人力资源公司经营理念集锦
任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。
如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。
在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍仅仅停留在“以人为本”，“人尽其才”这样传统的口号下显然管理只能是一句空话。
如果把大部分时间都用于日常性事务的协调和处理，而根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，这样的人力资源部门自然无法适应企业未来的发展。
人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。
人力资源规划也称为人才资源规划，自70年代起，已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体。
人力资源规划实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。
从字面上理解，人力资源规划主要功能和目的在于预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员。
实际上人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。
所以在人力资源管理职能中，人力资源规划最具战略性和积极的应变性。
组织发展战略及目标、任务、计划的制定与人力资源战略及计划的制定紧密相连。
人力资源规划规定了招聘和挑选人才的目的、要求及原则；人员的培训和发展、人员的余缺都得依据人力资源规划进行实施和调整；员工的报酬、福利等也是依据人力资源规划中规定的政策实施的，在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业目标和规划过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。
因此，人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。
人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。
所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。
我想设计一个人力资源部的口号应该如何做?
以人为源，拨动人才之脉；团队为本，搏击和谐长空。
4个问题，关于人力资源管理与战略人力资源管理
第一个第二个楼上已经作答的还可以。
第三个，关于HIGH PERFORMANCE MANAGEMENT强调的是EMPLOYEE COMMITTED，也就是说强调的是如何提高员工的贡献值，让员工为企业，组织贡献更多。
而PERFORMANCE MANAGEMENT说的其实是PERFORMANCE MEASURE，说的是测量，检测员工的表现，普遍有许多方法，比如调查问卷，面试，测量生产力，员工情绪等等。
第四个，关于竞争优势，HR其实是一种CORE的COMPETITIVE ADVANTAGE，关于人力资源所强调的是一种HR CULTURE，更关系的企业的文化，比如薪酬管理，知识管理，保留人才的特殊政策。
为什么说跟企业文化有关系你呢，比如说在企业中，你的员工平均年龄是28岁，那么这个企业的文化就会出现年轻化的文化，那么年轻化有什么好处呢，就是更FOCUS ON INNOVATION，而且更容易的去ENHANCE MOTIVATION等等。
或者再举个例子，比如员工都有统一服装，统一口号，每周有例会，甚至有的企业有统一的舞蹈（比如安利），那么企业文化就是对于员工的一种同化，也叫SOCIALIZATION，其实也是一种HR的竞争特点以及优势。
主要是根据外部环境影响到内部环境而做出对外部环境适应性的策略性的改变，而会形成的一些企业关于人力的文化产生的人力资源文化。
楼上说用SWOT分析，其实SWOT是得出所需要条件，而真正的分析，可以通过SWOT使用IFAS,EFAS,SFAS等等去分析。
为什么说战略分析是人力资源管理的起点
如果战略上错了就无所谓战术上的对与错...有的企业目标战略不清楚，走一步算一步，更有的企业战略不切合实际，不谨慎，匆匆上马，赔了夫人又折兵。
