平安人寿保险公司合规岗有前途吗?
何一个公司，任何一个岗位，在某种上来说有前途的，关键是看你自己努不努力，有在自己的岗位上做到极致。
当然，既然谈到前途，我想你更想知道的是保险公司的晋升机制。
如果从这个方面来说，合规岗的晋升一般到部门经理就OVER咯。
当然不排除你在从业过程有经过培训和沉淀，学到了更多，拥有了更多的能力，那你可以换岗。
如果你所谓的前途，是赚钱的话，那还是业务序列外勤收入高。
如果是职业生涯的话，那么也是业务序列的内勤升值更直接，因为那些岗位掌握了更适合保险公司发展的技能。
综上所诉。
如果你不具备业务能力和培训能力，那么在合规岗认真干，还是能有前途。
但你的前途很高远的话，请选择业务序列内勤尝试。
（分给我吧。
亲,)
保险公司人保理赔员
理赔人员的话分为2种1种台接案的（就是客户来理赔你子）还有就是在后台处理案在我们公司2者都划分为理赔人员1.这工作老实说要有一定的法律基础，起码要把你所在的公司上百个险种的条款熟悉。
尤其是具体的赔付比例。
2.待遇的话看你所在的城市和公司级别。
一边地级市公司就2K-3K左右，奖金随公司业务发展而变化，好的时候1个月7K也能拿到。
基本保底年收入一年也就3-5万吧。
工作时间的话我们这边是周末和中午大厅每个部门必须有人在。
但理赔人比较多，都是轮着来的，一般1星期中午值1天班，1个月值1天周末。
3.前途的话，你有关系就会很快。
没关系就脚踏实地的，关于自己所在岗位的职称一定要评上，这样你升职就要快点。
还有你说的那个中级理赔员可能是各个公司自行组织考试的，也就是说在公司内部有用，去了别的公司可能不认，但可以加深印象。
空乘专业的招生要求有哪些
面向全国招收应、往届初、高中毕业生或同等学历者（含职高、中专、技校、艺校），年龄15——22周岁，需面试、体检合格。
报名条件： （1）五官端正，肤色好，身体健康，身材匀称，性格开朗，举止端庄； （2）身高要求：初中：女身高要求160cm~174cm；男身高要求170-185cm； 高中：女身高要求162cm~174cm；男身高要求172-185cm； （3）体重要求：体重（kg）=「身高（cm）-110」±「身高（cm）-110」×10%； （4）视力要求：眼球无变形，无色盲、色弱、斜眼，矫正视力1.0以上； （5）面部、颈部、手部无明显疤痕， 肤色好，无久治不愈的皮肤病； （6）口齿清楚，普通话流利，英文发音基本准确，听力不低于5米； （7）行走正常无明显的内、外八字； （8）无精神病史及癫痫病史，肝功能正常，无肾炎、传染病及各类慢性疾病； （9）无犯罪史，无严重违纪史。
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首先 在以下情况应该推行HR三支柱模式： 1） 复杂度：三支柱模式将HR的角色一分为三（BP, COE, SSC），这意味着专业分工加深，因此，更适合规模较大、业务复杂度较高的企业，这些企业需要通过专业分工，提升事务性工作标准化和自动化，让HR团队更多聚焦增值性工作；对于规模较小的企业，HR团队人数较少，更需要通才，分工过细反而带来麻烦；当然，三支柱的理念在中小企业依然可以贯彻，笔者服务过的一个快速成长的中小企，公司规模几百人，HR团队十几人，为了确保HR运作模式具备可延展性，已经开始在HR团队中划分一个小团队，负责发薪、入职等事务性工作；并挑选比较优秀的人才同时兼政策制定和关键部门BP的角色。
2） 准备度：人力资源转型是系统性工作，涵盖HR组织管控，HR共享服务中心，流程再造和IT实施及HR能力提升等领域，项目立项必须赢得决策层的支持。
这需要“天时”和“地利”，“天时”意味着公司存在变革时机，“地利”意味着有强烈变革意愿和能力的HR领导者。
其次. 顺利实施： 很多人希望能够用成本、价值、效率等量化指标来衡量成功，但实际上要花非常长的时间才能实现，例如，IBM是业界最早推行HR共享服务的公司之一，实现人力资源支出降低50%花了15年。
