一旦客户表达出潜在需求时,推销员应该怎么做
一旦客户表达出潜在需求，推销员应该这么做：1.挖掘客户深层的需求，找到潜在需求的核心；2.确认及锁定客户需求，通过封闭式提问锁定客户需求；3.制定产品方案，根据客户需求制定针对性方案；4.讲解方案，给客户讲解具体的方案；5.成交客户，通过相应的技巧成交客户。
综上所述，销售人员应明确客户需求，然后制定方案，然后成交客户。
怎样刺激客户的潜在需求?
换位思考一下，你把自己当成客户来考虑。
需要什么样的产品，还有服务。
也可以去中华资本网看看大家是怎么想的，
如何发现客户的潜在需求。
背景 这个案子是我在前一个咨询公司打工时发生的，至今回想起仍感到非常遗憾。
A企业是地处江苏偏僻小镇的公司，公司历史久远，资产过亿。
我首次拜访之前，他们见过不下六家咨询公司的老总，包括我以前公司的老板，都不满意。
那时，我刚过了老板的面试，还没正式报到。
老板让我去见见A企业的少帅。
告诉我这是一个对方要求我们设计股权激励的案子，不给我压力。
拿单 地点：某城市茶座。
坐在对面的少帅英俊帅气，严肃中透露着少许焦虑。
在介绍完我对企业管理的理解后，我直截了当地说：“B总裁，我们就不讨论项目建议书了，请说出您面临的问题。
如果我不能解答，我们就到此为止吧。
”B总裁也不客气，一个个十分具体的问题提了上来，我也一个个当即提出解决思路，以前做营销总监的经历帮了大忙。
但模模糊糊中，我知道这些都不是主要问题。
能够肯定的是他需要一个稳定的过渡。
我深吸一口气对B总裁说：“要变革，首先要找出并稳定某些不能动的关键点和人。
然后才能谈变的问题。
”B总裁对此深以为然：“你是我见过的最稳的咨询顾问。
” 回到上海，正准备放松一星期再报到，老板打来手机：尽快报到，对方要求签合同。
诊断 我带领项目组成员进驻A企业开展工作：一对一访谈。
六日后，在我住的宾馆房间，我向少帅汇报了我们的诊断结果：四个主要问题。
汇报完毕，他沉默了一下，脸色由白到红：“我干了那么多年都不知道，你们怎么可能在短短六天就发现问题
……”我静静地看着他激动地说完，摔门而去。
第二天是年度营销规划会，我首先介绍了年度规划的要点，听了十分钟发言，仍是老问题。
那天刚好发高烧，于是闭目养神。
晚上回到宾馆，饭后出门买药。
手机响了，负责联络的Z总监打来电话：说老板让他代表向我赔礼道歉，我提的问题都是对的。
接着问我是否在宾馆，老板已到大厅等我。
一番长谈，少帅说出了他深埋心底的焦虑：对公司销售骨干信心动摇无可奈何。
谈后，我立即给老板打电话：由于项目直接与销售相关，需要延长诊断时间，我本人要亲自驻点20天。
诊断报告中对客户内部因素的深度剖析： 1、公司骨干对少帅上任以来的能力表现不认可。
这是导致他们决心出走的主因。
2、个人目标与组织目标存在差异，形成老板着急、员工观望的态势。
作为公司目标远有上市目标，近有新品推广和04年销售目标，如果顺利实现，公司将上一个大的台阶。
但这些都没和员工个人目标（收入、职业生涯）明显挂钩。
部分底层员工认为公司有比较丰厚的利润，自己相对同行得到的太少；现在还留在公司，是因为工作没有压力，比较轻闲。
中层员工对公司发展抱有希望，也期待公司对他们的将来有所承诺。
3、绩效考核没有体现差别，区域间、个人间没有可比性，考核中主客观因素混为一谈，基本没有激励作用。
没有针对营销工作特点将权、责、利分配到位。
绩效考核只求平衡，实际是平均主义。
只重稳定，不重激励和发展。
对于考核中涉及的客观因素变化没有界定和剔除，考核不能体现对主观行为的奖惩，也就缺乏效用。
4、由于行业和地域特点，人才难招、难留是客观因素。
但对公司现有人才的能力发掘不够，授权不够，没有在一定范围内集中使用发挥拳头的作用。
销售本身具有淘汰率非常高的特点，称职销售员十分难得。
同样，称职的某产品专家也稀有。
要充分发挥企业现有的人才能力，必须要有统筹规划。
