会如此快地来到中国，是否会被炒得如此火热就很难说了。
为了达到“原汁原味”的效果，比赛中的硬件设施如灯光、更衣室、记分屏等一律按照 NBA 原样设置，还包了 3 架专机带来技术人员、啦啦队和裁判等，比赛环境、气氛的营造 “ 一切都很 NBA” 。
这其实是 NBA 向海外推广的一项重要原则，他们关心的是 NBA 品牌如何完整地输出，要原封不动地让比赛的环境、流程完全符合 NBA 标准。
另外， NBA 对球队及球星的形象塑造非常关注。
到社区搞活动、到校园陪青少年读书，在球场以外体现了 NBA 的职业素养。
像乔丹那样的 “ 天王巨星 ” ，当初也照样陪孩子读书。
一方面这是联盟的规定，另一方面任何一位球员都知道，某种程度上这也是为了从小培养篮球迷。
李嘉诚的详细简历
1928年出生于广东潮州，父亲是小学校长。
1940年为躲避日本侵略者的压迫，全家逃难到香港。
两年后，父亲病逝。
为了养活母亲和三个弟妹，李嘉诚被迫辍学走上社会谋生。
开始，李嘉诚为一间玩具制造公司当推销员。
工作虽然繁忙，失学的李嘉诚仍用工余之暇到夜校进修，补习文化。
由于勤奋好学，精明能干，不到20岁，他便升任塑料玩具厂的总经理。
两年后，李嘉诚把握时机，用平时省吃俭用积蓄的7000美元创办了自己的塑胶厂，他将它命名为“长江塑胶厂”。
1958年，李嘉诚开始投资地产市场。
他独到的眼光和精明的开发策略使“长江”很快成为香港的一大地产发展和投资实业公司。
当“长江实业”于1972年上市时，其股票被超额认购65倍。
到70年代末期，他在同辈大亨中已排众而出。
1979年，“长江”购入老牌英资商行－－“和记黄埔”，李嘉诚因而成为首位收购英资商行的华人。
1984年，“长江”又购入“香港电灯公司”的控制性股权。
李嘉诚先生现任“长江实业集团有限公司”董事局主席兼总经理及“和记黄埔有限公司”董事局主席。
其所管理的企业，于1994年除税后赢利达28亿美元。
1995年12月，长江实业集团三家上市公司的市值，总共已超过420亿美元。
李泽楷 香港电讯盈科主席 作为李嘉诚的二公子，李泽楷一直试图摆脱父亲的阴影，希望能走出一条自己的路来。
近年来的几个震惊香江的大动作的确不同凡响，行内人士笑称：“他一天就赚了他老爹一辈子的钱。
” 1966年11月出生于香港。
1987年获斯坦福大学电脑工程学士； 1990年创建香港卫视StarTV，在2年后卖给世界传媒大王默多克的时候，已经赚下4亿美元； 1998年，被美国《时代》周刊评为全球计算机数字化领域的50名风云人物； 1999年5月，动用31500万美元购得了一个在香港股票交易所挂牌的公司，改名为Pacific Century CyberWorks，即盈科动力； 2000年3月，在二板市场上筹集了10亿美元，并且动用盈科动力的高价股票从大东电信手中购买香港最主要的电信运营商香港电信。
交易额估价为380亿美元，此乃亚洲最大的并购案之一。
李 嘉 诚 自 传 (一本书) 第一部分 李嘉诚不负父望，聪颖好学，3岁就能咏《三字经》《千家诗》。
“鹅鹅鹅，曲项向天歌。
白毛浮绿水，红掌拨青波。
”咏诗诵文，是李嘉诚童稚时代最佳娱乐。
“人之初，性本善；性相近，习相远。
”李嘉诚正是在这些童蒙读物中，最早接受传统文化的熏陶。
第二部分 三十而立—李嘉诚是年30周岁。
李嘉诚正是这一年涉足房地产。
长江工业有限公司下设地产部和塑胶部，他非常看好香港地产业的前景，但未因此而放弃塑胶业。
他的下一个目标，是进军北美。
第三部分 李嘉诚购得地皮后，在上面兴建了一座大厦。
游客批评大厦与整个别墅风格不统一。
李嘉诚遂停止在地皮上继续大兴土木，尽量保留别墅花园原貌。
1978年，李嘉诚的事业再攀高峰，与汇丰银行联手合作，重建了位于中区黄金地段的华人行。
第四部分 幸得这幅大型地皮未做满，给李嘉诚有施展的舞台。
李嘉诚酝酿大型屋村已有数年，他仍耐心等待。