因此，在转型的过程中要密切管理“业务”和“HR”两个利益相关群体——即两个使能，才能确保初始规划成功落地。
1）使能业务：对于高速成长的中国企业来说，人力资源转型不亚于在高速行驶的汽车上换轮胎，因此转型必须贴近业务，关注速赢；例如笔者的一个客户选择了在全面推行个人绩效管理这个时机试点HRBP——由于全球业务高速发展，不少年轻的管理人员跑步上岗，成熟度不足，急需HR的专业辅导；HRBP采取“指导员配到连队”的方式，在研发体系进行试点，一年时间200名HRBP完成了对5000个基层主管的辅导，当年业务对HR的满意度达到了84%。
2）使能HR：这包括“硬件”和“软件”两个方面的使能。
“硬件”意味着帮助HR用更聪明的方法交付重复性的工作，这需要流程简化、标准化、自动化，让HR能够从事务性工作中解脱出来。
例如笔者的一个客户，被称为HRBP的这群人有超过30%的时间在收数据、填表格、回答员工的问询，不少BP都困惑于自己“名实不符”。
总的来说，推行共享服务中心在HR团队内部是非常受欢迎的一件事，而业务从HR向共享中心转移是一步一步实现的，需要持续做好沟通和变革管理。
“软件”意味着帮助HR进行能力升级换代，也意味着更加清晰的职业发展通道——COE和BP团队更加清楚公司对自己的能力要求和发展方向，但划归SSC团队的HR可能会很沮丧，我的工作到底有没有前途
这可能是SSC实施最常见的问题。
一种方法由认可这种发展机会的人担任，例如笔者的一个客户SSC事务处理人员由派遣类员工担任（管理人员从中高级HR中选拔），另外一个客户从银行、电信等行业招募有呼叫中心经验人做服务代表；另一种办法是工作丰富化，例如在呼叫中心及各个事务处理团队之间进行轮岗等。
最后，应对难点： 1）跨支柱整合：专业分工模式都会遇到一个问题，即不管如何梳理，还是会存在灰色地带，如何确保三支柱之间无缝衔接而不是互相指责
这就需要粘合剂，例如IBM在2008年开始推行两顶帽子（Dual Hat）的模式——一个VP同时兼任一个BU的BP负责人和一个COE负责人；笔者的多个客户都会在公司、BU及国家层面组建HR领导团队，通过定期会议的方式处理跨支柱事宜。
2）HRBP的业务敏锐度：HRBP对于展现HR的价值起到关键作用，但是从实践经验来看，超过一半的公司BP推行不成功，核心原因是缺乏业务敏锐度——这项能力如果没有业务经验很难培养。
为了解决这个问题，华为和阿里巴巴等中国领先企业比外企更有决心——直接从业务主管中挑选HRBP，为了确保优秀的业务主管愿意转岗，HRBP都定位为部门的二把手，并通过有效的发展手段帮助他们快速掌握HR专业知识。
3）COE的一致性和灵活性：COE团队推行对于平衡管控目标和业务需求至关重要，因为这个团队负责制定政策、流程和方案。
“在统一框架下的定制化”这个原则说起来容易，做起来难——BU很可能会因为丧失政策制定权，又对总部能力产生质疑而挑战变革的必要性。
对于这一点，笔者的一个客户先通过一个职责界面较清晰、能力最强的COE进行试点，起到示范作用后再推行到其他COE；IBM在2010年后在三支柱之外建立IST（Integrated Service Team）组织，向上充分把握COE制定的政策，向下贴近业务，帮助各个国家的BP实施全球政策和方案，对人力资源部门支持全球整合公司的目标起到关键作用。
4）流程和IT系统的化繁为简：“化繁为简”——这是苹果公司成功的秘诀，也是HR成功之道。
简单的问题复杂化是简单的，复杂的问题简单化是复杂的。
很多公司出于各种阻力，不愿意最大程度地实现一致性，导致各个BU、国家流程和IT系统高度割裂，缺乏可延展性——有的时候HR自己都解释不清楚为什么有那么多流程、系统，更不要说业务会有耐心接受这一现实。
