你是怎样选拔管理人员的，最佳选拔方式是什么
通车和万科的“秘诀” 0 W; l$ K7 E! Z8 j4 I l+ l' i6 C% C+ m) y7 j 在寻找最赖的方式之前，让我们先来看两个人理的“实践”。
1 i. D, j1 @3 [8 W4 x: O2 X( m 5 c# e7 M( l2 U* ]$ q: P+ t% @ 德鲁克曾在通用汽车内部研究管理课题。
通过考察，他发现了通用汽车拥有众多人才的秘诀：慎重其事。
斯隆本人几乎把大半的时间用于人事问题，在他的记事本上，有某一年份143个人事决策的备忘录，没有其他任何事情在他的时间表里占到这么大的分量。
斯隆虽然在高管会议上积极参与策略讨论，却总把主导权交给专家们，但是一谈到人事的问题，主导的一定是他本人。
通用汽车的高管会议多半时间也是花在人事问题的讨论上，而非公司政策的研究。
有一次，会议针对基层员工工作和职务分派的问题讨论了好几个小时，令德鲁克颇为不解。
对此，斯隆的解释是：“公司给我这么优厚的待遇，就是要我做重大决策，而且不要发生失误。
请你告诉我，哪些决策比人的管理更重要呢
”: | X2 h\\\/ b% a; V1 W y\\\/ I ) e9 P7 k9 h9 D. N# i+ ~ 万科是房地产企业。
房地产项目周期非常长，一般需要5年左右，因此人才队伍很难像其他行业如制造业那样迅速复制和膨胀，而万科不仅满足了自身的人才需求，还在客观上成为同行的人才“黄埔军校”。
是什么原因使得万科在如此高速的发展中，职业的管理者源源不断地涌现
6 F O+ o1 A2 X. B, c % N( E% N\\\/ J# Q Q( v- L3 B4 Q! r 万科的秘诀可以用“50”和“500”两个数字来概括。
每年，在集团人力资源部的牵头下，根据员工的业绩和上级主管的推荐和人力资源部的审核，万科会从一线挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍包括两部分，一部分是从基层上升到中层的大概500人，一部分是从中层上升到高层的大概50人。
: Z2 w+ X! Y r' O: L - y' B9 }: z+ M% H3 o) c+ S3 f* I: X7 p 对于500人，万科采取问卷评估与反馈、职业发展对话等方式，对员工的能力有一定的了解，并制定针对性的发展计划，如轮岗、双向交流等。
对于50人，万科通过360度访谈、领导力发展中心以及其他培养方式等，在对其能力加以了解的同时，也发展了其能力。
在领导力发展中心实施期间，公司总经理、主管人力资源的副总经理等都会到现场，考察这些管理者的特点、能力所长、需要改进的地方等等。
+ m- M; |# r0 m% r, B. F5 W# |. P 更为重要的是，在这些潜力人员晋升到更高的岗位之前，公司有较多的时间来考察他们，员工也能得到大量的实践机会，因此，公司很容易找出那些一贯业绩优异，且确有管理能力的人选，在公司用人之际，予以任命。
通过“50”和“500”两个数字的持续滚动，万科实现了管理人才梯队的延续和扩张。
8 ^! \\\\: @) ?% z; x `* Z' o7 P\\\/ M0 G5 G “最可信赖的方式”7 k6 j9 w* T, v c& K - o3 Y F* R' j; } 通用汽车和万科的案例告诉我们，管理人员选拔最可信赖的方式，或许就是在实践中发现、培养未来的管理者。
这种方法或许没有像招聘面试中的那样需要当机立断，也没有什么神来之笔，相反，它需要漫长、持续、稳定、艰苦的努力，但是由于它依赖的是一贯的业绩和可靠的行为，因此是最值得信赖的。
5 v. \\\\% o7 y e) T2 k, c# {' w# X 6 Q8 H: D B# i7 U# X! w( w: G 不仅是通用汽车和万科，在无数优秀企业，我们都看到了类似的情况。
如宝洁，公司总裁在每个周末都会在自家的后花园与公司的人力资源负责人就全球的经理人队伍进行详细的探讨。
海尔“赛马不相马，人人是人才”的机制也在业内广为流传，这种培养管理者的机制使海尔获得了无可比拟的人才优势。
6 e6 k3 @( B( f2 ~ t. e8 \\\\ e 8 y, Y; W' d, `' C8 K 是不是说外部招聘就不可取了呢
实际上，任何快速发展的公司都需要在内部培养相当数量的管理者，以满足业务增长对管理人才的需求，同样，任何公司在特定时期都需要招聘空降兵，以满足其特定需要并改善人员结构。
因此，在招聘中准确识人的能力和在实践中考察人的方式，都是不可或缺的，任何企业都应该同时善用这些方式，而不能顾此失彼，否则就会造成长短不兼顾的局面。
