单位预算控制的方法包括哪些内容
预算控制的方法主要包括预算授权控制、预算审核控制和预算调整控制三种类型。
一.预算授权控制：预算授权不是对处理某项业务的完全授权，是有条件授权，按预算额度限制。
被授权人在经济交往中可行使的权利（如谈判、交易、结算、业务使用金额决定、签单画押、特定处理业务等），只能在预算范围内行使有效。
超出预算行使授权，企业不承担责任，如果造成损失，由当事人全部承担。
公司预算是经公司董事会批准同意的，由总经理按经营目标分解到各项业务或各部门，因此预算内授权是有层次的。
二.预算审核控制：1、竣工决算资料内容较多大概有以下这些内容：招、投标文件；施工单位编制的决算书；建设施工合同；图纸会审纪要及相关的会议纪要；竣工图；隐蔽记录；测量抄测记录；工程量收方记录；现场签证单；设计变更等。
2、上述内容均应认真审查，如设计变更的内容是否在竣工图体现出来了且是否与设计变更内容一致，还有隐蔽记录的内容是否与竣工图相吻合，再有施工单位编制的决算书与投标时的工程量清单中的工程量与价的审核，重点看两者间的差异，造成差异的原因及相关的依据。
3、合同主要审核涉及到工程造价相关的内容，工期的要求、质量的要求、工程支付的约定等内容。
4、竣工图与施工设计图进行对比，如有差异就要看是否有相关的设计变更或者技术核定单或其它相关资料依据。
5、对施工单位编制的决算书要重点审核。
三.预算调整控制：所谓预算调整，是指在预算执行过程中因实际情况发生重大变化需要改变原预算安排的行为。
预算管理部门在进行预算调整时，所要遵循的法律程序与预算编制程序基本相同。
在预算执行中，因上级政府返还或者给予补助而引起的预算收支变化，不属于预算调整。
接受返还或者补助款项的县级以上地方各级政府应当向本级人民代表大会常务委员会报告有关情况；接受返还或者补助款项的乡、民族乡、镇政府应当向本级人民代表大会报告有关情况。
预算价和控制价的区别
工程造价是有关工程建设项目投资的预测、控制和确定的总称，一般有“一次两义”，从投资者的角度讲，是指有计划地建设某项工程，预期开支或实际开支的全部固定资产和流动资产投资的总和；从承包商、供应商、设计市场供给主体的角度讲，指为建设某项工程，预计或实际在土地市场，设备市场、技术劳务市场、承包市场等交易活动中，形成的工程承发包价格。
预算书和招标控制价都属于工程造价 预算书是在施工图预算阶段，以施工图为依据，采用定额计价的模式，编制的工程造价文件。
招标控制价是在招投标阶段，招标人根据有关计价依据，同样依据施工图纸计算的，对招标工程限定的最高工程造价，
什么是预算控制?预算控制的程序包括那些具体步骤?
就是用数字未来某一个时期的计划就是用财务数字（例务预算和投资预算中）或非财务数字（例如在生产预算中）来表明预期的结果。
西方与我国习惯所用的“预算”概念，在含义上有所不同。
在我国“预算”一般是指经法定程序批准的政府部门、事业单位和企业在一定期的收支预计；而西方的预算概念则是指计划的数量说明，不仅仅是金额的反映。
步骤：编制预算实际上就是控制过程的第一步——拟定标准。
由于预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，其本身就具有可考核性，因而有利于根据标准来评定工作成效；控制过程的第二步——找出偏差，并采取纠正措施；控制过程的第三步——消除偏差。
毫无疑问疑，编制预算能使确定目标和拟定标准的计划工作得到改进。
但是，预算最大价值还在于它对改进协调和控制的贡献。
当为组织的各个职能部门都编制了预算时，就为协调组织的活动提供了基础。
同时，由于对预期结果的偏离将更容易被查明和评定，预算也为控制工作中的纠正措施奠定了基础。
所以，预算可以帮助做出更好的计划和协调，并为控制提供基础，这正是编制预算的基本目的。
求：预算控制的原则，方法与形式都分别是什么。