笔者的一个客户在规划阶段就明确了“One HR”的使命及“简化、具备可延展性”的目标，设计全球统一的流程，并将各地三十多个HR应用系统简化4-5个；为了打消各个国家“我和别人不一样”的顾虑，总部HR到主要国家召开系列研讨会，讨论全球的流程和系统推行到某个国家可能遇到什么问题，对于那些的确存在必要性的才允许保留本地的个性方案。
帮忙翻译篇文章 十元
在过去的两年中,一些主题领域中的伦理产生更多依从性和兴趣,而引发更多的问题和关注的话题,比公司culture-and理所当然。
合规管理与伦理军官有理由担心新的重视文化。
对许多人来说,这个词本身就像空气:它的存在,这是至关重要的,但是很难形容,还是去做。
虽然这是事实,企业文化的长期以来被公认为一个临界冲击的效力,坏的文化compliance-the格言是王牌,例如,最近几个known-until负责制定并维护一个道德的企业文化。
这是开始改变。
但依从性和伦理军官有很大的影响力、资源或盟友做必须做的事吗?他们到底是什么应该怎么办呢?目的是什么?哪些特定的行为所需要的吗?在这篇文章中,我们将研究具体步骤,并与伦理的人员可以评估和改善他们的企业文化。
我建议,我们现在的初期阶段,评估:建立过程来确定你当前的企业文化。
在第二部分,在随后的问题,我们提供一个循序渐进的过程,影响到您的文化已经在你的合规和道德行为。
控股公司和个人负责 保罗Fiorelli在最近的文章,在森林法律评论》(2004年秋季)总结了越来越多的规则和指南,指的是道德和企业文化,现在被用来持有公司和个人负责。
证券交易委员会,国会,监管者,宣判委员会,纽约证券交易所、司法部、信用评级机构和其他人都参与到这个话题。
例如,考虑的只是最近的三个商业新闻的头条新闻。
2005年2月8日——在判决,对政府的试验阶段,美国律师Qwest主管在争论中,为实施法律最大,指的是企业文化的延续,督促员工所做的事是十分必要的,打或超出收入的目标。
2005年2月11日,标准普尔的评级服务降级倍力健身俱乐部控股公司的信用评级部分由于倍力的审计委员会的发现为前任CEO和首席财务官造的文化。
2005年2月17日,查尔斯王子,花旗集团的首席执行官,宣布了一项“同理心”计划,更好的排列和声誉的伦理现有的企业文化。
每个组织一个现有的文化。
对大多数人来说,值得庆幸的是,现有的文化,同时含有一些不良因素,主要是在良好的状态。
这项任务,因此,并不是创造或发明了一种新的文化,但如何找出存在需要改进,评估,制定一个工作计划并组织实施。
这似乎是显而易见的,但诱惑有力跳过开头,随即付诸于行动计划和执行。
太多的组织认为他们知道他们的文化。
通常他们认为它可以归结为一个口号,如:“我们有文化的创新”或“我们的。
”有人认为来看文化价值观充分代表他们独特的文化陈述。
最理想的情况是,你应该表达出一种价值声明你的“共同的价值观”,同样,一个简明的描述你的企业文化。
但是不要以为它。
你也不应假设你的意见或看法的高级管理更加准确地描述了现有的企业文化。
第一步:描述你现有的文化 这可能是最好的,你先抛开偏见。
和你价值声明,你需要在你直接从员工的组织。
有多种方式收集这个输入,包括调查、焦点团体访谈,并正式和非正式。
运用多种方法,但要记住,你的目标是确定哪些人真的想组织,激发了他们,他们相信有奖励行为和惩罚,什么是“潜规则”,每个人都知道。
因为这个原因,访谈与焦点团体座谈的方式是迄今为止。
你的存在的企业文化是主要的员工从一个世代传送到下一个通过企业的故事和非正式制度的价值随着时间的推移,传达你需要去探索这些故事和非正式制度。
当考察企业的故事,别只专注于成功的官方公司历史和民间传说,尽管它可能有一些兴趣。
相反,考察旅行的故事,目前在公司内的小道消息。
有一个模式类型的故事能够存活下来的最长的和旅游最远的吗?员工似乎只是太愿意相信一篇关于企业高管的额外补贴,即使是不正确的?或者是关于公司的优秀作品,慷慨和社会责任第一在人们的脑海中吗?最重要的是,你必须决定什么课都来自于这些故事。