1984年9月29日，中国总理赵紫阳与英国首相撒切尔夫人在京签订了中英联合声明，香港前景骤然明朗。
恒生指数回升，地产开始转旺。
第五部分 20世纪90年代是李嘉诚收获的大好时节。
他推出的大型屋村先后竣工，楼利滚滚而来。
他大举进军海外的同时，未放弃在香港的拓展。
然而，有些事却难遂人愿，售楼大比拼，李兆基再挡超人势头；9号码头，却让他人捷足先登。
李 嘉 诚 自 传
李嘉诚的详细简历
1928年出生于广东潮州，父亲是小学校长。
1940年为躲避日本侵略者的压迫，全家逃难到香港。
两年后，父亲病逝。
为了养活母亲和三个弟妹，李嘉诚被迫辍学走上社会谋生。
开始，李嘉诚为一间玩具制造公司当推销员。
工作虽然繁忙，失学的李嘉诚仍用工余之暇到夜校进修，补习文化。
由于勤奋好学，精明能干，不到20岁，他便升任塑料玩具厂的总经理。
两年后，李嘉诚把握时机，用平时省吃俭用积蓄的7000美元创办了自己的塑胶厂，他将它命名为“长江塑胶厂”。
1958年，李嘉诚开始投资地产市场。
他独到的眼光和精明的开发策略使“长江”很快成为香港的一大地产发展和投资实业公司。
当“长江实业”于1972年上市时，其股票被超额认购65倍。
到70年代末期，他在同辈大亨中已排众而出。
1979年，“长江”购入老牌英资商行－－“和记黄埔”，李嘉诚因而成为首位收购英资商行的华人。
1984年，“长江”又购入“香港电灯公司”的控制性股权。
李嘉诚先生现任“长江实业集团有限公司”董事局主席兼总经理及“和记黄埔有限公司”董事局主席。
其所管理的企业，于1994年除税后赢利达28亿美元。
1995年12月，长江实业集团三家上市公司的市值，总共已超过420亿美元。
李泽楷 香港电讯盈科主席 作为李嘉诚的二公子，李泽楷一直试图摆脱父亲的阴影，希望能走出一条自己的路来。
近年来的几个震惊香江的大动作的确不同凡响，行内人士笑称：“他一天就赚了他老爹一辈子的钱。
” 1966年11月出生于香港。
1987年获斯坦福大学电脑工程学士； 1990年创建香港卫视StarTV，在2年后卖给世界传媒大王默多克的时候，已经赚下4亿美元； 1998年，被美国《时代》周刊评为全球计算机数字化领域的50名风云人物； 1999年5月，动用31500万美元购得了一个在香港股票交易所挂牌的公司，改名为Pacific Century CyberWorks，即盈科动力； 2000年3月，在二板市场上筹集了10亿美元，并且动用盈科动力的高价股票从大东电信手中购买香港最主要的电信运营商香港电信。
交易额估价为380亿美元，此乃亚洲最大的并购案之一。
李 嘉 诚 自 传 (一本书) 第一部分 李嘉诚不负父望，聪颖好学，3岁就能咏《三字经》《千家诗》。
“鹅鹅鹅，曲项向天歌。
白毛浮绿水，红掌拨青波。
”咏诗诵文，是李嘉诚童稚时代最佳娱乐。
“人之初，性本善；性相近，习相远。
”李嘉诚正是在这些童蒙读物中，最早接受传统文化的熏陶。
第二部分 三十而立—李嘉诚是年30周岁。
李嘉诚正是这一年涉足房地产。
长江工业有限公司下设地产部和塑胶部，他非常看好香港地产业的前景，但未因此而放弃塑胶业。
他的下一个目标，是进军北美。
第三部分 李嘉诚购得地皮后，在上面兴建了一座大厦。
游客批评大厦与整个别墅风格不统一。
李嘉诚遂停止在地皮上继续大兴土木，尽量保留别墅花园原貌。
1978年，李嘉诚的事业再攀高峰，与汇丰银行联手合作，重建了位于中区黄金地段的华人行。
第四部分 幸得这幅大型地皮未做满，给李嘉诚有施展的舞台。
李嘉诚酝酿大型屋村已有数年，他仍耐心等待。
1984年9月29日，中国总理赵紫阳与英国首相撒切尔夫人在京签订了中英联合声明，香港前景骤然明朗。
恒生指数回升，地产开始转旺。
第五部分 20世纪90年代是李嘉诚收获的大好时节。
他推出的大型屋村先后竣工，楼利滚滚而来。
他大举进军海外的同时，未放弃在香港的拓展。
然而，有些事却难遂人愿，售楼大比拼，李兆基再挡超人势头；9号码头，却让他人捷足先登。
李 嘉 诚 自 传
