关于质量管理的论文
法律责任是一定有的，但究竟是民事责任还是刑事责任得看案件详细情况
请问:二战日本7名甲级战犯,各在中国犯什么罪?和指导过那些较大的战役!
七个人因为战争罪和违反人道罪而判决绞刑。
他们于1948年12月23日在池袋的巣鸭监狱执行死刑。
东条英机，陆军大将，日本前关东远征军指挥官、前陆军大臣、前首相。
板垣征四郎，陆军大将，日本陆军大臣、前关东军参谋长、前中国派遣军参谋长。
木村兵太郎，陆军大将，前驻缅甸日军总司令。
土肥原贤二，陆军大将，特务、日本陆军参谋本部军官。
广田弘毅，男爵，日本前首相。
松井石根，陆军大将，日本前华中派遣军总司令。
武藤章，陆军中将，日本前第十四师团参谋长、前陆军省军务局局长。
《金色的记忆》观后感600字
长大导航金色记忆观后感600字今天，我们观看了一部电影——《金色回忆》。
它所给我们讲述的是一位高中男生梁晨是学校的风云人物，不仅成绩突出而且是篮球高手，他组织的球队因为推崇“无兄弟不篮球”那句话而取名“兄弟连”。
自从升入高二，“兄弟连”面临解散，因为随着功课的紧张，家长们全都反对他们训练。
“兄弟连”于是连跟家长签下军令状：成绩下降就不再训练。
这时一个消息让家长暂缓执行禁令：“兄弟连”击败另一支劲旅“闪电队”，将代表学校参加市中学生篮球联赛。
如果夺冠高考会得到加分。
“兄弟连”一路过关斩将杀入决赛，成为校园英雄。
为此，高一女生江依然在死党初蕾的影响下，也迷上了篮球，决赛前夕她送给梁晨一座他投篮的雕像。
决赛上，“兄弟连”在比分落后情况下顽强将比分追平，赢得全场热烈掌声。
最后时刻，求胜心切的梁晨一个失误让“兄弟连”错失冠军。
梁晨难过自责，“兄弟连”却安慰他－－打球不是为加分，是为“兄弟连”永远在一起。
我看了这部电影，觉得好朋友之间就应该互相支持、互相帮助。
还有影片中男主角与老师的谈话中有一句话让我启发很深：遇到困难，我们要面对困难，克服困难。
这句话将成为我以后的座右铭。
不管学习有多少艰苦，我也要克服它，努力向上。
在我们小学时代，也会碰到很多困难与问题，需要自己、老师、家长三方面的共同努力与支持，默契与配合，三点都很有效的做的很好了，我们也就会有一个很美好的人生。
——————这部影片讲述的是一个酷爱篮球的男孩梁晨，在高中期间一些关于亲情、友情、师生情的故事。
梁晨是学校的风云人物，成绩不错，而且还是篮球高手，他组织的一个篮球队叫做“兄弟连”。
但是在迎接一场篮球比赛和高考时，他的“兄弟连”却接二连三地迎来许多的困难，让“兄弟连”不知如何是好。
影片中有一次梁晨和他的妈妈吵了一架，母亲在睡觉时梦见了儿子对妈妈的好………这小一段让我感觉到了。
无论父母怎么批评我们，疼在我们身上，更疼在父母心里。
最后一次篮球比赛上，“兄弟连”与对方队伍一起约定——下一站，大学见。
这让人非常感动。
这部影片给我的影响是：我们应该对自己提出严格的要求，但也不要太严格，不让自己犯下任何的错误，这样是不对的。
我还感受到了父母对我们的爱，还感受到了其他家人，朋友，老师对自己的关心。
《金色记忆》观后感——五（3）班 张至怡今天，我们学校组织大家看了一部叫《金色的记忆》的电影，说的是一个关于球队的失败与成功的故事。
“兄弟连”球队一开始和别的球队比分不分上下，可到了最后几秒钟时，以一分之差输掉了，队员们非常伤心。
眼看就要考试了，他们却还沉浸在输了比赛的失落中，后来经过老师的开导，队员们学会了在练球中学习，在学习中练球。
下一唱的比赛开始了，经过努力的“兄弟连”终于在最后取得了胜利
看了这部电影，让我懂得了：成功不是轻而易举就能获得的，是经过千万次的努力才拥有的，就像“兄弟连”那样，经过队员们的共同努力，最后取得了胜利，我想，在今后的学习中，也要像他们那样，做一个不怕失败，努力的学生
《金色记忆》观后感——五（3）班 周虹宜这次，我们学校组织大家看了电影《金色的记忆》，故事说的是：在一个学校的高中部，有一个篮球队叫“兄弟连”，口号是“无兄弟，不篮球
”在他们的学校，女生各个都喜欢篮球。
我看了这部电影感到应该要好好学习，因为电影中的男主角就因为打篮球和他的妈妈闹矛盾，因此，他和他的“兄弟连”都被禁止了，就因为失去信任，“兄弟连”曾想过解散。
这部电影给我留下了深刻的印象，我现在还不明白为什么叫“金色的记忆”我想，可能是在高中时留下的美好时光吧
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企业目标管理失败的原因?
