为什么企业文化容易产生“两张皮”现象
在一些企业中，企业文化往往同企业经营管理存在“两张皮”的现象，以至于造成文化是文化，经营是经营的各自一体、互不相干的后果。
产生这种现象根本原因在于三个方面： 第一、企业文化体系的建设，尤其是理念体系的提炼与企业的实际不相符合，与员工的愿望大相径庭，与发展的规律背道而驰，要么“假大空”，要么“高大全”，没有实践意义，更没有“打土豪，分田地”的感召力。
第二、企业本身并不懂得企业文化的内涵结构。
比如，有多少企业知道企业文化是分层次的?又有多少企业知道构建企业文化要根据企业不同发展阶段和不同层次的内涵去建设?然而，遗憾的是，更多的企业只知道空喊口号，以为有了“改革、创新、团结、奋进”类似这样的口号，就有了企业文化。
如此这般的所谓“文化”，怎能不与企业实际两张皮?! 第三、从某种意义上讲，企业文化也应是老板文化，其意义在于：老板必须首先具有企业文化理念和意识，必须要有倡导意识，而且必须身体力行、率先垂范、勇于实践，另外更需要“不动摇、不懈怠、不折腾”。
遗憾的是，在中国，这样的老板还实在太少，更多的企业的老板只是满足于用企业文化来包装企业，是给外人看的，自身根本做不到企业价值观所倡导的理念和行为规范。
什么团队文化
如何建立团队文化
企业文化的关键在于“落地生根”,无法“落地”的文化就只是口号,只有倡导者的激情,却没有响应者的行动;无法“落地”的企业文化更像是空中楼阁,即使建构起健全的文化架构体系,也只能悬在空中。
因此,企业文化建设需要通过有效的方式传播,将理念转化为认知与行动,从而确保文化的“落地”,这就离不开企业文化的传播。
企业文化的传播是通过不同的工具和途径,将已设计出来的企业理念、核心价值观等有针对性、有计划地呈现出来,并为企业内部和外部所认知、认同。
企业文化只有通过有效地传播,才能真正对企业的发展起到促进作用,企业的理念和价值观才能真正融入企业的安全生产和经营管理中去。
传播企业文化的具体意义表现在:一是为企业的发展创造良好的环境;二是为企业创造文化品牌,提升产品或服务品牌的附加值;三是增强客户或消费者对企业和品牌的忠诚度和依赖感;四是以文化的感召力影响社会。
企业文化建设的最高境界是让文化理念融在思想里、沉淀在流程中、落实到岗位上、体现在行动中,要达到这一境界,企业文化传播必不可少。
对企业文化的理解
任何企业（包括高新技术企业），是的最直接体现，围绕做文章是提升的关键。
而是由技术竞争力所决定的，所以说技术是第一竞争力。
而技术竞争力是由制度竞争力所决定的，制度高于技术，制度是第一竞争力。
认识到此还远未结束，这是因为，制度无非是物化了的理念的存在形式，没有正确的理念就没有科学的制度，因此，理念高于制度，理念才是第一竞争力。
总之，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。
拥有正确的、不断创新的理念，才具有最强的竞争力。
先进的企业在于导入先进的理念，海尔的在1984年企业亏损147万的创业年代首先提出的就是企业文化先行、企业理念先行。
现代企业的竞争已从产品平台的表层竞争转向深层次的理念平台的竞争。
所以有人曾预言,将来企业的竞争,将会是企业文化的竞争.一个企业要做到最优秀,最具有竞争力,必须在企业核心价值观上下工夫,高科技可以学,制度可以制定,但企业全体员工内在的追求这样一种企业文化,是很难移植、很难模仿的,在这个意义上说,企业理念才是最终意义上的第一。
那么什么是企业文化?企业文化的内涵是什么? 一、究竟什么是企业文化
企业文化这个词的出现,始于20世纪80年代初。
纵观国内外各种学术和理论界对企业文化的认识和理解,我认多不仿从广义和狭义两个方面来认识。
从广义上讲，企业文化是社会文化的—个子系统，是一种亚文化。
企业文化通过企业生产经营的物质基础和生产经营的产品及服务，不仅反映出企业的生产经营特色、组织特色和管理特色等，更反映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范，它既是了解社会文明程度的一个窗口，又是社会当代文化的生长点。
从狭义上讲，企业文化体现为人本管理理论的最高层次。
企业文化重视人的因素，强调精神文化的力量，希望用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力，并通过各种渠道对社会文化的大环境产生作用。