由于营销总监缺位，造成这方面功能缺失。
在另一方面，对有能力的片区经理授权不够（定价），使销售在没有策划的情况下进行相应也没有提供平台锻炼经理的市场策划能力。
这也影响到人才的稳定性。
20天后，我心里有了底：第一，股权激励不能满足客户的需求（客户自己也没认识到）。
因为销售骨干不满的是上面的能力，而不是待遇问题。
第二，这里需要的是销售激励咨询，当年业绩上来了，队伍也就稳了。
同时，销售激励方案我已策划好，并和骨干们沟通好了，取得共识。
转变心理架构： 一、在项目诊断时就开始一对宣导我预想的激励方案，并取得六个片区中两个片区经理认可，同意试点两个不同的方案。
二、我们给出绩效考核的设计方法，让各区经理自行设计绩效考核方案。
结果引来一片抱怨：没时间，我们设计了要你们干吗
等等。
我十分坚决：如果你们没有象我们一样熬夜到早上4-5点，就说明你们有时间。
如果什么都是我们做好的，你们能理解并执行好吗
我们离开后，你们要修改时，还要再请咨询公司吗
方案 针对年度销售计划下不去，销售人员激励不到位造成公司业绩没能达到应有水平的现状，我提出以下方案： 一、对于愿意接受公司年度销售目标的片区经理（有一人），将目标与预算使用权捆绑。
并实行月度检核及偏差分析，放权到位的同时控制预算的使用。
二、对于不愿意接受公司年度销售目标的片区经理，将其下属业务员的N个区域打散，重新划分成N-1个区域。
然后N个业务员对这N-1个区域进行投标。
最后，没中标的一人待岗。
同样，每个业务员拿销售计划，进行月度检核。
不行的下来，待岗的顶上。
出错 按照当时咨询公司的标准流程，主要负责拜访客户的我将我的方案向方案写作顾问作了两次沟通，以让他明白我的想法。
方案从写作到成稿，其间经过了一个多月，而那个写作顾问在交稿给客户前也没有给我这个项目组长过目（给老板多次过目了）。
最后，方案写成了三层四级式绩效考核方案，跟我原来的想法完全无关。
客户的第一个反应是看不懂。
那时，我正和老板一起出差。
老板赶紧让我去客户那儿救急。
同时，让另外一个同事按照我原来的想法重新写方案。
当我赶到客户那里，原方案写作者正得意洋洋从B总裁办公室出来，没问题了，客户已经明白了。
老板说了，从此你在这个项目里再不要说话了。
我现在负责这个项目。
未几，我离开了这家咨询公司。
传来的消息是：这个项目的尾款未收回，客户仍不明白如何操作，所以不满意。
总结 一、有时客户提出的咨询需求并不是真正的需求，作为专业人士应具备发现客户潜在需求的能力。
且要有纠正客户错误想法的勇气和魄力。
管理咨询也是一种艺术。
二、优秀顾问的个人能力远超过一个不合格的团队。
三个臭皮匠永远顶不上一个诸葛亮。
咨询行业过于夸大团队的作用了。
一是为了树立公司壁垒，防止顾问单干；二是为了提高收费的商业目的。
三、客户提出的咨询需求，绝大部分离不开人的问题。
方案永远不是最重要的。
重要的是如何转变当事人的心理架构，将方案实施落地。
所以变革管理咨询非常重要。
“在‘2003年美国管理咨询’的年度调查中，40%的人预测咨询需求将从战略咨询过渡至项目实施咨询，换句话说，从帮助公司决定要做什么的咨询服务过渡至具体地去实施已决定要做的工作的方面的咨询服务。
” 本次调查的最终结果并不完全出人意料，因为经常是最基本的东西往往会忽略：成功地咨询一个项目的关键，人其实是一个主要原因。
在项目实施阶段充分发挥人的能力，才能达到预期目标。
在两年后，我成立了自己的以变革管理为主攻方向的咨询公司：上海求势管理咨询有限公司。
如何发现潜在客户的需求
所谓潜在客户，是指对某类产品（或服务）存在需求且具备购买能力的待开发客户，这类客户与企业存在着销售合作机会。
经过企业及销售人员的努力，可以把潜在客户转变为现实客户。
潜在客户营销人员去拜访客户，客户的性格千差外别，但是被拜访的客户的态度不外乎有以下两种：热情好客型这类客户具备较高的业务素质，当厂方业务代表来介绍产品时他们总会热情地接待，倒茶倒水，礼貌相待。