如果一个高级执行官已被解雇,是说,有一种道德侵害,这是其加固“我们做生意的方式来”,或者是人们对此感到惊讶,并怀疑它到底是什么”。
” 超越的员工 你可能想要超越你的当前的员工。
为了获得更广阔的角度考虑,包括以前的雇员,前合规和伦理的军官,供应商,顾客、竞争对手和第三者已处于观察你的组织。
他们都讲故事,可以帮助你填写完整的图片。
如果你选择包括第三方审核,专注于你的第一手故事,具体,在他们看来,你tell-not公司的声誉。
你可能不准确反映出你声誉当下文化。
相反,你的声誉可能遭受的公共关系和营销,或由学术案例研究,不再相互联系的。
后者是极其常见的如案例研究涉及到公司的社会责任。
这样的情况有一个长的学术保质期。
另一种方法来评定你当前的企业文化,以确定什么员工和别人认为你的道德行为背后的动机。
他们相信他们只是试图“遮盖”公司的审查,并且符合法规遵从要求吗?或者他们视他们为工具,帮助他们实现商业目标在伦理的路吗?调查可以帮助你。
一个公司要求员工来回应说:“我会得到更多的批评,因为违反伦理原则并不比最后期限,否则目标。
”另一个问道:“这是安全的观点…真或假的? 这和类似的问题,可以提供有价值的数据来补充访谈与焦点团体。
你是否雇用、焦点团体访谈、问卷调查、或任何具体的问题,如下列应该包括为了能洞察员工的信念。
——是压力进行合理吗?有时很难——是提问或引起人们的关注?合规、伦理—甚至法律问题的情形或边缘化过吗?坏行为——奖励或者容忍吗?有密切联系——之间的性能和奖励吗?短期的想法主宰,吗?员工充分识别——与股东利益?充分理解和员工——关心顾客的需要吗?——是优质的产品和\\\/或服务一个高优先级的吗?骄傲是员工的产品和\\\/或服务吗?他们是骄傲的组织吗? 留意亚文化群 通过提问和讨论一幅画会开始出现了。
但是当你试着把你的企业文化为重点,不要以为只有一种文化。
它通常不是那么简单。
复杂的组织可能有许多的亚文化群。
开放、创新文化在研发不会同你更多会计文化rule-bound。
一个成功的组织的需要。
另外,在寻找亚文化群,创造有效的合规障碍以及临床应用,但可能对促进和提高你的努力中有所收获。
作为一个例子,后者,你会发现一些employees-in市场及销售,或在不同区域locations-are特别是社会。
他们喜欢聚在一起讨论,具有较强的独裁债券。
对他们来说,这是一个定义属性特征的亚文化群。
如果你忽略了这个和坚持这一组分别在网上依从性和参加训练,你可能会发现伦理,他们拒绝了它作为“无效”。
唯一的训练,可能对该集团discussion-based工作,你可以能够提供相同或更少的成本。
存在为公司创造了有趣的挑战亚文化当中。
当你确定越来越多的亚文化群你得到的能力,以提高效率的微调您合规和伦理的程序。
你不仅可以提高效率,但你的训练可以定制你的通讯或甚至方法,让你的内部报告。
一个总部设在美国的、多样化的控股公司承认当初他们包围着各种各样的文化组织。
他们的方法,就是把广阔的参数,建立通用的目标,但是后来他们转到当地的管理者,并给他们权力、资源和激励创造价值、培训和其它语句,最适合他们的独特体系。
但是在某种程度上增加了成本就将超过投资的回报率亚文化的定制。
最终,你的风险及损失的组织破碎的社团的身份。
今天,大多数的错,对忽视亚文化群推出“一刀切”的项目。
正确的平衡将独特的各组织。
寻找线索 当确认您的企业文化,记住重要线索通常用海关和程序包括接受的服装、仪式和庆典、会议上,那里的人们坐在protocol-who。
即使你的设备的布置和家具可显著。
在豪华的办公室是高管隐蔽在一个单独的地板和执行餐厅和保留停车吗?有团队工作和公司之间的相互作用或他们在“粮仓”吗?最重要的是,你必须探讨这些问题都被员工。
不要忽略了一些小事情。
甚至是动态的午餐可以说明。
举例来说,一个公司的首席执行官,这一事实午餐经常参加雇员在餐厅被作为证据,证明他的谈话的时候,走到公司的信奉的价值观、对外开放的尊重,和公平。
