财务共享中心模式对企业的学习心得
财务服务是一种典型的集中式组织模式，过将服务端（共享服心）和客户端业集团成员单位）分离的方式，重新定位集团和基层业务及分（子）公司之间的业务界面和业务关系，并将从事标准化财务工作的财务人员从成员单位分离出来，归属到财务共享服务中，以实现财务人员的集中化。
集中式组织模式能够实现资源的有效共享，一个服务端向多个客户端提供服务，客户端能够共享服务端资源。
此外，通过服务端进行服务的封装获得一个或者多个数据块并把它们集合成一个简单对象能够使财务的服务界面简单化。
这样使原来基于整个集团按照成员单位进行的财务部门构建就转变为基于业务类型的财务部门构建，并将基于业务类型的财务部门剥离出来，集中归属到财务共享服务中心。
财务共享服务实行后，会有哪些优势
您好，天津银星财务为您解答：财务共享服务实行的优势： （一）成本降低 1、节约人工成本 人工成本的降低有两种情况：一是在业务量不增加的情况下人员要减少，这是直观的成本降低；二是在业务量增加的情况下人员不增加，这是一种相对的节省。
资源、业务共享前，各个单位和地区都要设置相同的岗位，企业要付出相同的成本。
2、内部管理成本降低 财务共享服务模式的实施，促进了业务流程的标准化、规范化，业务处理的流程化、专业化；同时消除了重复的、非增值的作业，极大地提高了效率，间接地降低了内部管理成本。
（二）服务质量与效率提高 基于IT系统的强力支撑，财务共享服务模式能够把复杂的工作变得标准化、流程化、细分化，企业工作效率和质量将得到进一步提升。
（三）提升企业竞争力，增强企业规模扩大的潜力 1、整合能力和核心竞争力提高 公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，“共享服务”能马上为这些新建的子公司提供服务。
同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过“共享服务”提供的服务完成。
“共享服务”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。
这样将使其更集中精力在公司的核心业务上，从而更好的为公司创造价值。
2、促进企业扩大规模 实施财务共享服务模式有助于企业更快地建立新业务，不必考虑为新业务建立财务部等职能支持部门，因为这些财务共享服务中心都可以为其提供。
因此，企业变得更加灵活，更具备规模扩张的能力。
（四）财务管理水平与效率提高 由于共享财务服务模式对所有子公司采用相同的标准作业流程，拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析更容易跨地域、跨部门整合。
同时，某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，“共享服务”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。
此外“，共享服务”的模式也使得IT系统的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。
（五）向外界提供商业化服务 公司可以利用“共享服务”向其它公司提供有偿服务，获取更多利润。
中大型企业如何选择好的财务共享软件
一般中大型企业实施财务共享不是一套软件能够解决的，财务共享分很多模块，每个模块都有比较专业的系统。
建议财务共享从费用报销和资金做起，这两项是最容易见效的。
费用报销软件：也就是企业要做费用共享落地的支撑系统，推荐使用每刻报销，他们是专门针对大企业的财务共享设计的，是SAAS模式的。
资金系统：看业务需求，如果有全球化需求的，可以考虑招行的CBS，后续可以对接SWIFT。
其它的资金系统九恒星之类的也可以考虑。
如果考虑这两块，建议你们还是去实地考查一下。
随着财务共享时代的到来，财务机器人的出现，会计职能将发生怎样的变化
一个优秀的高级财务人员应该是具有T型的知识结构，不仅要学好、学专财务领域的知识，如财务报告、财务分析、风险管理、成本管理、预算管理、购并与重组、税收筹划、内部控制等专业知识，还要广泛学习商业、管理、法律领域的知识，如价值管理、战略管理、公司治理、信息技术、营销管理、投融资、企业法律、国际商务、谈判技能、资产管理等知识。
财务人员必须加强业务学习，掌握新财务理念和方法，逐渐完善财务知识体系，以适应市场发展要求。
对于企业而言，财务人员是一项特殊的资产。
毫无疑问，复合型财会人才依靠其水平和能力能为企业提供更高价值的服务，更能使企业的价值达到最大化。
只有会计人员不断转型升级才能抵抗来自财务机器人等人工智能的冲击。
总的来说，财务机器人的出现告诉我们，会计人不能安于现状，要有成为高端复合型会计人才的志向，要让自己持续不断地输出高价值的会计服务。
与其整日为了会不会失业、能不能涨薪而发愁，倒不如现在开始就重新为自己重新进行职业规划。