预算编制确实是令很多人员头痛的一件事，不好两气~~~~不敢贪功，资料来自中国管理会计网 希望对你有帮助 集团企业预算编制和考核 集团公司由于总部各职能部门之间，总公司与各子公司、控股公司之间，子公司、控股公司之间存在着诸多利益关系，如资金上缴下拨、投资集权与分权、消费基金的控制与放开等，这些财务关系如果处理不好，集团公司会出现两种倾向，一是吃大锅饭，苦乐不均，鞭打快牛，该多用的钱没多用，不该花的钱没少花，资金使用效益低；二是管理失控，子公司乱投资、乱融资，乱列成本和费用，虚盈实亏，由一个子公司或控股公司的巨额债务，把整个集团公司拖垮的案例屡见不鲜。
如何做好集团公司财务控制、风险控制，是集团公司财务管理的难题。
实践证明，抓好预算控制与考核是一个行之有效的方法。
一、如何做好预算编制 1.预算编制的原则 集团公司为合理配置本企业财务资源，在编制预算前，首先由集团财务部门根据公司的中长期发展规划和战略发展要求，明确各单位的发展方向，制订预算编制原则。
预算编制原则一般包括： （1） 确定成本费用控制重点。
针对公司以往成本费用控制的薄弱环节，提出预算年度的控制要求。
比如，对管理费用可以要求在上一个预算年度的基础上下降5%，而对下降空间较大的企业可以提出更高的要求； （2） 确定投资方向。
符合集团公司战略发展方向的产业和核心企业，在基建投资、固定资产零星购置、融资规模上都应给予支持，也允许个别企业的管理费用在上年度基础上有所突破，但前提是营业收入要比上年度有大幅度增长；凡不符合集团公司重点发展的产业或行业，原则上不追加投资，其投资安排以当年的折旧来源为限，维持简单再生产，资金以上缴为主； （3） 保证预算的严肃性。
要求各单位的正职对预算的严肃性负责，确保预算编制在“资料收集——审查汇总——调整抵消——结果确认”全过程中做到“全面、准确、有序、合理、合规”； （4） 盈利企业要增利、亏损企业要减亏、费用单位要节约。
2. 预算编制项目 预算编制的项目主要包括：成本费用预算、收入预算、资产负债预算、职能部门费用预算、财务指标预算、资本预算、现金流量预算。
（1） 成本费用预算，包括营业成本预算、制造费用预算、经营销售费用预算、财务费用预算、管理费用预算、维修费用预算、职能部门费用预算。
（2） 收入预算，包括主营业务收入预算，其它业务收入预算，营业外收入预算，投资收入预算，其它投资收入、投资处理盈利和亏损预算。
（3） 资产负债预算，包括对外投资预算，无形资产和递延资产购建预算，固定资产增减分类预算，固定资产零星购置、固定资产报废预算，基本建设预算，往来款项预算，借款和债券预算。
（4） 职能部门费用预算，一般由各职能部门根据各自在预算年度应完成的任务来确定费用基数，负责本部门费用预算编制和上报。
财务部门以上年实际数为基础，综合预算年度的任务量再进行调整。
（5） 财务指标预算。
财务指标有简单的，如净利润、管理费用等，这些指标从会计报表中直接可以得到，它提供的实际上还是会计信息；而有些指标是复合的，如投资资本回报率(ROIC)、资本金回报率(ROC)、自由现金流(FCF)、息税前营业利润(EBIT)、有息负债率(DR)等，这些指标不能直接从会计报表中获取，需要经过几个财务指标的对比计算才能得出，它体现出的是财务信息。
把这类指标也列入预算，能考核和分析企业的投资回报情况、企业能支配的现金流量情况、经营利润完成情况、负债情况等，它比单纯的报表数字更有比较和考核意义，可以较为全面地了解和掌握企业的财务状况和获利能力。
另外还有资本预算，现金流量预算等。
预算是全员、全过程预算。
要做到凡涉及到资金活动的地方都要有预算，使预算无死角、无遗漏。
3.预算编制 预算文件经集团总部主要部门反复讨论修改后，以纸制文件形式向下属和控股公司下达，为便于部门汇总，由财务部门统一制作预算表格、软盘，统一下发。
为防止各公司在理解上产生歧义，财务部门要专门召开一次预算布置会议，要求下属公司、控股公司及各职能部门预算编制人员参加，由财务部门的预算主管对预算原则和要求逐条讲解。
4.预算调整 预算文件一般在每年的10月下达，编制基础是当年的1-9月的实际完成情况，后三个月采用预测数。