有的企业战略制定明确，但没有执行战略的手段和管理控制措施，导致战略成了空洞的口号和纸上谈兵。
制定战略首先要充分考虑竞争环境和企业内部机制问题，要定位、要分析、要进行资源配置、要进行文化塑造等等，还要有周密的行动计划和可行性目标。
凭感觉、凭经验、一拍脑袋就干这个那个，其实是对自己的不负责任。
产品力什么是产品
有的企业老板把原料半成品当成品去销售
甚至找到一个加工厂就购买生产的产品，一无包装，二无生产标准，拿过来贴上商标就去让业务员推，也不考虑走什么渠道，反正产品是有了，也不分析产品到底如何
肯定能卖吗
不考虑消费者需求，总看见别人也在卖。
老板还想卖高价，谈何容易能不能将产品和别人的区别开来，卖出差别，卖出理由来，卖出文化来，制造一个消费的空间，那才是成功的产品力。
找到产品的基本支撑点。
塑造产品力可以从产品要素入手，从材质、原料、形态、规格、包装、味道、文化等各个方面进行突破。
找到产品独特的卖点。
竞争力小企业同样可以去竞争，需要找到竞争力，需要一个切入点。
需要尖刀效应。
就是把所有的力量集中到一起，就象钉子打墙，越尖越容易。
不管从产品价格、特殊渠道、服务、产品本身的口味等等，找到锐利的刀尖，钻入市场，从而消弱对方优势，强的不在强，弱的不在弱，制造某方面的壁垒，从夹缝中撕开市场，也就是要打造相对不竞争的空间。
品牌力为什么产品没什么区别，却有的高速增长有的就是打死也卖不出去
品牌到底塑造了什么
很多老板琢磨不透。
品牌需要找魂行动。
我们到底卖的是什么
可以这样说，绝不是产品本身。
是一种生活方式、一种文化、一种态度、一种精神的满足和愉悦。
是一种物质消费更是一种心理消费。
为什么攒钱也要买宝马
为什么宁肯不喝也要买可口可乐
为什么宁肯不用非要买诺基亚
为什么有钱也不买奇瑞
为什么不喝非常可乐
为什么最后的考虑还不买联想
品牌要给我灵魂性的东西，给我信任。
要让我放心，让我忠诚的理由。
让我心有所归。
让我坚定信念。
我们开始做了吗
我们做到了吗
品牌的核心价值塑造了吗
不要让我联想不好的东西。
打造灵魂，需要炼狱18层。
品牌塑造、管理、延伸需要长时间的积累，但不可没有灵魂，否则越走越远，死的越快。
渠道力中国企业渠道管理落后、缺乏反馈机制、销售网络庞杂、中间成本过高，那么产品如何做渠道
宽短渠道如何设置
如何横向扩张渠道覆盖范围
如何纵向由一级城市向二、三级市场渗入
如何深入挖掘区域市场潜力
卖场、小店，终端如何起作用
关键的部分是什么
如何让经销商赚钱更轻松
经销商选择、标准、政策、支持、管理、激励等等，完全取决于营销理念取决于销售人。
渠道设计要以人为本，各种措施也要以人为本。
明白的销售人找到明白的经销人，把产品卖给明白的消费人。
广告力什么是广告
什么是好广告
怎样传达
记得一位老板投入巨资打区域市场，投放以后也不见有什么明显效果，就认为广告没什么用嘛
还浪费钱
殊不知道自己做了个烂广告出去，谁都不看一眼，又没有传达有效信息，一瓶白酒上去，一个商标，一个地址电话，跟我有什么关系
能引起消费者心灵的共振吗
能形成消费者对产品的心理渴望吗
能推动现实销售吗
不明白为什么要传播
传播什么
白白浪费
卖货的广告才叫好广告。
对于不懂的人，广告费不是浪费了一半，而是99%是浪费。
还不如做点促销，搞个赠品来的实惠。
保健品销售广告的基本要求就是见报卖货，电话量就是标准。
关键还在产品力、产品卖点、品牌力的塑造上，练内功，没有白练的。
产品线一个企业产品线是否丰富也决定了竞争制胜的一个关键。
单凭一个产品打天下的时代已经过去。
很多企业有系列产品，丰富了货架，满足了不同消费者需求，形成不同诉求和价格的产品。
也是细分市场的表现。
进行有效的产品线规划，创造产品组合力，这样才能在同一个环境下创造区隔和竞争力。
组合拳法，变化莫测。
才能有力的冲击市场，阻击竞争对手，这就叫人无我有。
争取更多的销售机会。
太太药业中有太太口服液，静心口服液还有其他系列还有OTC等。
娃哈哈也是拥有强有力的产品组合套餐，但是起步企业决不可盲目搞产品多样化。
搞不好会一个也做不成。
销售力销售做不好老板心里急呀
找不到合适的人呀
销售工作如何开展
好产品躺在那就是没有人去卖。
有气节的都走了，没走的还在委曲求全。
前期的销售人员都走了，为什么
老路操作
不适应新产品
被动推销，撒谎出差混日子，埋怨公司政策，总之，我没赚到钱
有的公司很宽松，漏洞百出，靠关系做市场，互相对比，埋怨不止。
牵制、纠葛、不平、抱怨、愤怒、总之，营销目标没有达成，要么策略出了问题，要么执行力不到位。