并会认真地看产品介绍资料，详细了解产品的信息，对样品仔细观察并和同档产品进行比较。
能和业务员愉快地交流，热情地介绍当地市场现况、自己的经营状况以及营销思路。
如你和他谈的很投机，千万不要认为业务马上要成交，因为这类客户具备很强的综合素质，他和任何厂家业务都能谈到一块。
没有经销意愿他们甚至会留你吃饭，因为他们知道今天的朋友可能就是明天的财神。
他们有长远的战略目光，好的产品和厂家他们都会保持很好的客情关系，尽管许多产品他们并没打算经营。
只有当他们对产品质量、价格或其他方面提出异议时，才表明对你的产品真正感兴趣。
营销上有句很通俗的话——褒贬是买主，当他们对你的产品横挑竖拣并从价格上寻求让步时，你离成交就不远了。
拒人门外型这类客户往往同合作厂家保持着多年深厚的业务关系，自身在当地市场中的地位显赫。
合作厂家也是行业中的佼佼者，强强联合，双方配合默契，建立了一种坚不可摧的信任关系。
自身经营产品结构很合理，每个价格层次中都有具备很强市场竞争力的代表产品，本地市场一骑绝尘，同行短期内根本没有能力和他竞争。
长期唯我独尊，对初次来访的厂家业务代表保持着一种强势。
言语中透漏着一种不屑，了解业务代表来意后会一口回绝，缺乏耐心，厌烦业务代表死缠烂打，时间一长，会粗鲁地把客人拒之门外。
对于这类客户我的意见是没有必要再在他们身上浪费时间。
他们经营的产品全而且有很强的竞争力，即使你的产品侥幸被对方接纳，也基本上处于不受宠爱的姨太太的位置，你的产品没有进入市场，经销商就给你判了死刑。
所以，选择经销商不一定越大越好，应该选择适合自己的。
当然，万事无绝对，上述观点带有一定的片面性，但我希望能给初入营销行业的同行一点参考。
真正适合我们的客户需要多次拜访，深入了解。
客户实力、经营思想、信誉度、辐射能力等多方面都需要我们仔细斟酌。
所谓磨刀不误砍柴工，选择我们真正长久的合作者需要慎之又慎。
如何引导客户需求
一、一个经典故事： 一位老太太每天去菜市场买菜买水果。
一天早晨，她提着篮子，来到菜市场。
遇到第一个小贩，卖水果的，问：你要不要买一些水果
老太太说你有什么水果
小贩说我这里有李子、桃子、苹果、香蕉，你要买哪种呢
老太太说我正要买李子。
小贩赶忙介绍我这个李子，又红又甜又大，特好吃。
老太太仔细一看，果然如此。
但老太太却摇摇头，没有买，走了。
老太太继续在菜市场转。
遇到第二个小贩。
这个小贩也像第一个一样，问老太太买什么水果
老太太说买李子。
小贩接着问，我这里有很多李子，有大的，有小的，有酸的，有甜的，你要什么样的呢
老太太说要买酸李子，小贩说我这堆李子特别酸，你尝尝
老太太一咬，果然很酸，满口的酸水。
老太太受不了了，但越酸越高兴，马上买了一斤李子。
但老太太没有回家，继续在市场转。
遇到第三个小贩，同样，问老太太买什么
（探寻基本需求）老太太说买李子。
小贩接着问你买什么李子，老太太说要买酸李子。
但他很好奇，又接着问，别人都买又甜又大的李子，你为什么要买酸李子
（通过纵深提问挖掘需求）老太太说，我儿媳妇怀孕了，想吃酸的。
小贩马上说，老太太，你对儿媳妇真好
儿媳妇想吃酸的，就说明她想给你生个孙子，所以你要天天给她买酸李子吃，说不定真给你生个大胖小子
老太太听了很高兴。
小贩又问，那你知道不知道这个孕妇最需要什么样的营养
（激发出客户需求）老太太不懂科学，说不知道。
小贩说，其实孕妇最需要的维生素，因为她需要供给这个胎儿维生素。
所以光吃酸的还不够，还要多补充维生素。
他接着问那你知不知道什么水果含维生素最丰富
（引导客户解决问题）老太太还是不知道。
小贩说，水果之中，猕猴桃含维生素最丰富，所以你要是经常给儿媳妇买猕猴桃才行
这样的话，你确保你儿媳妇生出一个漂亮健康的宝宝。
老太太一听很高兴啊，马上买了一斤猕猴桃。