预算编制单位在规定的时间内上报预算后，可能有一部分企业预算编制不符合总部要求，有的是技术上的，但更多的是费用控制、收入、利润等指标达不到总部要求，这就需要各归口主管花费大量的精力，分析各单位的预算和会计报表，必要时还要到单位核对有关的数字，了解情况，力争使预算接近实际。
5.下达目标责任书 各单位和部门的预算经过多次修改达到总部要求后，由其签章确认，总部下达预算批准意见。
批准的预算要以一种明了的方式固定下来，这就是目标责任书(由总部财务部门统一制作)。
目标责任书中一般包括业务量、营业收入、营业利润、净利润、管理费用、资产优化、财务管理等指标，对应收账款和存货较多的公司，应增加周转次数等指标。
二、如何做好考核 为了检查预算的执行情况和执行结果，必须把预算的考核结果与各单位的工资、奖金挂钩，与经理的任免、升降、奖惩挂钩。
考核一般一年两次。
半年度考核一般以报表考核为主，发现没有按时间进度完成计划任务的单位要做重点分析，必要时要到公司调研，确属由于政策变化或非人为控制的因素导致公司不能按进度完成任务的，要调整计划。
年终考核一般规模大、时间长，总部领导层要十分重视。
一般应分以下几个步骤进行： 1.成立考核机构 由审计、财务、人事(工资)、企业管理等部门联合组成考核组，审计部门作为牵头人。
由于审计部门不参与预算编制，比较超脱，由其牵头考核，比较客观公正，也可发现预算中的不足，便于改进。
三个部门的考核分工为：审计部门考核财务指标完成情况，财务部门考核财务基础管理工作，亦可以解释个别指标调整原因，人事(工资)部门考核工资和奖金等消费性基金支出情况，企业管理部门考核企业基础管理情况，如业务量指标等。
2.下发考核通知 考核机构成立后，以集团公司的名义，下发考核通知。
通知中包括各家单位的具体考核时间、考核要求、需提供的资料及考核人员的分工。
3.现场考核重点 考核人员对照目标责任书，逐项检查，重点放在：(1)资产质量检查，如对超过一年未收回的经营性债权，按其金额全额扣除考核利润，确认无效益的投资全额扣除利润，超过半年的存货(房地产公司除外)全额扣除利润；(2)费用支出检查。
检查交际费、差旅费、通讯费等经常性费用是否超支；(3)消费性基金检查。
检查工资、奖金、福利等消费性支出是否在控制范围内。
4.分析考核 在上述检查考核中，有以下情况的可以分析考核：(1)因执行总部政策而使被考核单位减少收入的或增加支出的；(2)总部政策发生变化，与预算口径不可比的；(3)国家或政府政策发生重大变化，导致相关公司减少收入或增加支出的；(4)市场发生重大变化非经营单位可以控制的，如上游产品的材料价格上涨，导致中下游产品成本上升、利润下降，且超过了预算预测范围的；(5)发生人力不可抗拒因素，如洪水、地震导致企业停产、半停产等。
被考核单位发生上述情况，在经营过程中，需及时书面报告，得到有关部门确认，在考核时，要提供充分依据，经考核人员确认后，可以增加考核分值。
现场考核结束后，考核结果由各单位签章确认。
预算控制的方法有哪些
预算控制的方法主要包括预算授权控制、预算审核控制和预算调整控制三种类型。
预算授权控制：预算授权不是对处理某项业务的完全授权，是有条件授权，按预算额度限制。
被授权人在经济交往中可行使的权利（如谈判、交易、结算、业务使用金额决定、签单画押、特定处理业务等），只能在预算范围内行使有效。
超出预算行使授权，企业不承担责任，如果造成损失，由当事人全部承担。
公司预算是经公司董事会批准同意的，由总经理按经营目标分解到各项业务或各部门，因此预算内授权是有层次的。
预算审核控制：1、竣工决算资料内容较多大概有以下这些内容：招、投标文件；施工单位编制的决算书；建设施工合同；图纸会审纪要及相关的会议纪要；竣工图；隐蔽记录；测量抄测记录；工程量收方记录；现场签证单；设计变更等。
2、上述内容均应认真审查，如设计变更的内容是否在竣工图体现出来了且是否与设计变更内容一致，还有隐蔽记录的内容是否与竣工图相吻合，再有施工单位编制的决算书与投标时的工程量清单中的工程量与价的审核，重点看两者间的差异，造成差异的原因及相关的依据。