拥有发展的战略眼光，不断挑战自我，转型升级，才能在未知的财务“浪潮”中具备主动权
财务共享给企业带来的效益和弊端
【摘要】随着企业规模的不断扩大，企业之间的竞争也越来越激烈，企业间的收购、兼并成为了十分普遍的现象。
基于此，本文对财务共享给企业带来的降低企业成本、提高核算效率、提高财务数据的准确性3个方面的效益，还有财务共享给企业带来的财务人员与业务的脱离、高额的系统维护费用、差旅费的增加3个方面的弊端进行了深入的研究和分析。
【关键词】财务共享；效益和弊端；核算效率一、引言2017年中国石油财务共享首批试点在西安运行，长庆油田分公司作为中国石油连年油气当量生产第一，每年的财务工作量相当大，为进一步加强集团的财务管控，中国石油和普联ERP携手建设“中国石油财务共享服务西安地区首批试点层面财务集中管理信息系统”，在分公司设立财务核算共享中心，财务共享中心内部共设立3个组，分别是OTC组、PTP租、GTR组，由3个组共同完成分公司的账务处理，2017年10月3家试点单位上线，实现对辖区直属企业会计核算、资金收支和财务风险的集中管控。
二、财务共享给企业带来的效益1.降低企业成本降低成本主要体现在人力成本方面，受到财务共享的影响，企业的财务人员会进行一定程度的削减。
与此同时，工作与财务共享使得相关的员工可以得到更加科学
苏宁电器应用SAP达到财务共享
2006年4月，苏宁电器基于SAP系统构建的核心业务系统平台正式上线运行，新系统包括零售、销售、库存、财务、售后、物流等各个主要环节。
同时，苏宁电器完成财务组织架构的高阶设计和主要组织架构和岗位职责详细设计工作；完成了主要主体流程(应付账款、应收账款、员工费用和部分对公费用)的详细设计工作；完成了对于财务共享最核心的员工费用和应付账款流程试点工作。
2007年，总裁孙为民提出跨区域整合的管理思路，当时苏宁电器面临全国各连锁店分散管理的压力，公司很希望建立起统一的财务“大后台”，加强总部对门店的财务管控。
年底，时任副总裁的任峻就带领IT部、财务部一起筹备全国的共享财务中心，“让该集中的职能更集中，该分散的职能更加分散”。
总部对分公司，从过去“要你做、教你做”变成“帮你做”，从管理变成服务。
财务共享服务中心整合了苏宁电器不包括门店收银员的2000名财务人员，他们来自35个大区，物理工作地点并没有改变，但却在专业、精细的分工下，按一定流程和要求完成各自的专业工作。
财务共享服务中心的主要职能覆盖了面向供应商、分公司、内部员工和企业行政管理等全部的财务事宜。
苏宁电器在银企直联系统对接的基础之上，建立了资金池管理模式，公司任何一笔钱都是通过资金池和银企直联平台支付。
苏宁电器实现对35个业务大区、近千家门店、2万家供应商的管控能力，它的内核是一套SAP ERP系统，管理着全集团的财务、销售、采购等业务，外核则是苏宁正在构建的一整套共享服务体系，包括财务共享服务中心、人力资源共享服务中心等。
苏宁电器在中国28个省、直辖市和自治区，近200个城市拥有近千家连锁店，员工人数达90000多名，2006年销售规模达600亿元，在全国前100家连锁企业中，位居前三甲。
为了满足高速增长的门店需求，苏宁电器期望通过设立共享服务中心，对所有门店销售进行统一标准的财务核算服务，同时满足总部统一控制的需求。
此外，财务人员大部分精力都在核算方面，通过建立共享服务中心，完成所有业务单元的财务人员由过去的记账员向财务管理人员转型的目标。
下篇提示: 在营销活动进行过程中，自然会涉及到实际费用的发生。
比如采购促销品，卖场的堆头费用，给经销商的折扣等等。
通常来讲，这些费用的发生都会有支出凭证（比如发票），有的可能是需要在财务上预提（比如堆头费的一次性支出），有的是定期发票结算，这就需要销售人员在系统中根据这些费用支出凭据，创建相应的申索(Claim)。
每个Claim都会扣除某一个预算项或者多个预算项。
具体申...
什么是SG186系统
2006年4月29日，提出了在全系统实施“”的规划。
根据规划，“”将实现四大目标：一是建成“纵向贯通、横向集成”的一体化企业级平台，实现公司上下信息畅通和数据共享；二是建成适应公司管理需求的八大业务应用，提高公司各项业务的管理能力；三是建立健全规范有效的六个信息化保障体系，推动信息化健康、快速、可持续发展；四是力争到“十一五”末，公司的信息化水平达到国内领先、国际先进，初步建成数字化电网、信息化企业。
SG 是国家电网英文的简拼。
“”中的“1”，指的是一体化企业级平台。
“SG186工程”中的“8”，就是按照国家电网企业级信息系统建设思路，依托公司企业平台，在公司总部和公司系统，建设财务（资金）管理、营销管理、安全生产管理、协同办公管理、人力资源管理、物资管理、项目管理、综合管理等八大业务应用。
“SG186工程”中的“6”，是建立健全六个信息化保障体系，分别是：信息化安全防护体系、标准规范体系、管理调控体系、评价考核体系、技术研究体系和人才队伍体系。