如何管理销售人员
如何确保执行力
要设置三点：目标激励系统、销售分析系统、客户管理系统，要有一线：信息报告系统。
目标激励要有利益驱动，可单独设置奖金，调动销售积极性。
每天有销售报表，分析销售信息，有利于判断和调整生产、库存、物流可及时调整资源配置，使企业良性发展。
要有完备的客户等级划分和客户管理措施，防止老客户流失和考核发展新客户，更好的为所有客户服务和支持。
重要的是要有反馈机制—信息系统，细节要从终端到经销商到营销部一直传递到老板手中。
有利于信息的正确性和老板的判断。
真正好的销售管理能随时知道市场和业务人员的一举一动。
总之市场是不断变化的，消费者也是不断变化的，要随时审视自己，哪些变哪些不变，为什么变
怎么变
及时调整战略战术，以人为本，才能做好企业做好市场。
人力资源工作中的常见问题
一个企业有了优秀的管理人才，有了优秀的技术人才，有了高素质的基层员工，这个企业几乎就是战无不胜的。
\\r其实关于招揽人才，用好人才这一观念，古今中外成功的政治家、军事家、企业家们都是认识很高，运用得法的。
有些因此留下千古佳话，比如：中国人都知道的刘皇叔“三顾茅庐”的故事；比如平原君招纳“三千食客”的故事；比如萧何月下追韩信的故事。
反面的例证是不善招揽人才，不善使用人才，甚或嫉妒人才者，其事业可能就因为缺少能人的帮助而失败。
比如“无颜见江东父老”的楚霸王项羽，比如“宁可我负天下人，绝不让天下人负我”的一代奸雄曹孟德。
现代的政治家、企业家、仍然面临着如何招揽人才，使用人才的问题。
对于一个企业，除了要借鉴古今中外用人的成败经验和教训，制定具有科学性、现代性、前瞻性的人力资源发战略是至关重要的。
因为不同的历史年代，不同的国度和民族，有着各自不同的人文环境，政治环境，及物质、思想环境。
且越离现在久远的年代，用人的理念，用人的机制，用人的策略，越是具有个人色彩和随意性，所谓：“一人定天下，一计定乾坤”。
而现代是个科学化程度极高、信息化程度极高、民主化程度极高的法制社会。
所以用人机制、用人理念和用人策略应具备法制化、规范化和科学化。
否则，因某人的一点小小的得意之举，取得一点小小的成功，不能持久，更不能取得更大范围、更高层次的成功。
作为一个企业，制定好人力资源发展战略是企业取得成功的第一步，也是关键的一步。
下面，笔者就谈几点未必成熟的看法。
一、树立现代化人力资源观。
历史上的人力资源观大体经过两个阶段的发展，首先是如何发现人才，招揽人才，发现人才又包括识别人才。
识别人才一直作为一个重要课题，也是一个难题，为人们谈论，人们不是常常慨叹“千里马常有、伯乐不常有”吗
后来人们开始注意集团内部人才的挖潜和培养。
旨在造就适合本部门职能特色，工作性质的人才，并从而提高本部门，本单位成员的整体素质。
在用人观念上则一直围绕“人尽其才，才尽其用”，否定“任人唯亲”，肯定“任人唯贤”而展开。
这些既是古老的话题，也是现代难以回避的问题，但现代化的人力资源发展战略，绝不能再纠缠这些浅层次和陈旧的内容，而应开掘全新的领域，树立全新的理念。
由这些新理念生发出现代的具有科学性和超前性的人力资源发展战略。
二、树立新的人力资源储备理念。
旧的人力资源储备理念，大团体追求“大而全”，小部门追求“小而全”，这完全是封建社会农业生产观念和小手工业经营理念的翻板，这也和建国以来，国营企业“独裁统治”管理模式和条块分割体制的必然产物。
随着改革开放的不断深入，中国进入世贸组织，各行各业逐步与国际接轨，我国各企事业单位的人才资源储备理念也随之打破固化、僵死的管理模式，逐步转化为“变企业小储备为社会大储备”。
变“企业、行业小储备为跨行业、跨系统的大储备”；变“区域性小储备为全国性，甚至是国际性大储备”。
人员管理由固定管理转变为动态管理与相对稳定相结合的管理模式，对人员的录用采取公开招聘与政策分配相结合，实行双方向选择，择优录用的用人机制。
三、预测市场需求，超前储备人才。
现代企业的生产管理和经营生产方式不断更新，变化周期不断缩短，企业要想在剧烈的竞争中立足，并求得不断发展和壮大，必须对市场需求和走向进行较为准确的预测。
然后根据预测的结果提前做好未来生产、经营、管理所需要的人才储备，以备不时之需，做到“人无我有”。
美国二战后的经济腾飞，就跟美国政府的人才储备战略之英明有关系。
二战后期在欧洲各国战败德意联军后，大肆掠夺战利品，从各国把各种各样的物资用火车、飞机、汽车、马车甚至是人背肩抗地往家搬的时候，美国人在抢夺人才。
其实早在二战初期因德国对周边各国的侵略，一些人才四方逃亡时，这些“胜利大逃亡”的庞大队伍中绝大多数人，最后的落脚点是美利坚合众国。