当老太太要离开的时候，小贩说我天天在这里摆摊，每天进的水果都是最新鲜的，下次来就到我这里来买，还能给你优惠。
从此以后，这个老太太每天在他这里买水果。
在这个故事中，我们可以看到：第一个小贩急于推销自己的产品，根本没有探寻顾客的需求，自认为自己的产品多而全，结果什么也没有卖出去。
第二个小贩有两个地方比第一个小贩聪明，一是他第一个问题问得比第一个小贩高明，是促成式提问；二是当他探寻出客户的基本需求后，并没有马上推荐商品，而是进一步纵深挖掘客户需求。
当明确了客户的需求后，他推荐了对口的商品，很自然地取得了成功。
第三个小贩是一个销售专家。
他的销售过程非常专业，他首先探寻出客户深层次需求，然后再激发客户解决需求的欲望，最后推荐合适的商品满足客户需求。
他的销售过程主要分了六步：第一步：探寻客户基本需求；第二步：通过纵深提问挖掘需求背后的原因；第三步：激发客户需求；第四步：引导客户解决问题；第五步：抛出解决方案；第六步：成交之后与客户建立。
二、再从一个电话销售案例体会引导客户需求的技巧
让我们来分别来看看下面三位顾问探寻客户需求的技巧及取得的销售成果（以人才服务机构销售顾问与客户的对话为案例角色）。
顾问丙： 顾问丙：张经理，您好
请问贵公司有招聘的需要吗
客户张经理：有的。
我们在招一个电工。
顾问丙：哪要不要考虑来参加我们本周六的综合招聘会
200元钱，效果很好，很超值。
张经理：不好意思，这个职务不急，暂时不需要要，谢谢。
顾问丙：哦
没关系，那您有需要时再给我电话好吗
张经理：好的。
再见
请思考这样做销售的有什么问题，并请看下面的对话） 顾客乙 顾问乙：张经理，您好
请问贵公司有招聘的需要吗
张经理：有的。
我们在招一个电工。
顾问乙：请问您这个职位缺了多久了
张经理：有一段时间了
顾问乙：大概多久呢
张经理：哦
有半个多月了吧。
顾问乙：啊
这么久了
那您不着急吗
张经理：不急，老板也没提这个事。
顾问乙：张经理，老板没提这个事可能是因为他事情太多没注意到这个问题。
但是您想到没有
万一在电工没到位这段时间，工厂的电器或电路发生问题该怎么办呢
张经理：沉默。
顾问乙：张经理，我知道您的工作一向做得很棒，老板非常认可。
很多事情不怕一万，就怕万一。
如果万一工厂发现了什么事情，而老板却发现电工还没有到位那肯定会对您有影响。
您为这家公司也付出了很多，如果因为一件小事情而受到影响，肯定花不来。
建议您尽快把这个电工招到位。
张经理：你说的好像也有一点道理。
顾问乙：我本周六给您安排一场招聘会，您看怎么样呢
张经理：好啊
那就安排一场吧。
顾问乙：好的，那麻烦您让人尽快把资料发给我，我好在报纸上帮您做点宣传，确保电工招聘到位。
张经理：好的。
谢谢你了。
再见。
（请思考顾问乙比顾问甲做得好的地方在哪里
探寻客户需求的每一步他分别用在什么地方
他的销售技巧相当于第几个小贩
再让我们来看看第三个顾问是如何与客户沟通的： 顾问甲：张经理，您好
请问贵公司有招聘的需要吗
张经理：有的。
我们在招一个电工。
顾问甲：请问您这个职位缺了多久了
张经理：有一段时间了
顾问甲：大概多久呢
张经理：哦
有半个多月了吧。
顾问甲：啊
这么久了
那您不着急吗
张经理：不急，老板也没提这个事。
顾问甲：张经理，老板没提这个事可能是因为他事情太多没注意到这个问题。
但是您想到没有
万一在电工没到位这段时间，工厂的电器或电路发生问题该怎么办呢
张经理：沉默。
顾问甲：张经理，我知道您的工作一向做得很棒，老板非常认可。
很多事情不怕一万，就怕万一。
如果万一工厂发现了什么事情，而老板却发现电工还没有到位那肯定会对您有影响。
您为这家公司也付出了很多，如果因为一件小事情而受到影响，肯定花不来。
建议您尽快把这个电工招到位。
张经理：你说的好像也有一点道理。
顾问甲：张经理：能不能再请教您一下
（有价值的销售人员沉得住气） 张经理：你说。