3、合同主要审核涉及到工程造价相关的内容，工期的要求、质量的要求、工程支付的约定等内容。
4、竣工图与施工设计图进行对比，如有差异就要看是否有相关的设计变更或者技术核定单或其它相关资料依据。
5、对施工单位编制的决算书要重点审核。
预算调整控制：所谓预算调整，是指在预算执行过程中因实际情况发生重大变化需要改变原预算安排的行为。
预算管理部门在进行预算调整时，所要遵循的法律程序与预算编制程序基本相同。
在预算执行中，因上级政府返还或者给予补助而引起的预算收支变化，不属于预算调整。
接受返还或者补助款项的县级以上地方各级政府应当向本级人民代表大会常务委员会报告有关情况；接受返还或者补助款项的乡、民族乡、镇政府应当向本级人民代表大会报告有关情况。
预算控制、非预算控制比较
您好
我们AMT源天很高兴能回答您的问题 预算控制 在管理控制中使用最广泛的一种控制方法就是预算控制。
预算控制最楚地表明了计划与控制的紧密联系。
（一）预算是一种计划，从而编制预算的工作是一种计划工作。
（二）预算是一种预测，它是对未来一段时期内的收支情况的预计。
定预算数字的方法可以采用统计方法、经验方法或工程方法。
（三）预算主要是一种控制手段。
编制预算实际上就是控制过程的第步------拟定标准。
预算在形式上是一整套预计的财务报表和其他附表。
按照不同的内容可以将预算分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。
除了预算控制方法以外，管理控制工作中还采用了许多不同种类的控手段和方法。
传统的非预算控制方法，如下列举 （一）视察.视察也许算得上是一种最古老、最直接的控制方法，它的基本作用就于获得第一手的信息。
（二）报告.报告是用来向负责实施计划的主管人员全面地、系统地阐述计划的进情况、存在的问题及原因、已经采取了哪些措施、收到了什么效果、预计能出现的问题等情况的一种重要方式。
（三）比率分析。
对于组织经营活动中的各种不同度量之间的比率分析，是一项非常有的和必需的控制技术或方法。
另外一些方法例如计划评审法，则代表了新一代的计划和控制方法，它说明科学技术的步、社会活动规模的扩大必然伴随着管理理论的发展和管理技术的进步。
另一种分类角度来看，有些方法是适用于局部控制的，例如程序控制方法而另一些方法是用于综合控制的，例如损益控制法。
随着组织规模的扩大分权管理的发展，对管理工作的综合控制显得日益重要。
此外，还有一个显著的特点，那就是许多控制方法同时也是计划方法。
这就再一次说明了一个客观事实，即控制和计划是一个问题的两个方面，控制的任务是使计划得以实现。
因此，显而易见的道理是，控制必须反映计划。
此外，您还可以关注下我们源天财务内控管理系统，它有一套完善的财务管理体系，包括网上出差报销、网上费用报销、财务内控管理、预算管理、财务预借款、财务冲借款等等一系列配套功能.很高兴能回答您的问题，谢谢
工程预算人员怎样做好成本控制
工程预算人员做好成本控制的措施如下：1、各部门需要提供那些成本数据，数据的来源是什么（怎么样得出的预算数据），数据的允许误差是多少，提报数据的报表格式和要求（方便财务统计）及数据的内部审核程序（由谁核准此预算数据）；2、各项成本数据越明细越好管控，对料、工、费的大项再行细分，所有的数据要和实际发生的成本数据能够比对，将变动费用和固定费用区分出来，万一出现差异可及时清楚问题的原因；3、各项成本费用的审核程序，对超出成本预算的成本的审核程序；4、工程预算可根据工程的进度来做各期别的预算或根据会计期间做每一期的成本预算；流程制定好以后，就要求各部门按流程来操作，先确定好成本预算中的各项成本数据，根据这些成本数据，在实际操作中进行比对，超出预算的成本，需要老总特批。
这里需要注意的是所有的成本预算数据一定要务实，做出来的标准成本才有参照的意义，否则管控起来会出很多乱子的。
总体来说，要实现成本预算控制，首要条件就是要有预算控制流程（也就是内部预算控制制度）和各项成本预算数据，然后再根据控制流程和预算数据在实际成本发生时进行差异管控。