综上所述，我们可以对企业文化作如下定义：企业文化是企业在一定的历史条件下,在物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式,以及与之相适应的制度和组织结构,是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业、积极性和创造性的人本管理理论，体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、精神道德、共同信念及凝聚力。
二、建设优秀企业文化必须走出的几种误区 作为一种先进的管理理论和管理方法，企业文化于八十年代中期传入我国，广大职工至今对企业文化理论仍然是迷惑不解或一知半解，存在着严重的认识上的误区： 1、企业文化就是思想政治工作。
由于企业文化和思想政治工作在目的上都是，在内容上都坚持以人为本的原则，因而人们认为，所谓企业文化就是思想政治工作在改革开放新形势下，为了与国际惯例接轨而取的一个新名词，其实质都是一样的，而现在是市场经济，一切向钱看，思想政治工作已经不灵了，所以企业文化也就没有必要建设了。
2、企业文化就是文体活动。
这种观点具有相当的普遍性，其根源在于我们许多企业管理者在他们的讲话中或所谓的经验介绍材料里谈到加强企业文化建设时就列举一系列文体活动的内容，而在实际工作中又把举办几场球类比赛或放几场电影、搞几次文艺演出，组织什么运动队、宣传队等一律称为企业文化建设，于是，上行下效，以讹传讹，导致许多员工说起企业文化就是文体活动。
3、企业文化就是标语口号。
许多企业从厂部到班组，从办公楼到工作现场，到处都悬挂或张贴诸如“团结”、“拼搏”、“进取”、“奉献”之类的标语口号，这些口号看起来颜色鲜艳、赏心悦目，念起来朗朗上口、铿锵有力，因而大家都认为，这就是企业文化。
4、企业文化就是规章制度。
不少管理者认为，只要把规章制度制订出来，汇编成册，下了班组，每月或每季乃至每年按此考核，兑现奖惩，企业文化建设就大功告成了。
因此，在许多企业里，不惜人力财力，或千里迢迢到外面收资回到家里稍加改动或一字不动就成了自己的东西，或组织一帮人闭门造车、苦思冥想，撰写成文然后拉到环境幽雅的去处一番会审，隆重推出，如此这般就是企业文化建设。
5、企业文化就是。
许多企业认为，建设企业文化，就是要设计一个漂亮的厂徽，穿上一套整齐的厂服，悬挂一面鲜艳的厂旗，唱响一支雄壮的厂歌，仅此而已。
诸如此类的认识偏差还有许多，如企业文化就是企业管理等等，在此就不一一详细列举。
不可否认，上述几种观点都有其正确的一面，但他们或只看到了企业文化的表现形式，或只看到了企业文化的载体，因而实际上都自觉或不自觉地走进了认识的误区，对企业文化的深刻内涵作了片面的理解，其局限性是显而易见的，对实际工作也是十分不利的。
唯物辩证法告诉我们，现象是事物的外部联系和表现特征，而本质才是事物的根本性质和事物基本要素的内在联系，本质是现象的根据，它决定现象，并且总要通过现象来表现，而现象总是这样那样表现着本质，一切事物都是现象和本质的辩证统一，透过现象看本质，是揭示事物发展规律的基本途径。
我们许多人之所以在对企业文化的认识上产生这样那样的偏差，走入误区，就是因为他们只看到了企业文化丰富多彩的表面现象，而对深藏于内的本质不了解，才只凭自己的感性认识对企业文化作这样那样的片面理解。
因此，我们必须以唯物辩证法为指导，走出误区，正确认识企业文化的深刻内涵，只有这样，才能有利于建设优秀的企业文化。
三、企业文化的内涵 企业文化通常是由企业的精神文化、企业的制度文化、企业的行为文化和企业的物质文化等四个层次构成的。
1、企业的精神文化: 企业的精神文化是用以指导企业开展生产经营活动的各种行为规范、群体意识和价值观念，是以企业精神为核心的价值体系。
企业精神是企业价值观的核心。
企业精神是企业广大员工在长期的生产经营活动中逐步形成的，并经过企业家有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量，它是企业优良传统的结晶，是维系企业生存发展的精神支柱。
本来只有人才具有精神。
企业精神这一概念的自身就是把企业人格化了，它是由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的，集中体现了一个企业独特的、鲜明的经营思想和个性风格，反映着企业的信念和追求，也是企业群体意识的集中体现。
企业精神具有号召力、凝聚力和向心力，是一个企业最宝贵的经营优势和精神财富，它不是可有可无，而是必不可少。