在他的影响,午餐的习惯远远压倒了内容的“全球网上。
”最后,一个关键因素,确定你当前的企业文化,研究如何决定。
那些带有重量吗?哪里是电力吗?权力中心将有可能也扮演了重要的角色在确定的文化。
步骤二:评估你的企业文化 一旦你有一张你当前的企业文化,你会想要评估和确定一个行动计划的要求。
当然,文化是非常难以评估。
你如何评价?你怎么衡量你的文化对吗?与同伴组织有一些标竿有限的价值,但不幸的是大多数组织是在早期的评估和企业文化建设伦理。
有研究,特别是在管理文献,确定共同的元素,成功的组织,并长期这些可以是有益的。
明确的标准,然而,达不到的地方。
这无疑会改变的主题来讨论的企业文化是在最好的实践更经常地在基于点对点的会议,交流。
从测量你的文化对同侪团体可能很困难,一个更好的方法是一个循序渐进的诊断测试你的文化的要素的“有效的合规和伦理”项目包含在美国量刑指南为组织。
众所周知,修改后的指南”现在状态,有效的合规和道德程序……一个组织的文化,促进组织鼓励道德承诺遵守法律。
”的指导方针进一步强调以满足这个规定,组织必须至少七个步骤、实施”的关键要求加进行风险评估。
你应该循序渐进的元素的指导思想和在每一步,问问你当前的文化,提高你的合规努力或减去从有效的实施。
一些具体的建议已经走在前面的段落。
本文的第二部分,我们将会提供一个更详细的计划进行这按部就班的评论。
但是在目前,考虑以下附加的建议。
从下面的观点 当评估文化的影响,包括高级领导的委员会和首席执行官,开始从下面的观点。
在顶部固然重要,但更重要的是如何在整个组织内的语气共鸣。
一些总裁相信一切必要的是让他们说正确的事。
你需要去问:“什么是真的被听见吗?”为例,真诚,强烈支持合规管理与伦理的首席执行官的可能,不幸的是,成为第二猜到,由雇员over-analyzed。
他们试图“阅读字里行间,得出这样的结论:“在当前环境下,他不得不说那些东西。
”,在这种情况下,而不是提高合规演说可能只会进一步边缘化,你的努力中有所收获。
这尤其当员工所收到的信息:伦理是口头上,但工资、高管薪酬激励systems-including perks-recent促销活动,并与压力,以满足季度目标强调“不惜一切代价取得胜利”的文化。
简言之,你需要了解这个消息从高层领导实际上正在接受和理解。
第二,你还想要你的高级管理团队为贵公司的最重要的亚文化群。
是你的高级领导包围着,想请他们下属?他们是孤立的吗?当问题发生时,第一反应归咎于他人吗?坏消息是如何得到?有一种文化的恐惧,进一步扼杀弗兰克反馈?合规管理与伦理是尊重和理解为一个商业资产,或者是贬低为必要之恶吗?在这个指南,雇佣的实践、激励和其它人力资源职能也必须作一综述。
这些问题会有一个关键因素的企业文化。
你有发达的招聘和选择方法筛选以确保新聘人分享你的价值观,将有助于促进文化的类型,你正试图维持吗?每个人都在招聘过程中,他们应该知道什么属性?第三步,过去的行为”的方针,要求不符有效合规和道德程序”时应考虑聘请或促进个人进入位置与“实质性的权威。
你确定标准进行评估吗?你的绩效考核制度和激励计划加强理想的价值观和文化,或者他们破坏?一个循序渐进的评估文化的量刑指南是一种有用的方法,但最终会是不充分的。
你可能想考虑一项雄心勃勃的计划。
最终的目标是到你的文化创造和维持一个企业文化成就远比仅仅是提高你的合规和伦理的程序。
此外,你应该努力建设企业文化的理解是一种战略、经营的资产。
它应该与你的业务重点以这样一种方式,提高了成功的同时,确保商业目标时,你是真正的价值。
你应该是一种文化之源,骄傲和灵感的热情,保护投资者的合法权益,为你的员工和顾客。
应该鼓励道德想象和创造性的决策。
它可以帮助建立的承诺和忠诚,是一种积极的刺激的成长和个体的发展,不仅仅只是一种手段,以检查。
大专及以上学历,财务相关专业。
有效的沟通和表达能力。
解决问题的方法。
适应变化的能力。