顾问甲：请问您要招的这个电工是一般的水电工呢还是要懂一点设备维修维护
张经理：嘿，你还挺专业。
我们工厂机器比较多，电工一般都要懂一些日常维护维修。
前面哪个电工就是因为对设备一窍不通，所以老板把他解雇了。
顾问甲：谢谢
那这个人你可得认真找找。
你们给的待遇怎么样呢
张经理：1600元\\\/月。
顾问甲：张经理，坦白讲这个待遇低了一点，现在一般的水电工大概是1200－1600元\\\/月，如果要懂设备维修的话，一般在2000元\\\/月以上。
张经理：是吗
难怪我们上次只招了一个半桶水的人。
顾问甲：是的，张经理，建议您跟老板提一下，把待遇的到2000元，一个好的电工可以为工厂节省很多钱，相信您老板会明白这个道理的。
另外，好电工可能不是那么好招。
我准备给您设计一个简单的招聘方案，您觉得好吗
张经理：你都这么专业了，我不听你的听谁的，你说吧。
顾问甲：我的建议是您安排两场招聘会350元，我们还送你一格报纸。
这个方案的好处是能够集中时间把职位招聘到位。
您看怎么样呢
张经理：一个电工要订两场，不要吧
顾问甲：张经理，其实您是订两场，订两场可以送一格报纸，考虑您招的不是一般的电工，现场不一定能够找到，所以有必要增加报纸渠道。
我们的报纸会在江门主要工业区派发，这对您的招聘效果是一个有力的保证。
这个套餐比您一场一场的订要优惠超值的多。
您说呢
张经理：有道理，好吧。
那就这样定了吧。
跟你聊了一下，我还真想把这个电工招到。
周六见。
顾问甲：谢谢
张经理，感谢您的信任，我会帮您安排好的，尽量帮您把电工招到位。
再见。
（1、请思考顾问甲比顾问乙哪些地方做得好
他在哪些地方体现了探寻客户需求的技巧
） （2、通过上面3个公司产品沟通案例，你从中学到了什么
） 三、在引导客户需求时，如何让需求由不急变得急
这个问题，医生引导病人的沟通是最能给我们启发的。
病人：医生，我咳嗽。
医生：咳了多少了
有没有痰
痰多不多
病人：咳了有大半个月了，开始没痰，后来痰越来越多了。
医生：怎么不早点来治疗呢
情况有点严重，有可能引发了肺炎，先去做一个胸透。
病人：胸透做完了。
医生：哦
肺部基本没问题，那就是支气管炎了。
病人：支气管炎问题严不严重
医生：这个呀
可大可小。
你现在是，但如果不加强治疗，变成就治不好了。
很麻烦的，稍微进行就会激烈咳嗽，平常也会经常咳嗽，会严重影响形象，你还没结婚吧，这个形象问题很重要。
病人：那要怎样治疗才能确保不会得呢
医生：这样吧，我先跟你开两个疗程的药，一共300元。
病人：这么贵呀
医生：贵
你可以不治啊
越拖越严重，拖到后面就不是300、500的问题了，可能是3000、5000的问题。
你治不治啊
病人：治吧。
医生：吃完这两个疗程再来，一般要四个疗程才会好。
病人；啊
（从这个案例中学到什么
激发客户需求的方法：扩大问题，使问题变得严重、紧迫和必要。
） 有一些老练保险推销员会经常发一些灾难事件给一些目标客户，意思就是说：这些事故随时会在你身边发生，不买保险不行，买还得趁早。
有些人看多了就怕了。
四、回顾：探寻客户需求的步骤 （仍然以人才服务业为例） 1、提问获取客户的基本信息 例如：贵公司需不需要招聘
招什么人
招多少人
急不急
2、通过纵深提问找出深层次需求和需求背后的原因 例如：您这此职位缺了多久了
您为什么不急呢
您觉得公司为什么要设这个岗位呢
3、激发需求的提问 例如：您不觉得有什么影响吗
您有问过其他部门的想法呢
您的老板会怎样想呢
万一怎么样那怎么办呢
为什么不把这个小问题解决掉呢
4、引导客户解决问题 建议您尽快把这个职位招聘到位，建议您尽快解决这个问题，您应该马上消除这个隐患。
5、抛出有针对性的解决方案。
怎么样才能很快速的发现客户的潜在需求
这个还是要靠个人经验，每次见过一个客户可以把跟客户聊的过程事后总结下。
这样在以后跟客户谈时就能很快了解到客户所需。
这个还是要靠自己意会。