2、企业制度文化: 企业的制度文化是由企业的法律形态、组织形态和管理形态构成的外显文化，它是企业文化的中坚和桥梁，把企业文化中的物质文化和精神文化有机地结合成一个整体。
企业的制度文化一般包括企业法规、企业的经营制度和企业的管理制度。
在企业文化的建设过程中，必然涉及到与企业有关的法律和法规、企业的经营体制和企业的管理制度等问题。
企业的法律形态体现了社会大文化对企业的制约和影响，反映了企业制度文化的共性。
企业的组织形态和管理形态则体现了企业各自的经营管理特色，反映了企业制度文化的个性。
(1)企业法规。
企业法规是调整国家与企业，以及企业在生产经营或服务性活动中所发生的经济关系的法律规范的总称。
不同国家的企业法规，都是以国家的性质、社会制度和文化传统为基础制定的，对本国的企业文化建设有着巨大的影响和制约作用。
企业法规作为制度文化的法律形态，为企业确定了明确的行为规范，是依法管理企业的重要依据和保障。
(2)企业的经营制度。
企业的经营制度是指通过划分生产权和经营权，在不改变所有权的情况下，强化企业的经营责任，促进竞争，提高企业经济效益的一种经营责任制度，是企业制度文化的组织形态。
（3）企业的管理制度和经营观念。
没有规矩，无以。
一般来说，企业法规和企业经营制度影响和制约着企业文化发展的总趋势，同时也促使不同企业的企业文化朝着个性化的方向发展。
但真正制约和影响企业文化个异性的原因，是企业内部的管理制度和经营观念。
企业的制度与企业的经营观念有着相互影响、相互促进的作用。
合理的制度必然会促进正确的企业经营观念和员工价值观念的形成；而正确的经营观念和价值观念又会促进制度的正确贯彻，使职工形成良好的行为习惯。
3、: 是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。
它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。
它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。
从人员结构上划分，企业行为中又包括企业家的行为，企业模范人物的行为，企业员工的行为等。
企业的经营决策方式和决策行为主要来自企业家，企业家是企业经营的主角。
在具有优秀企业文化的企业中，最受人敬重的是那些集中体现了企业价值观的企业模范人物。
这些模范人物使企业的价值观“人格化”，他们是企业员工学习的榜样，他们的行为常常被企业员工作为仿效的行为规范。
企业员工是企业的主体，企业员工的群体行为决定企业整体的精神风貌和企业文明的程度。
4、: 企业文化作为社会文化的一个子系统，其显著的特点是以物质为载体，物质文化是它的外部表现形式。
优秀的企业文化是通过重视产品的开发、服务的质量、产品的信誉和企业生产环境、生活环境、文化设施等物质现象来体现的。
企业文化不仅体现在产品服务以及技术进步这些物质载体上，还通过厂区建设，包括生产环境的改造，生活设施、文化设施等诸多方面来体现企业的物质文化。
（1）生产环境的改造。
生产环境的好坏直接影响员工的情绪与心理。
企业如果绿化好、厂容美、环境清洁整齐，不仅可以激发员工的自豪感和凝聚力，而且可以直接影响员工的工作效率。
因此，优秀的企业特别注重为员工创造优美的工作环境，并把它作为企业文化建设的重要内容，作为调动员工积极性的重要手段。
(2)文化设施建设。
人有多种需要，不仅仅是物质需要，更重要的是精神需要。
在物质生活水平不断提高的今天，人们对精神需要的追求愈加强烈，求知、求美、求乐等心理迅速发展，构成企业文化建设中不可忽略的课题。
建立和完善员工的文化设施，积极开展健康有益的文体活动，是许多优秀企业的重要物质文化内容。
四、企业文化的结构 企业文化的结构我认为主要有三部分组成,分为三个层次,即基础部分、主体部分、外在部分。
其中基础部分为核心层次，主体部分为基本层次，外在部分为表面层次。
可以将企业文化的结构形象的比作一颗大树，大树的根是基础部分，大树的躯干是主体部分，大树的繁枝是外在部分。
企业文化的结构的基础部分、主体部分、外在部分是密不可分的，它们相互影响、相互作用，共同构成了企业文化的完整体系。
其中基础部分是最根本的，它决定着其它两个部分。
因此，我认为，在研究企业文化结构的时候，要区分层次，紧紧抓住核心，才能取得准确、全面的认识。
1、结构的基础部分：主要由企业文化中的企业哲学、企业价值观、企业道德、企业精神等企业的意识活动组成。