这些人才后来创造的财富肯定比所有其它国家掠夺的财富还多好多倍，有的人说，美国人的作法才是了聪明的。
四、变人才的垄断储备为对外人才输出。
往往是人们最容易忽视的，或者是不情愿的，那就是，主动把自己的部门作为别人的人才储备库，向外输出人才。
向外输出人才，使整个社会的生产力都得以提高，使自己的企业在社会生产能力得到提高，从而使社会消费水平也得到提高，并使生产资料的横向调配和需求得以提高，这是有利于全社会，有利于全人类，因此也有利于本企业的明智之举。
试想，把一个先进的产业放在知识落后，生产力全面低下的原始社会，尽管你的企业是绝对的“独家买卖”，又能有何发展
可喜的是毕竟已经，并且有越来越多的人认识到了这一点；社会知识水平，技术水平的总体提高，企业才能水涨船高。
当然，这要有一个过程，也许是相对比较漫长的过程。
十多年前不是有个叫何智丽的女乒乓球运动员去了日本，并代表日本队伍和我们争夺乒乓球女子单打冠军吗
当时全国上下一片哗然，大骂其为“卖国贼”、“汉奸”。
可是近几年我们足球界已经换了好几个洋教练，绿茵场上奔跑着好些黑皮肤和白皮肤的外援，我们已经见多不怪，习以为常了。
对那些同样走出国门替外国球队，俱乐部卖力的中国运动员不再哭“卖国贼”了，而且津津乐道，引为自豪，认为荣我国格，扬我国威，视为英雄。
把人才视为己有的小家子气该摒弃了。
人力资源发展战略当然不止于此，但其他内容却为大家所共知，表述上不过大同小异而己，我们提出的是大家相对陌生，较为新鲜的内容。
战略方案和规划是总的指导方针，宏观的建设性理念。
在具体落实和操作中，还有很多方略、作法，这里只谈一点。
注意用好百里马十里马。
我们常把出类拔萃的特殊人材比作“千里马”，大家是从伯乐相马的故事知道的。
《战国策。
燕一》：“臣闻古之君人，有以千金求千里马者，三年不能得。
” 千里马既然是拔尖人才，在人群中肯定是极少数。
所以，这种人才是不易得到的。
那么，我们不妨退而求其次，注意发现和使用“百里马”、“十里马”。
一个企业要在经济大潮中立足，要使企业在竞争中不断发展壮大，首先要做好人才兴业这篇大文章。
事在人为，业在人创；人是成事之基，人是发展之础。
所以西方发达国家都把人才开发和提高职工素质，作为企业生存和发展的命根子。
日本东洋公司提出：“人才的质量，是关系企业命运的决定因素。
” 日本松下公司有个口号是：“在制造产品前，首先培养人才。
” 如果说，现代化和科学研究与先进的企业管理相结合，是日本经济起飞的两个轮子的话，那么，人才是那个轮轴。
也就是说在企业经营战略中，人才经营战略是十分重要的。
那么，怎样才能发现人才，并很好地使用他们为企业做出更大贡献呢
发现人才是一种本领，是一个企业领导应当具备的能力。
“千里马常有，伯乐不常有”，说明能够熟练掌握这种本领的人也是很少的，一个好的企业，一个好的企业的领导者肯定具有伯乐的本领。
他们都具有识才的慧眼、用才的气魄、容才的度量、爱才的感情、聚才的方法。
制定战略十分重要，落实战略更为重要。
每一个企业的领导者必须要不断总结新经验，创立新章法，积极探索做好新形势下人才工作的有效途径。
海尔从最初到现在有过三种口号，请大家帮忙说下~也可以说是经营理念
“海尔，中国造”，是海尔创立自己品牌过程中喊出的口号，也是海尔以“敬业报国，追求卓越”作为企业精神的极好体现。
海尔的口号中令人最深刻的当然是“真诚到永远”，沿用了20几年，已经融入了每一个海尔人的血液；“2008我们是世界的主人”，我想也可以算是新的国际化的海尔的响亮口号。
下面是海尔的企业文化，其中自然也反应了海尔的经营理念。
海尔理念--海尔只有创业没有守业。
海尔精神--敬业报国，追求卓越。
海尔作风--迅速反应，马上行动。
海尔管理模式--日事日毕，日清日高。
海尔人才观念--人人是才，赛马不相马。
海尔用工制度--三工并存，动态转换。
海尔市场观念--市场惟一不变的法则就是永远在变；只有淡季的思想，没有淡季的市场；卖信誉不是卖产品；否定自我，创造市场。
海尔名牌战略--要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。
海尔质量观念--高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。
海尔售后服务理念--用户永远是对的。
海尔资本运营理念--东方亮了再亮西方。
海尔国际市场战略--先难后易。
海尔发展方向--创造中国的世界名牌。