但是，从获得长远的人才竞争优势而言，显然前者更为重要。
因为过于依赖空降兵，往往是公司灾难的开始。
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简述在人事管理中人才选拔的原则是什么
管理人员的选任途径有哪些
一、主要公平公正公开 1．高度重视的原则企业的主管领导者要把人才问题当成一种战考虑，授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、企业专才和技术人员代表组成的专门评选机构，根据企业发展的需要，制定出严格的评选标准和要求，由人力资源部具体负责，严格按照程序来执行。
2．按工作岗位特点的原则最重要的是搞好企业的人力资源规划，搞清楚企业各岗位人员的现状、需求状况和具体要求，针对岗位特点和工作性质的需要而进行人才选拔。
要做到岗有所需、人有所值。
正所谓：适用的便是人才。
3．“德才兼备”的原则人才的选拔必须把品德、能力、学历和经验作为主要依据，从态度着眼、能力着手、绩效着陆；在细节方面发现，从大事方面把握，争取开发和培养“得才兼备”的能人。
4．多渠道选拔人才的原则信息时代的到来给企业人才的选拔提供了更为广阔的空间，企业的人力资源管理部门可以按照自己实际的需要，通过人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、熟人介绍等多种有效的人才招聘渠道，招聘到自己需要的人才。
5．运用测评选拔人才的原则科学技术的进步推动了人力资源管理的科学性，通过利用科学的测评手段，如专门测评软件、面试、笔试、辩论等，了解人员的素质结构、能力特征和职业适应性，为量才用人、视人授权提供可靠的依据。
为了实现原则规范，细则灵活。
人力资源管理者可以采用“走动式管理”模式，这种模式除了可以协助管理人员事先客观了解企业员工的各个方面，为选拔人才的公正性提供事实依据。
不扣一格使用人才。
企业的可持续发展，要求现代企业打造和培养出具有高素质、强业务、懂管理、会经营、精专业的复合型骨干人才；让他们在部门或岗位上起到杠杆和推导作用。
同时，能够让他们不断激发出潜力和分享到合理的成果，正是笔者所提炼的人才管理：“争得来、留得住、用得好”的关键所在。
二、管理人员选任途径主要有内部升迁和外部聘请两种方式，其实说白了 还是看领导的意思1、组织内部提升：从组织内部培养、选拔，任用管理人员。
优点：1)人利于保证选聘工作的正确性；2)有利于使被聘者迅速展开工作；3)有利于调动组织成员的积极性；4)有利于吸引外部人才；5)选拔费用低。
缺点：1)引起竞争同事的不满；2)易造成“近亲繁殖”的现象；3)备选对象的范围狭隘。
2、组织外部招聘：根据一定的标准和程序从组织外部的候选人中选拔出符合管理职位要求的管理人员。
优点：1)被聘人员具有“外来优势”，比如被聘者没有“历史包袱”，组织内部成员(部下)只知其目前的工作能力和实绩，而以其历史，特别是职业生涯中的失败记录知之甚少；2)外部招聘有利平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；3)外部招聘能够为组织带来新鲜空气。
缺点：1)外聘干部的工作适应期长；2)不易准确地判断被聘者的管理才能；3)易造成对内部员工的打击。
选拔任用会计人员的条件有哪些
(1)从事会计工作，必须取得“会计从业资格证书”。
(2)担任单位会计机构负责人(会计主管人员)的，除取得“会计从业资格证书”外，还应当具备“会计师”以上专业技术职务资格“或”者从事会计工作“三年”以上的经历。
【提示】从业资格+专业技术资格或3年工作经历 (3)担任总会计师的应当在取得“会计师”任职资格“后”主管一个单位或者单位内部一个重要方面的财务工作不少于“3年”。
【提示】会计证+会计师证+3年以上从业经验
在干部选拔任用工作中，违反干部选拔任用规定有什么处罚
优点：1）比较了解候选人的长处和弱点； 2）被提升的组织内成员对组织的历史和发展比较了解；3）可以借此激励被提升的人员更加努力地提高自身工作水平；4）可以激励组织内其他成员工作士气，使其有一个良好的工作情绪；5）使组织内对成员的培训投资取得回报。
缺点：1）当组织内部对未来主管人员的供需缺口较大，且内部人才储备无法满足需要时，坚持从内部提升，会使组织既失去获得一流人才的机会，又会让不称职者事据主管位置； 2）容易造成近亲繁殖3）提升的数量有限，容易挫伤没有提升的人。
人员选拔的主要形式有哪些?
选择投票的方式呀
社会保障中人员选拔的主要方法有哪些
社会保障中人员选拔的主要方法，主要是根据他的实际情况，符合社会保障的条件。