这是企业文化的最核心的结构层次，是企业文化的源泉，是结构中的稳定因素。
就像大树根须吸收水分和土壤一样，以决定树的生长。
一旦扎下了根，树就会慢慢成长，处于比较稳定的状态。
企业文化结构的基础部分是企业文化的决定因素，有什么样的结构基础，就会有什么样的结构主体和结构的外在部分。
2、结构的主体部分：主要包括企业的组织、制度、环境、经营方式、管理制度和行为准则等。
这是企业文化的主体结构，是企业文化的主要承担者，受核心层的影响，而又影响于表面层次。
就像大树粗壮挺拔的树干和深刻的年轮体现树的生命一样，结构的主体部分以它们特有的形态，来体现企业文化核心结构的内容和要求，并以此形成企业文化的个性特征，形成企业的重要特色。
3、结构的外在部分：主要包括企业的标识、企业的信誉、企业的行为、企业的形象等。
这是企业文化结构最表层的部分，是人们可以直观感受到的，从直观上把握不同企业文化的依据。
就好比种什么树开什么花、结什么果一样，结构的外化部分以其外在的表层形式体现核心层和基本层的水平、规模和特色。
我们通过企业文化的外层结构就能了解到该企业特有的哲学、价值观念、精神风貌和道德规范，就能想象到该企业的精髓。
五、企业文化的主要内容 1、企业目标：是企业观念形态的文化，具有对企业的全部经营活动和各种文化行为的导向作用。
每一个企业为了自己存在的目的和所要达到的任务，都会制定相应的目标，确立企业的使命和宗旨，激发员工动力，集中意志向目标前进。
2、企业哲学: 是企业理论化和系统化的世界观和方法论。
企业哲学是全体员工所共有的对世界万物的看法，是指导企业生产、经营、管理等活动及处理人际关系的原则。
是企业最高层次的管理理念，它是企业中各种活动规律的正确反映，并主导着企业文化其它内容的发展方向。
3、企业价值观: 是以企业中的个体价值观为基础，以企业经营管理者价值观为主导的群体价值观。
企业价值观是企业文化的核心，它决定和影响着企业存在的意义和目的，企业各种规章制度的价值和作用，企业中人的各种行为和企业利益的关系，为企业的生存和发展提供基本的方向和行动指南，为企业员工形成共同的行为准则奠定了基础。
4、企业精神：是企业文化的精髓和灵魂。
是企业的发展历史写照，内涵丰富而深刻，意义重大而深远。
因此企业精神具有强大的凝聚力、感召力和约束力，是企业员工对企业的信任感、自豪感和荣誉感的集中体现，是企业在经营管理过程中占统治地位的思想观念、立场观点和精神支柱。
5、企业道德：是调整企业与社会、企业与企业、企业与员工、员工与员工之间关系的行为规范的总和。
企业道德是企业文化之根本。
6、企业制度：是企业文化的重要内容，是企业文化中一种量化的存在形式。
从企业文化建设的角度看，必须把制度建设纳入到企业文化的范围内，使之成为文化管理中的一个组成部分。
7、企业文化活动：企业根据企业经营、发展的需要，结合企业员工的需求和特点，所开展的各种文化活动：学习活动、技术创新活动、文学艺术活动、娱乐活动、思想性活动等等。
8、企业环境：包括内部环境和外部环境，不同的内部环境和外部环境，是使企业文化具有个性的重要因素。
一般讲，企业的内部环境，是构成企业文化的重要因素；企业与外部环境的关系，则综合地体现了企业地基本信念、价值观、道德风貌和经营哲学。
企业环境是企业生存和发展的最基本条件，一方面，要能适应外部环境，另一方面，要搞好内部环境。
如企业的组织环境、人文环境、经营环境等。
9、企业形象：反映的是企业个性文化的形象，企业的特有形象是由企业的思想、信念、策略、方针、准则、价值观等构成的。
企业文化是企业文化的可视性象征，是企业文化的载体。
企业形象包括的内容很多，但基本的内容主要有：企业理念形象、企业外在形象、企业产品形象、企业领导者形象、企业目标形象、企业的经营形象、企业销售服务形象、企业公共关系形象等等。
10、企业创新：实质是指企业文化的创造力，是企业文化的一个制高点。
企业创新是以人为中心，也最能表现出人的主体性。
在知识经济时代，首先需要在管理层真正的解放思想和革新观念，更迫切地需要通过开发人力资源获取新的信息、新的理论、新的知识，把提高企业地创新能力作为企业综合素质地核心和灵魂。
反过来，企业创新又引导着人们地思维方式、价值观念和行为方式。
怎么写企业愿景
愿景的定义[编辑本段] 企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。
何谓企业愿景
是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。