管理的关键的管理是将目标分解，，执行，协调，检查和考评。
因此，目标管理方法没有达到应有的效果应该着重从以上几个方面进行考察，思考各个环节的科学性及合理性。
在对中国企业的分析中。
以下几个方面是导致目标管理失败的主要因素：1．目标分解发生变形兵法云：“上下欲同者胜”。
对于企业而言，有明确的战略和公司总体目标固然重要，但如果总目标没有有效分解，没有真正落实到每个人，或者即使落实到每个人，但已经走样变形，那就不可能实现“上下同欲”，从而赢得胜利。
由于中国对外开放的时间较短，在吸收外国的先进经验时，应用上还欠成熟。
因而，我国的企业在分解目标时对整个公司的目标体系缺乏系统考虑，常使目标发生变形。
这样，即使员工再努力，但劲儿不能往一处使，企业的整体目标仍完不成。
我国家电行业经常出现的“战略稀释”现象，就是目标分解发生变形的有力证据。
2．只注重定量目标企业制定的目标大部分以定量目标为主，缺乏定性目标。
但是，数字目标往往不能反映公司最主要的东西，而且很难制定合理准确的目标。
并且，如果制定的目标超过了系统的能力，强制人们实现该目标，那么其后果是可想而知的——透支企业资源，打破企业资源分配的平衡。
以广东标致为例。
标致是最早在中国投资建厂的国外汽车品牌之一。
早在1985年标致就开始与广州汽车制造厂合作生产标致505系列新车。
广东标致以目标管理为导向，过度关注定量目标的实现，也曾以“站立的狮子”微标一度占据了中国轿车16％的市场份额，但好景不长，没过几年便出现了水土不服的局面。
在奋斗了12年之后，始终水土不服的标致不得不于1997年黯然退出了中国市场。
3．目标变动的度把握不适当目标实质上是一种计划。
既然是计划就应该有一定的灵活性以适应外界风云变幻的市场环境。
如果不把影响目标的一些环境因素考虑进去，目标管理就成了畸形管理，有效控制也只是纸上谈兵。
但是我国部分企业对目标变动的度把握不当，很容易走向极端。
有些企业目标变动过于频繁，一方面使员工不清楚企业未来的发展方向，也看不到自己未来的职业生涯，失去了努力工作的动力；另一方面使企业最初的战略目标成为一纸文书，被束之高阁。
另外一些企业则恰好相反，目标缺乏弹性，天真地认为最初制定的目标完美无缺，是包治百病的灵丹妙药，可以以不变应万变。
这样的企业结果可想而知。
4．目标不清晰企业目标不清晰最常见的情况是有总体目标，但没有具体的目标，企业谈得最多的就是来年的销售额、利润要达到多少等目标，却没有规划过具体的目标，如成本如何控制、销售费用如何投放、营销部门是要增加人员还是通过培训来提高人员的水平，这都没有具体的方向。
说白了，这种目标完全是一种口号，没法具体指导企业的工作。
以前几年轰动饮料行业的健力宝事件为例，健力宝公司过度关注投资战略、概念炒作，却忽视了市场、营销渠道等方面的具体建设。
结果使健力宝公司一度陷入发展的困境。
5．授权不合理中国企业因为经济、政治、文化等历史原因，集权做的很好，企业的稳定性高，但过度的集权使得企业没有活力，没有生机，难以在市场经济中生存与发展。
分权，能给管理带来更多的挑战。
改革开放后，我国企业在分权上进行了探索，并且已取得了一定的成效，但由于历史的原因还存在部分问题，这主要体现在二个方面：其一，没有充分授权。
没有授权就谈不上目标管理，实际上，目标管理和授权是统一的。
但是，我国的管理者受传统文化的影响，还存在着部分官僚主义的思想，在下放权力时担心完全下放权力会削弱自己的地位，便保留部分权力；另一方面，管理者在下放权力时没有考虑到受权者的技能和资源，只下放权力，而不提供受权者实现目标所需的指导、培训和资源。
6．授权后缺乏工作追踪德鲁克大师的目标管理在全球普及甚广，但实施中却有很多企业走形变样，其中一个痼疾就是工作追踪很差，在中国企业表现的尤为明显。
工作追踪是在给人充分授权的情况下，让下属在按照自己的想法做事情的基础之上对员工的行为进行的追踪，看其有没有偏离目标方向，如果偏离及时对偏离情况进行评估并将评估的信息反馈给员工，然后采取一定的措施保证员工按照以前设定的目标方向前进。
但在中国的企业中，上级在授予员工一定的权力后，便万事大吉，对员工以后的工作进展情况不闻不问，全凭员工自己做主，待到目标偏离到无法纠正的程度时才意识到，但已追悔莫及。
有的企业虽然有工作追踪，但追踪的方式错误，他们不是追踪目标，而是追踪员工的实现方式，对员工的行为指指点点，极大地伤害了员工的感情，结果适得其反。
7．不能正确把握目标管理的周期目标管理的周期即目标的时间，主要与企业的生产周期和运营周期相关。
目标执行的时间越长。
越带有战略目的，目标执行的时间越短，越与战术结盟。
准确的把握目标管理的周期有利于目标准确、有效、快速的达成。
但是，我国很多企业连自身的发展周期都难以确定，更不要说目标管理的周期。
这在IT企业表现的尤为明显。
在经济全球化的今天，IT业变化迅速。
今天还风靡一时的技术在明天就成了昨日黄花。
因此，我国的IT企业经常出现“今天发展势头凶猛明天就‘名落孙山’”的局面。
8．过于关注考核我国企业不能深刻理解目标管理的内涵，将考核视为实现目标的有效手段，认为只要考核做的好，目标自然而然便会实现，过于关注考核。
目标管理中给员工制定的任务在企业财务年度后期实际上成了考核员工成绩的标准。
这容易使员工产生一种错觉：过程不重要，结果才是最重要的。