德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么
第二个问题，我们的企业将是什么
第三个问题，我们的企业应该是什么
这也是思考我们企业文化的三个原点，这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，即企业愿景需要回答以下三个问题： 1、我们要到哪里去
2、我们未来是什么样的
3、目标是什么
世界优秀企业的愿景[编辑本段] Yintl经过长期的实践研究，发现优秀企业成长的背后，总有一股经久不衰的推动力——企业愿景激励着这些企业不断向前。
苹果公司——让每人拥有一台计算机 腾讯——称为最受尊敬的互联网企业 索尼公司——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象 毕博公司——为顾客创造真实持久的价值,为员工创造发展的机会、为我们的投资者创造长期的价值，成为全球最具影响力、最受尊敬的商业咨询和系统集成公司 AT＆T公司——建立全球电话服务网 华为公司——丰富人们的沟通和生活 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司 戴尔计算机公司——在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司 鹰腾咨询——具有专业品质和职业精神的全球化专业智囊机构 联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想 ……1、企业哲学框架中的愿景[编辑本段]经盛管理咨询的中国企业文化理论以企业哲学为根本核心，其包涵愿景、使命、核心价值观以及哲学之道四大命题。
我们认为，愿景就是解决企业是什么，要成为什么的基本问题。
举两个例子。
比如中国联想集团“未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”；又比如美国贝尔维尤医院（Bellevue Hospital）“贝尔维尤医院是为实现社区居民最高终生健康水平而提供必要资源的领先者”。
在美国的战略理论界，多非常明确地将愿景与使命区分为目标陈述与任务陈述，但也有的将两者统称为目标陈述，有的将两者统称为使命陈述。
中国的企业以及管理学界在此方面的陈述可谓是五花八门，有的将愿景当作使命，有的将使命当作愿景，有的用经营宗旨的叫法，有的叫做经营目标，甚至很多企业直接用价值观或者经营理念来概括。
这充分说明目前中国引进西方管理理论的混乱局面，同时也反映中国企业居多尚处于企业发展的初级阶段，缺乏对于企业存在理由、意义或者价值等企业哲学高度上的思考。
这里我们要指出，无论中外，均缺乏一个真正明确地从哲学意义上解决这个问题的说法。
圣吉的学习型组织中的共同愿景已经有了初步的探索，但过于感性及模糊化；马克·利普顿的愿景领导理论虽然清晰地将愿景与使命进行区别，但其却认为有效愿景应当包括存在的理由、战略、价值观三大内核原则，把愿景与价值观、战略统括在一起。
让我们暂时抛开功利的经济学而以管理学的视角来看待企业，我们将发现人的存在哲学与企业的存在哲学是如此之统一协同。
人生哲学无非围绕人存在的价值、存在的目标以及如何活着更有意义；企业同样如此，高瞻远瞩的企业无不需要时常审视自身存在是为了什么、存在的价值是什么以及如何存在。
愿景就是告诉人们“企业是什么”，告诉人们企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期望和描述。
只有清晰地描述企业的愿景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。
一个美好的愿景能够激发人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。
2、愿景是战略与文化的交集[编辑本段]愿景是战略与文化的交集，既是战略的指引，也是文化的导航。
企业战略就是关于企业作为整体该如何运行的根本指导思想，它是对处于动态变化的内外部环境之中企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述。
企业战略所要回答的核心问题就是企业存在的理由是什么，也就是企业为什么能够从外部得到回报并生存下去。
也就是说，企业存在理由是企业战略的核心问题，做战略首先要回答三个问题：企业的业务是什么
企业的业务应该是什么
为什么
这事实上是在回答企业核心业务、新兴业务、种子业务三层面业务的问题。
因此，企业战略最重要的是方向。
这个方向长远的看是愿景，短期的看是战略目标。
愿景是战略与文化的交叉，并且首先体现于战略，愿景制定之后，战略将围绕愿景制定阶段战略指标体系、年度经营计划以及相辅相成的关键业绩考核系统。
因此战略的思维应当是复杂问题简单化，这个简单化过程就是愿景的澄清、梳理、提炼的过程。
关于战略与文化孰先孰后的问题是企业文化研究的应有之义，我们认为，不应当将战略与文化一刀切断，两者是密不可分的协同系统，战略最重要的是要解决走对方向走正确的路以及如何走的问题，文化则是要解决为找对方向以及如何实现上下同欲的哲学之道和精神激励，要统一来看，要统一来做，包括与人力资源的统一协同。
文化和战略最重要的就是方向，没有方向的任何激励都将最终归于无效。
不能空喊我们一定要团结，一定要增加凝聚力，但是企业到底要往哪里走，该往哪里走都没有解决，员工有力气也没地方使。
在这里头愿景就是战略与文化的联结点，它给了战略与文化一个明确的方向，一个光荣的梦想。
3、愿景是一种激发潜能的梦想[编辑本段]梦想者，可能实现也可能实现不了，但站在现在看未来的时候是难以实现的。
人类因梦想而伟大，回溯几百年前的中国古人，飞翔在天是一种看似不可实现的梦想，但当杨利伟坐着神五环游地球的时候，你却会不得不感叹如果没有持之以恒的梦想，今日世界将会怎样
愿景就是这样的一个企业的梦想。
当亨利福特在一百年前说他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车时”，你会认为他神经病，但现在的美国社会，他的梦想已经完全的实现，那我们又如何理解在一百年前有一个疯子曾经说过这样的话呢
这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自觉被它的力量所感染。
因此，如果愿景是一种立即就被人所能把握实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的愿景。
愿景的力量应该是在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟的又是激动人心的。
所以有的企业家跟我们说愿景不可能实现时，我们会问他，假如愿景是那么轻意就可以实现的话，那愿景又怎么会激动人心呢
因此企业家要关注的是你的企业的愿景是否能让经常你热血沸腾，甚至热泪盈框；能否经常让你为它彻夜难眠；能否让你有一种热情，一股冲动，想将它与你的员工分享。
如果没有，我们劝你要考虑将你的愿景进行修改了
愿景的哲学意义建立在“你想成为什么，所以你能成为什么”，而不是“你能成为什么，所以你想成为什么”
愿景哲学的智慧给予企业激发人群无限潜能的力量去实现其人生哲学与企业哲学的终极发挥。
这就是愿景领导的根本原则，企业家精神也好，管理者的领导艺术也好，仅仅靠悬在员工眼前的胡萝卜和大棒，那他也只能带着他的员工去获得更大的胡萝卜，但胡萝卜就是胡萝卜。
愿景领导的概念源自于美国，这个充满浪漫主义色彩的资本主义超级大国。
很多所谓的管理新锐认为中国的伟大复兴必须抛弃传统思想的障碍，他们认为西方哲学的基督教出世思想与中国哲学的儒家入世现实主义格格不入，我们并不认为在全球一体化的今日中国的企业管理者仍应固守传统，但面对盲目地引进、套用西方管理制度的行为，我们不敢苟同。
如果说“穷则独善其身，达则兼济天下”尚缺乏一点气概的话，那么“先天下之乐而乐，后天下之忧而忧”的精神无时不刻激励中国多少现代企业“君子”们寻找企业的愿景。
光荣的梦想不仅仅属于美国企业，也属于中国企业。
4、愿景是一种征服世界的野心[编辑本段]“世界隐型冠军”之父、哈佛商学院教授赫尔曼·西蒙先生认为“隐形冠军”就是一些名不见经传、却在某个窄小的行业里做到顶峰的中小企业。
它们有无可动摇的行业地位，稳定的员工队伍，高度的创新精神和丰厚的利润回报。
西蒙认为，世界隐形冠军的成功之道在于：首先，他们奋斗的目标就是在自己的领域成为全球领袖，不作它想，并孜孜不倦地追逐这一梦想。
第二，隐形冠军公司把市场定义看作他们战略的一部分。
通过自己观察顾客的需求和相关的技术，把他们各自的市场定义很窄。
他们是高度专注的公司，强调深度而不是广度。
第三，隐形冠军们把自己在产品和专有技术方面的独到造诣与全球化营销结合起来。
通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。
第四，隐形冠军们都非常贴近客户，尤其是顶级客户。
他们不是单靠技术或者市场取胜，而是通过技术与市场共同驱动取胜。
第五，隐形冠军公司无论产品还是生产流程都是高度创新的。
他们的创新活动是全球导向的，是持续不断的。
第六，隐形冠军们在产品质量和服务方面创造战略竞争优势。
他们总是和最强大的对手“亲密接触”。
为了保持企业的活力，他们会主动出击，会不惜一切代价维护行业地位。
第七，隐形冠军们依仗的是他们自己的力量。
他们不相信什么战略联盟，也不像其它公司那样热衷于业务外包。
他们认为他们的竞争优势就在于有些事情只有他们才做得了。
第八，隐形冠军们有着非常强大的企业文化，与之相联系的是卓越的员工认同感与积极性。
对新员工的挑选非常苛刻，企业领导非常杰出，而且一般都掌舵几十年。
中国指甲钳大王梁伯强作为中国隐型冠军也作出了经验之谈。
从他进入指甲钳市场之前的自费全球调研，立志成为世界指甲钳冠军；到重金聘请业内技术精英，设立高标准的测检中心和研发中心，搜罗大量国内国际技术参数，找准目标竞争对手，经过细心分析逐项对比，把实质性的差距逐个攻破；到主动出击，勇于与竞争对手短兵相接，把丰厚的利益留给经销商，把委屈留给自己；再到通过软性封杀，誓死维护行业领导地位：努力争夺行业第一品牌，创立中国指甲钳研发制造中心，制订行业标准，占领行业的制高点。
提高竞争门槛，不断为企业建立防火墙，不惜一切维护行业领先地位。
我们无一不感受到广府民系的小个子男人是具备如此强烈的征服世界的野心。
这种野心，是善意的雄心壮志，是“我想成为什么，所以我能成为什么”的最佳诠释。
中国人常说商场如战场，没有野心就意味着软弱，意味着退却，“两军相遇勇者胜”。
非野心不能建立坚韧不屈、搏杀商场的坚强团队；非野心不能建立持续不断的企业发展的动力系统；非野心是无法看似根本难以实现的愿景的。
与美国企业愿景中充满诸如“最佳”“最好”“领导者”“让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑”等等的壮志凌云式的表述截然不同的是，中国企业还沉浸在创知名品牌、名牌战略、国际一流等模糊不清的口号之中，你感觉不到清晰的方向感。
目前的管理媒体漫天盖野地是在谈论价值观的问题，似乎价值观就是企业文化，企业文化就是价值观，但事实上我们必须指出的是核心价值观是支持共同行为模式的基本假设判断，它只是告诉我们怎么去做是最适合的问题，它并没有告诉我们方向在哪里的问题。
中国企业管理者现在最需要的是修正埋头苦干的“实干闯未来”的心态，扬起头来反思企业哲学，尤其是我们企业的愿景，我们的商业之梦。
围绕夸父逐日的故事，写企业口号、标语
急.
绿色能源——太阳能行业（附公司通知内容）
污染我家园,幸福槽勇了
企业文化是怎样构成的呢
三流企业靠个人，二流靠流程制度保障，一流企业靠企业文化，可见企业文化业经营管理中的威力是多么的大，那企业文化很复杂神秘吗
今天我给你揭开她的面纱!1、企业文化由哪些内容组成?企业文化由企业使命，企业愿景，企业核心价值观，企业经营理念等构成(部分企业针对特定的业务部门还会进一步的诠释，比如人力资源价值观，供应链价值观等等)2、企业文化有哪些鲜明特征?企业文化威力那么巨大，但是她的组成看起来又那么简单，那是不是我们随便找一些热门词喊喊口号也能快速建立呢
答案是否定的!企业文化是一个企业在以创始人为首的长期经营中不断实践和不断总结积淀下来的精神内涵，她带有几个鲜明的特征:a、受创始人\\\/老板影响非常大，这也不难理解，老板招人\\\/与人共事肯定是招三观合的，所以很多时候老板的个人风格会影响企业大多数行事风格，但是注意企业文化并不是老板一言堂!b、受全体员工的长期实践所检验，事实上我们的生活中有很多热门的快词出现，但是一段时间后人们很少再去谈论 因为它不可持续，不能从中长期这个维度对企业全员形成影响和感召，所以最后能够凝聚并称之为企业文化的也必然受全体员工所认同!c、每个企业的企业文化都是独一无二的，就像每个人都是独一无二的个体一样，不同的行业领域 不同的行事风格 不同的外部条件.....企业文化构建的方法论可以学习，但是企业文化的内涵不能照办照抄，如果谁这样做 那就是典型的形式主义，最后劳民伤财还不会取得应有的效果。
3、如何构建并巩固企业文化?不要一开始创业就着急忙慌的搞企业文化，还不到火候，都没什么人，也没有经过一定时间的积淀，哪有什么企业文化 挺多算管理口号，算团队建设。
创始人、高管要意识到企业文化的作用并愿意投资源搞企业文化，中基层在没有得到高层认可的情况下去做所谓的企业文化建设是难以成功的。
要组建专门的部门\\\/团队去推动落实企业文化建设，事不关己高高挂起，企业文化这种企业站战略层面的重大事项更应该由高层领衔专职推进。
提炼出企业文化内涵后要通过“形式主义”不断的强化，你看看宗教为什么流行，它要求人们通过一定的动作(烧香，拜佛，祈祷等)巩固这个信念的地位，企业文化也是，喊口号，贴标语这是基本动作，还要在各种例会反复强调!形式主义顶多只能算六十分，还要有更多实质动作才能让企业文化植入，我举个例子，比如企业文化核心价值观中有一条“客户优先”，那如何做到客户优先呢，比如早上要开会，但是这时客户说一个问题要处理 那你的优先选择就是要给客户解决问题而不是开会，从言行举止到公司的各项规章制度去修订，去体现和维护企业文化的内涵。
企业文化不能一蹴而就 而是一项长期工程，希望上述解答对大家有所启发和帮助。
企业文化
企业文化——或称公司文化，一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。
包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。
它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。
把握企业文化建设的着力点 企业文化是以人为本的管理哲学。
现代企业越来越重视人在企业发展中的重要作用，所以，打造独具特色的企业文化，牢牢把握企业文化建设的着力点，对增强企业的向心力和凝聚力具有十分重要的意义。
1.重视企业战略文化 企业要实现可持续发展，必须有一个长远的发展目标和发展规划。
企业今后朝什么方向发展、如何发展等问题都应让全体员工尽快了解。
发展战略只有得到全体员工的认同，才能发挥出应有的导向作用，才能成为全体员工的行动纲领。
在企业文化建设中，要充分利用网络等载体，采取灵活多样的形式，搞好企业发展战略的宣传和落实。
通过积极开展企业战略文化建设，进一步理清工作思路，明确企业的发展方向，激发员工的工作热情。
2.建设企业人本文化 人才是企业发展的宝贵资源。
在新形势下，企业需要一大批不同层次、不同专业的人才。
企业必须把人才队伍建设作为企业文化建设的一部分，通过在企业内部营造尊重人、塑造人的文化氛围，增强员工的归属感，激发员工的积极性和创造性。
随着科技的不断发展，更新员工知识结构的课题也摆在了企业的面前。
企业应努力营造良好的学习氛围，搭建人才成长的平台，使全体员工增强主人翁意识，与企业同呼吸、共成长。
要通过对员工进行目标教育，使他们把个人目标同企业发展目标紧密结合在一起，自觉参与到企业的各项工作中。
3. 规范企业制度文化 企业文化与企业制度之间是相互支撑、相互辅助的关系，制度文化是企业文化的重要组成部分。
在制度文化建设中，要突出创新、严于落实，建立科学的企业决策机制和人力资源开发机制，制定完善的企业运行规则和经营管理制度，构建精干高效的组织架构，使各项工作衔接紧密，保证企业目标顺利实现。
员工参与民主管理的程度越高，越有利于调动他们的积极性。
企业建立开放的沟通制度，可以及时了解员工的思想动态。
同时，要强化监督，规范管理行为，营造和谐的文化氛围，促进企业管理水平的提高。
4.打造企业团队文化 企业发展目标的实现，离不开员工之间的相互协作。
只有通过培养团队精神，企业才能不断创造新业绩，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
企业文化建设的重要任务，就是在企业内部营造有利于企业发展的良好氛围，使领导与领导、领导与员工、员工与员工之间精诚合作，促进企业目标顺利实现。
同时，要恰当处理企业外部各方面的关系，尽可能地减少摩擦和矛盾，争取方方面面的理解和支持。
5.增强企业创新意识 创新可以为企业文化注入活力，提升企业文化建设水平。
要通过创新企业文化，促进企业不断发展。
企业文化创新的关键是对企业旧的经营哲学、管理理念等进行创新，让企业文化建设迈上一个新台阶。
要创造可以容忍不同思维的环境。
如果创新只许成功不许失败，那么企业也很难保持旺盛的创造力和生命力。
作为市场竞争主体，企业应具备与现代市场经济相适应的能力，企业文化建设也应反映市场经济的要求。
市场竞争形成了新的竞争理念和模式，在企业文化建设过程中，必须充分理解这种理念和模式，以确保企业持续健康发展。
